领导心理07定含图.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,心理学与领导艺术,陕西教育学院教育系 刘如平,联系方式：,029,85370080,029,85336891,电子邮箱：,lrp6891,管理学：技术系统，注重研究制度建设、数理模型、,计量方法、计算机应用。追求科学化、,管理科学 法制化、量化,两大支柱,心理学：社会,心理系统，注重研究个人动机、群,体心理、领导行为、组织发展。追求人本,化、艺术化、智化,讲座提纲,领导者的角色定位,领导艺术,一、领导角色定位,布莱克,.,莫顿的管理方格图,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,高,1.9,型,俱乐部式管理,9.1,型,任务管理,关,9.9,型,战斗集体管理,心,人,1.1,型,贫乏管理,5.5,型,折衷式管理,低,关 心 工 作,高,为,9.1,型,领导者画像,（,任务管理,）,特征：喜欢控制、统治和支配，按自己的方式行事，迫使别人接受,他的思想、意见和主张，并命令别人跟上他的步伐。,决策：希望自己所做的决策被当作是不可改变的。,信念：即使有时不得不得罪人，也要坚持自己的观点、意见、态度，,认为这比遭到挫败或以其他形式承认失败好。,冲突：当发生冲突时，设法使它停止，或使自己获得有利地位。,性情：当事情有点不对头时，进行自卫、抵制、反驳、辩解。,涵养：当别人不顺从他的意志时，视为障碍，喜欢猛烈地打击。,努力：把搞好工作作为取得成就的手段，强迫自己和别人拼命干活。,为,9.9,型,领导者画像,（,战斗集体管理,）,特征：既是首创行动的发号员，又跟着跑到底，让别人从中体会到他的自,信和力量，感召和带动别人。能在充满不确定性、紧张和危机的情,况下采取正确而有效的行动，工作既有连续性又有创新精神。,决策：重视观念、意见、看法的质量和实际效力，而不计较是自己、别人还,是大家讨论得来的，他感兴趣的是得到最佳决策。,信念：有坚定明确的信念，但不拒绝别人的合理意见。,冲突：当发生冲突时，试图寻找原因并进行研究，设法从根本上彻底解决。,性情：很少发脾气，甚至在感到恼火时，也能克制自己。,涵养：能适应各种环境，即使受到压力，仍能保持幽默感。,努力：以旺盛的精力去干并带动别人。,为,5.5,型,领导者画像,（,折中式管理,）,特征：想成为一个地位牢靠受欢迎的人，同时避免成为受排斥孤立的少,数派。最关心自己的威望，希望取悦多数而平息少数，追求比上,不足、比下有余的中游水平。,决策：探索虽不完善但多数人认可的决策。,信念：当别人持有不同意见、主张时，用折中的解决办法来迎合别人。,冲突：当发生冲突时，找出适应别人的解决办法。,性情：在紧张的情况下，对于如何迎合他人的期望感到没有把握，因此,而焦虑。,涵养：他的涵养使别人支持他或他的主张。,努力：力求保持稳定的步伐。,为,1.9,型,领导者画像,（,俱乐部式管理）,特征：重视温暖而友好的关系，为了得到人们的欢迎和拥戴，他恭,敬而热切地讨好他人。过多地注意社交目标而忽视工作目标。,决策：支持那些能增进良好关系的决策。宁肯采用别人的意见、主,张和思想，而不愿推行自己的。,信念：优先考虑他人的意见、态度、见解，常常以牺牲自己的观点来,获得别人的谅解和认可。,冲突：避免引起冲突，但当冲突已出现时，设法缓和矛盾，平息不,良情绪，使人们继续和睦相处。,性情：以温和而友好的方式对付可能产生不和的紧张局面。,涵养：他的幽默使人的注意力从严肃的方面转移开去。,努力：宁肯支持别人，也不愿主动采取行动。很难进入正规的正面 领导。,在他的领导下，不论是从长期还是短期，工作效率都不可能高。,为,1.1,型,领导者画像,（,贫乏管理,）,特征：既没有支配工作环境的意向，也不想受这一环境中人们的,喜爱和好评。所求不多，所给也甚微。,决策：无所谓地接受别人的决策。,信念：与人与事无争，很少表达信念，避免参与任何一方。,冲突：当发生冲突时，保持中立或置身局外。,性情：由于保持不卷入，从来不激动。,涵养：性格是没有棱角的。,努力：工作维持在最低的可容忍的水平。,你比较像哪种领导风格,?,你更向往哪种领导风格,?,管理者 领导者,制定计划和预算,设定方向,组织和调控人员,团结成员,控制和解决问题,激励和鼓舞,近期目标,远期目标,关注于系统和结构,关注于人,询问如何和何时,询问什么和为什么,复制和模仿,起源和创造,维持,发展,正确地做事,做正确的事,重视 重视,你的工作偏好？,应该如何优化？,要达到组织的最佳效果，领导和,管理同样重要。,在理想的情况下，所有的管理者,都应当是领导者。,权变理论,领导应随,环境,而变（费德勒）,基本思路：,依据领导环境不同而采用不同的领导方式。,绩效,高,任务导向,关系导向,低 有利情景 中等情景 不利情景,八种情景类型：,1 2 3 4 5 6 7 8,上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差,任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊,职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,权变理论,领导应随,员工,而变（卡曼）,基本思路：,依据员工的“成熟度”不同而采用不同的领导方式。,工作成熟度：员工的知识和技术水平。越高，越不需他人指导。,员工的成熟度,心理成熟度：员工工作的意愿和动机。越高，越不需外力推动。,员工的成熟度与领导者的领导方式相结合，形成四种适宜的对应关系。,员工成熟度,不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟,低能力 低能力 高能力 高能力,低动机 高动机 低动机 高动机,领导方式,命令式 说服式 参与式 授权式,高工作 高工作 低工作 低工作,低关系 高关系 高关系 低关系,二、领导艺术,决策艺术,用人艺术,协调艺术,心理帮助艺术,决策艺术,一、问题归属,群 高关心 高关心,众 低质量,2 3,高质量,1,、下属处理或领导随机决策,关,2,、交由群众决策,心,1 4 3,、领导者与群众共商,程 低关心 低关心,4,、领导者决策或专家决策,度 低质量 高质量,问 题 质 量 水 平,二、决策控制,1,、群体决策的特点和利弊,无反应决策（群体沉默）,权威决策（领导专家说了算）,常见方式 少数人决策（少数人说了算）,多数人决策（投票决策等）,共同意见决策（求同存异）,一致意见决策（异口同声）,高质量信息加工,优势 多种备择方案,高接受度、承诺度,理性化所做决策，无视相反意见,小团体意识,对少数派施加压力,掩饰错误或回避沉默,不足,“一致意见”错觉,极端决策,冒险偏向 规范压力,保守偏向 责任分散,2,、参与决策的形式,（,1,）参与的多种形式,方式,1,领导者运用手头信息，自己作出决策。不参与,方式,2,领导者从下属寻求信息，但自己作出决策。下属可以不知道决策情况。,方式,3,领导者与个别下属 分享信息，听取他们的意见和建议，随后领导者自行决策。,方式,4,领导者与下属集体讨论问题和情况，征求意见和建议，随后由领导决策。,方式,5,领导者与一位下属共同讨论与分析问题，达到双方满意的决策，,方式,6,领导者把问题授权给一位下属，并提供信息，让其独立决策。,方式,7,让下级集体知道问题，并一起提出、评价可供选择的方案，取得共识。完全参与,（,2,）容易出现的误区,不让参与或形式参与。认定群众没有参与意识和参与能力，或只是初期参与，浅层参与。,不顾实际情况滥用参与。不考虑群众参与的现实条件：如有无充裕时间，群众的参与需求,和参与能力，收益与消耗的对比等。,3,、领导者决策的程序和有效性,（,1,）决策过程,设置决策目标,规定限制条件,六个步骤,拟定和分析各种备择方案,确定可能的风险、危机及对策,反复比较平衡、选择最佳方案,作出反馈,（,2,）决策有效性,决策有效性,=,决策本身的质量,执行决策的人对决策的认可度,（,3,）决策信条,一项有效的决策，必是在议论纷纷基础上作出的判断。,反面意见是最有效的刺激和启发，迫使领导者去辩驳和思考。,用人艺术,人工作行为的动力模式,工作动机,压力,需要,吸引力,工作行为,（内趋力）,竞赛 自我实现 进修、成就、价值感,考核 尊重 受欣赏、表扬、重用,纪律 交往 人际融洽、爱与被爱,惩罚 安全 人身安全、职业稳定,失败 生理 工资、奖金、休养、旅游,全员激励原则,唯贤不唯亲 扬长不就短,独立不依赖 多样不单调,完整不零碎 信任不疑惑,重行不重名 支持不苛求,饱满不轻松 严格不迁就,引力,激发,内驱力,压力,综合激励模型,（诺宾斯,1996,）,高成就需要,公平性比较,个人 工作 内在奖励 个人,努力 绩效 外在奖励 目标,主导需要,启示：,目标引导行为,1,、有效的激励机制应处理好三个关系,:,关系,1,关系,2,关系,3,员工努力 工作成绩 组织奖励 个人目标,2,、员工的公平感有赖于分配公平、程序公平、交往公平；程序公平比分配公平更有持续效应；只有在,程序公平时，人们才能接受较低水平的薪酬。,3,、最初，金钱被认为是唯一的奖励形式。后来，安全感或者民主管理，自尊和自我实现，责任、赞赏、,成就和进步，个人的成长与发展，也成为满足人需要的奖励形式。,4,、,过分突出外在奖励很可能削弱内在奖励的强度。,5,、要通过提高工作的整体性、丰富性、自主性，激发员工的高成就需要。,现代公平理论提出：,分配公平,报酬分配结果的公平性,组织公平 程序公平,报酬方案决定方式的公平性（,9,项标准）,互动公平,分配结果反馈和执行时的人际互动方式的公平性,有效薪酬计划的,9,条标准,确保努力程度与绩效、绩效与薪酬 员工对考核标准和实施有信心；,有比较直接的联系；整个计划易于理解和计算；,薪酬本身的价值受到员工的重视；有基本的最低工资；,有规范、科学的发放方法及程序；提供及时的、明确的绩效反馈；,确立可接受的、有效的考核标准；让员工参与计划的制定和实施。,干部选拔,用人之道,有德有才，优先使用,有德无才，培养使用,有才无德，限制使用,无才无德，坚决不用,干部使用,驭人之术,放手工作，推功揽过,以动至静，以敬代管,欣赏超越，软性调控,协调艺术,（一）冲突的管理,1,、冲突的利弊,传统观点：冲突带来不安定、破坏性，应全力避免、消除,现代观点：冲突并非全是坏事，有两重性,任务相关的冲突,常规任务冲突：可能对工作效率有负面影响,非常规任务冲突：可能引发深入讨论，创意,情绪性冲突,往往导致消极结果,程序性冲突,与群体工作效率呈非线性的倒“,U”,关系,结语：,一个平静、和谐、合作的群体可能变得静止、淡漠，对改革和创新无动,于衷。团体维持在最小冲突水平上，才能保持活力、自我反省力和创造力。,2,、冲突管理策略,关,心,他,人,整合风格 协调风格 现实意义：,多中取优 求同存异 五种风格既可以看作不同人在处理冲突时,解决问题,妥协风格,抓大放小 稳定的个人风格，又可看作同一人在不同,支配风格 回避风格,情况下的不同选择。,迫使顺从 被动防御,逼人就范 搁置上交,高 关 心 自 己 低,运用得当，五种风格各有价值,非原则冲突：双方回避、克制或妥协均为上策。,一方是，一方非 促其竞争或仲裁,原则性冲突 双方都有 静观其变,一定道理 促其整合、协调,冲突处理的双赢方案,承认和接受 描述 各自提出解决问题的方案,评估方案 选择最佳方案 行动 评定调控,冲突处理要诀,注重目标相容，倡导公开讨论，减少冲突回避倾向，追求建设性冲突效果。,当冲突指向自己时,(1),对他人持宽容态度，有容人雅量,(2),表现人格修养：猝然临之而不惊，无故加之而不怒,(3),做出明智反应：耐心地倾听对方，平静地表达意见,当困难与挫折来临,光明使我们看见许多东西，也使我们看不见许多东西。假如没有黑夜，我们便看不到闪亮的星辰。因此，即使使曾经一度使我们难以承受的痛苦磨难，也不会是完全没有价值的。它可以使我们的意志更坚定，思想更成熟。因此，当困难与挫折到来，应平静乐观地处理。,（二）有效的沟通,及时、准确、完整的正式沟通,正式沟通：,通过组织管理渠道进行的信息交流。,1,、正式沟通的七项原则,全员知晓沟通渠道,正式渠道通达到人,沟通渠道简短直接,沟通程序与渠道匹配,沟通主管人员胜任,沟通渠道畅通无阻,沟通信息确实可靠,2,、正式沟通容易出现的偏差,上行沟通和下行沟通易出现由于“过滤”、“夸大”、“缩小”、“曲解”而带来,的偏差；水平沟通比较随意和准确，可作为上行和下行沟通的重要补充。,健康、有人情味的非正式沟通,非正式沟通：,正式渠道之外进行的信息交流。当正式沟通渠道不畅或,出现问题时活跃。,非正式沟通的表现形式：,小道消息,主要以熟人或朋友为基础，跨组织边界传播，时间快，,范围广。,铁哥们网络,哥们朋友组成的非正式沟通网络，关系联络功能强于,信息功能，范围较小。,适当利用非正式沟通渠道，以加强沟通的灵活性和速度。,避免非正式沟通的弊端。,领导者的人际魅力,祖哈瑞窗,自己不知道 自己知道,暴,露 盲区 开放区 对方知道,3 4,2 1,未知区 隐藏区 对方不知道,低,低 反馈,1.,自我保护型,依据祖哈瑞窗分析，可把个体的沟通风格分为,四种类型,2.,自我克制型,3.,自我暴露型,4.,自我实现型,沟通风格与人的个性有关，也与沟通环境有关。,四种沟通风格,1,、自我保护型,这种类型的人在给他人反馈方面偏高，,但在对他人暴露方面偏低。他们喜欢探究,别人，进行反馈是用以保护自己。这种风,格的管理者只使用反馈，而没有自我暴露，,是假面式的沟通。由于不能打开自己的心,灵将意图和情感告诉大家，下属或许会不,相信他们。,2,、自我克制型,这种人既不暴露也不反馈，他们居于,双盲的位置，自己不扩大信息的领域，也,不希望对方扩大。他们表现出焦虑和敌意，,对他人不理睬，很冷漠。这种风格的管理,者表现出独裁者的个性，其领导下的群体，,人际交往低效，个体缺乏创造性。,3,、自我暴露型,这种类型的人多有暴露而少有反馈，,认为自己的观点有价值而他人的观点一,无是处。这种风格的管理者兴趣不在交,流，而在于自己说个没完。因此，他的,下属常常是敌意的、不安或愤怒的，他,们知道自己的领导根本不关心下属，而,只是想巩固自己的地位和威信。,4,、自我实现型,这种类型的人平衡使用暴露和反馈,的方法，达到最有效的人际沟通。他们,提供有关自己的适当信息，寻求反馈，,以建设性和非防御性的态度提供反馈。,这种风格的管理者会自由地暴露自己的,信息并收集他人的反馈，这种行为越多，,沟通的开放区就越大，交流就越有效。,学会担当三种角色,父母角色：关爱他人，去除控制,成人角色：慎思明断，去除淡漠,儿童角色：活泼率真，去除任性,心理帮助艺术,教师常见心理困扰,人际关系紧张,成就焦虑,职业倦怠,人际关系紧张,一些教师不善于处理复杂的人际关系，不能与,学生、同事、领导融洽相处，不是与同行发生纷,争，就是与学生或家长产生对抗，甚至与领导发,生冲突，久而久之形成孤独、无助、郁闷、焦虑、,自卑等不良心态。,师生关系的改进,适当地表达对学生的关爱自然真诚,积极地倾听与适度地反应,多听少说，先听后说；,不要无故打断学生的话,点头、微笑、用眼睛注视学生,设身处地去了解学生,站在学生立场，了解学生的真实感受,扬善于公堂，归过于私室,保密与承诺的适当使用,向学生承诺，替学生的隐私保密,顽石之中，良玉隐焉；,寒灰之中，星火寓焉；,是以君子不轻弃人，不轻量人。,“生命的启示”之启示,同事关系的改善,时常给予别人适当的赞美,不神话人，不丑化人，不苛求人。,重视人际间的互助关系,互助互惠，互妒互伤,弹性处理问题的态度,做必要的妥协和让步，以免小题大做,控制与疏导自己的情绪,负面情绪处理原则：,不伤害自己，不伤害他人,当我们送花给别人时，首先闻到花香的是我们自己，当我们抓起泥土想抛向别人时，首先弄脏的也是我们自己的手。一句温暖的话，就像往别人身上撒香水，自己也会沾上两三滴。因此，我们要时时心存好意。,当你愤怒或不满时,A,：当场表达,冲突或解决,B,：事后表达,缓和委婉,、于事无补,C,：不表达,内伤、压死骆驼的最后一根稻草,D,：跟第三人表达,缓解或误会升级,重要的是：不仅仅在于说话的,内容，还在于说话的方式。,我们不要在是非中彼此摩擦。有些话称起来不重，但稍一不慎，便会重重压在别人心上。,同时，也要修养自己，不要轻易被别人的话扎伤。,成就焦虑,成就,焦虑：,有些人在追求成就时，因为总,想超越他人，或者总担心被别人所超越，,情绪上常处于紧张不安的状态。,李老师，女，,36,岁，高三教师，工作,努力，争强好胜。年终评先进，满,以为非己莫属，没想到在全员投票,中落选了。心理想不通：自己做得,够好了，到头来选不上，别人比自,己差，反而榜上有名，太不公平了！,为此，吃不下，睡不着，觉得别人,亏待自己，自己在别人眼里没价值，,感到工作、人生没有意思，找领导,哭诉了好几次。,成就焦虑的危害,1,、成就焦虑者需要通过超越别人来获得价值感，因而必然常常体验到失意、沮丧、恶劣的心情。,2,、人处于严重焦虑状态时，无法正常发挥自己的才能。,3,、成就焦虑者总是把他人当作竞争对象。这样一种处事、处人的态度，破坏了自己和他人的关系，也就破坏了自己的生存环境。,4,、成就焦虑者以成就作为生活的目标，只追求有明显社会效果的事，浮躁争强，一旦做不到“最好”，就觉得生活没有意义，甚至完全感受不到生活的乐趣。,怎样消除成就焦虑,1,、认清成就不是获得生存优势的唯一途径，协调关系也是生存的重要条件。,2,、明白成就高低与生存质量并不成正比，人只有参照自己的能力和条件，设计恰当的生活目标并为之努力，才能获得良好的生存状态。,3,、珍视生命过程中的意义，发现和体验生命过程中的快乐，而不是总盯着那个目标和结果，就会减少许多焦虑。,4,、给别人得第一的机会。每个人事事都想争第一，,还,想成为别人心中的第一，,就,平,添了许多烦恼,。如果人人都可以是某一方面的第一，就少了许多纷争，生活也会变得美好。,生命的空隙,许多时候，我们需要给自己的生命留下一点空隙，就像两车之间的安全距离,一点缓冲的余地。可以随时调整自己，进退自如。,1.,了解李老师的情况，从中找出她信守的非理性观念,“,我做得好，就应该赢得别人的喜爱和钦佩,”,。,“,我做得好，就应该得先进,”,。,“,没得上先进，就意味着别人亏待自己，轻视自己,”,。,“,评不上先进是人生的失败，生活会变得暗淡无光,”,。,2.,向李老师,指出她的思维方式和信念的不合理性，讲清她的不合理信念和情绪困扰之间的关系。,3.,与小李的不合理信念辩论,心理帮助步骤,与非理性思考辩驳,1.,这想法是不是事实？它有什么根据,?,2.,这想法是否符合逻辑？,3.,这想法是否与情境相适应？,4.,这想法是不是善意的？,5.,这想法是否对自己有利？（是否阻碍我达到目标？,是否引起我的情绪困扰？是否破坏我与他人的关系？）,6.,对这种情况我是否真的不能忍受,?,7.,这种情况是否不可改变,?,一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较的少。多是负担，是另一种失去，少也不是不足，是另一种得到。舍弃也不一定是失去，而是另一种更宽阔的拥有。,工作倦怠,指个体因为不能有效地应对工作上延续不断的各种压力，而产生的一种由情绪衰竭、去人性化和成就感降低三个维度构成的心理综合症状。,工作状态自测,1.,现在的工作对我来说确实压力很大。,2.,我经常对工作感到无能为力。,3.,工作让我感觉身心疲惫。,4.,工作让我有快要崩溃的感觉。,5.,我对工作不像以前那么热心了,。,6.,我对工作越来越不感兴趣。,7.,我怀疑自己所做的工作的意义。,8.,我对自己所做的工作是否有贡献越来越不关心。,9.,我不喜欢那种测量我能力的场面,。,10.,一想到要去做那些新奇的、有困难的工作，我就感到不安,。,工作状态自测,1,.,我能有效地解决工作中出现的问题。,2.,我觉得我在为社会做有用的贡献。,3.,我认为我擅长于自己的工作。,4.,当完成工作上的一些事情时，我感到非常高兴。,5.,我做了很多有价值的工作。,6.,我自信自己能有效地完成各项工作。,7.,我喜欢新奇的、有困难的任务，甚至不惜冒风险。,8.,接受工作,任务,后，我,喜欢立即开始工作,。,9,.,我喜欢,能够,挑战,能力的,工作。,10.,我在完成有困难的任务时，感到快乐,。,工作,倦怠的,特点,情绪衰竭。,是工作倦怠的核心内容，指个体的情感资源过度消耗，疲乏不堪，精力丧失。,去人性化。,指对待服务对象的负性的、冷淡的、过度疏远的态度。,将,服务对象视为,“,物,”,，而,不是,当成,“,人,”,看待,和,对待,。,成就感丧失,。,指自我能力感,、,胜任感降低,，,倾向于对自己作出消极评价，,尤其,在,工作方面。,具体反应：,心情不好,。,容易发怒,，,丧失幽默感,。,心理机能失调,。,出现思维不灵活、反应迟钝、记忆力衰退等,现象。,心理失衡,。,如嫉妒、自卑、妄想、愤懑、抑郁等情绪和攻击性行为（如想处罚学生）等,，,人际关系紧张,。,。,个性,缺陷,凸显。,如心胸狭窄、意志脆弱、过于争强好胜、个人主义、自我封闭、过于敏感等。,工作倦怠的原因,职业原因：,教育,及医疗,行业等是工作倦怠的高发职业。,因为这些职业属于情绪性工作,，具有较多的人际压力源存在,；长年精力耗损，工作热诚容易逐渐消退，进,而产生对人漠不关心以及对工作抱持负面态度的症候。,教师工作倦怠的原因：,工作内容、形式单调枯燥；工作量与压力过大；发展前途渺茫；干群关系或同事关系紧张；物质或精神需要得不到满足；家务负担过重或家庭危机；个人身体状况欠佳,工作倦怠的危害和防控,职业倦怠的危害,:,若持续较长时间或过重,会影响任职者的工作满意度、工作投入和工作绩效，影响个人身心健康和家庭婚姻生活幸福，且具有蔓延性，会影响整个工作团队的士气和风气。,职业倦怠的防止和克服：,领导者：,不光要关心教职工的物质需要，更要关心其精神需要：要设计有吸引力、挑战性的工作；提供学习和进修机会；信任和欣赏教职工的工作；委以重任,教职工：,树立享受工作的新观念；加快职业成长过程：关注生存 关注声望 关注事业；苦干加巧干，在攻关和成功中体验工作的乐趣。,美国作家洛根在哈佛大学演讲时说：,人的一生有两大目标：,第一，得到你想要的东西；,第二，享受你得到的东西。,只有最聪明的人才能实现第二个目标。,人生感言,你不能决定生命的长度，,但你可以控制它的宽度；,你不能左右天气，但你可以改变心情；,你不能改变容貌，但你可以展现笑容；,你不能控制他人，但你可以掌握自己；,你不能预知明天，但你可以利用今天；,你不能样样顺利，但你可以事事尽心。,祝您,工作愉快,家庭美满,人生幸福,