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关于高尔夫运营管理模式调查
调查时间：2006年12月6日——7日
调查对象：亚龙湾高尔夫球会（球场总监）、深圳朝向高尔夫管理有限公司（运营总监）
调查方式：上门拜访、电话沟通
调查方向：关于高尔夫运营管理模式的了解，重点进行业主自营管理与委托经营管理风险及优劣势了解
调查内容：
一、 国内高尔夫球场运营管理模式：
大多数采取业主自建、自己成立管理机构管理模式。如：亚龙湾高尔夫球场、博螯亚洲论坛中心高尔夫、春城高尔夫、观澜高尔夫等。
注：国内高尔夫球场的运营管理其最终主要为后期高尔夫地产开发服务，其区别仅在于高尔夫球场运营管理为高尔夫地产开发所创造条件成熟与否而已。
二、 采取两种不用管理运营模式的原因：
主要核心点：在于高尔夫球场运营与后期高尔夫地产开发之间过渡周期长短，即以高尔夫球场作为高尔夫地产销售核心拉动的准备周期。
1、 业主自营：
1.1、 适用于项目成熟运营期。
1.2、 存在管理人才优势及相应开发管理经验；（人才优势包括：设计、建设、维护、球会运作等）
1.3、 存在高尔夫资源优势；即会员、明星球员、赛事联系等外部资源；
2、 委托经营管理：
2.1、 适用于项目前期；
2.2、 存在人才瓶颈；
2.3、 项目前期急需树形象、体现规范性、树品质；
2.4、 项目高尔夫球场运营急需为地产开发、销售服务；
三、两种不同模式优劣势分析：
（一）、业主自营模式：其核心依赖于职业经理人
优势：
l 管理成本优势；
l 持续发展优势；
l 品牌创立及管理输出优势；
劣势：
l 球场管理水平依赖于职业经理人的经验积累，其全面性及规范性存在风险；
l 人员稳定性差，管理财富遗留少；
l 不利于快速打开品牌，资源共享；
（二）、委托经营管理：
其模式类似于酒店经营管理模式，核心基于业主对项目球场的远景定位；管理核心分为球会管理、草坪管理、运作管理。
优势：
l 品牌效应。类似“喜来登”酒店管理；为高尔夫地产开发树立球场品牌信心支持。
l 形象、服务规范性：特别适用于项目前期，能以规范形象面市，利于以后持续发展；
l 管理规范性：能进行规范进行机构设立、规章制度建立、运作管理模式构建等，能
留下管理知识成本；
l 具备综合管理能力，提供全方位咨询；
l 具备资源互动优势，能运作大型赛事，以赛事拉动项目；
劣势：
l 管理成本高；分基本管理费和浮动管理费；
注：市场基本管理费约为15万/月；浮动管理费以单月经营总收入百分比作为提取指标；
l 适于短期合作；
四、关于项目高尔夫管理运营模式的建议：
结合项目定位、目前人力资源情况、操作风险情况、项目高尔夫别墅开发进度，建议采取高尔夫管理运营公司及自营管理机构建立并行模式；前期以管理运营公司为主导，后期向自营过渡。

营销部
2006年12月6日