第5章 项目活动持续时间估算.doc

第5章 项目活动持续时间估算
5.1项目活动持续时间估算概述 2
5.1.1估算的一般过程 2
5.1.1.1项目活动持续时间估算的一般步骤。 2
5.1.1.2项目活动持续时间估算的类型 2
5.1.2估算的影响因素 3
5.1.2.1突发事件的预测 3
5.1.2.2人员的熟练程度和工作效率 3
5.1.2.3人员沟通及其他因素 3
5.1.2.4活动的细节层次 3
5.1.3有效时间的估算 3
5.1.3.1工作加班 3
5.1.3.2工作效率 3
5.2项目活动持续时间估算的输入 3
5.2.1资源需求 3
5.2.2资源分配 3
5.2.3历史资料 3
5.3项目活动持续时间估算的工具和方法 3
5.3.1时间估算 3
5.3.1.1时间估算的单位 3
5.3.1.2时间估算的准确性 4
5.3.1.3实用时间估算法 4
5.3.1.4时间估算的基础 4
5.3.1.5时间估算的步骤 4
5.3.1.6时间估算的问题 4
5.3.2成本估算 4
5.3.3资源估算 4
5.3.3.1资源量估算 4
5.3.3.2资源负荷图 4
5.3.3.3资源负荷图制作步骤 4
5.3.3.4有限资源的分配 5
5.3.3.5消除资源限制 5
5.3.4人员配备 5
5.3.5专家判断法 5
5.3.6类比估算法 5
5.3.7德尔菲法 5
5.3.8模拟法 5
5.3.8.1单一时间估算法 5
5.3.8.2三点时间估算法 5
5.3.8.3总项目持续时间估算 6
5.3.9仿真法 6
5.3.10仿真软件 6
5.4项目活动持续时间估算的输出 6

5.1项目活动持续时间估算概述
活动的持续时间是项目进度计划过程的核心，是成本控制和进度控制的基础。
活动的持续时间估算就是要估计出完成每一项活动所需要的最可能的时间、成本和资源需求。而对某一项具体工作的本质了解得比较透彻的项目干系人应当参与时间的估计过程，或者至少应当做最出最后的核准和批准。
项目活动的持续时间估算既要考虑活动所消耗的实际工作时间，也要考虑间歇时间。
项目活动持续时间估算的主要工作如下表
输入
工具和方法
输出
活动清单
资源需求
历史资料
专家判断法
类比估算法
德尔菲法
模拟法
仿真法
估算出的项目活动持续时间
估算的依据文档
更新的活动清单
5.1.1估算的一般过程
进行项目活动持续时间估算应当输入的参考依据包括活动清单、资源需求状况、历史资料信息
项目活动清单是进行项目活动持续时间估算的重要基础资料。
在估算活动持续时间时一定要考虑资源的需求状况。
5.1.1.1项目活动持续时间估算的一般步骤。
（1）输入初始资料及经验数据并建立估算假设，例如设备的明细及生产效率、人员明细及技能水平、资金拥有率及如何分配使用等内容。
（2）使用相应的估算工具和方法对每一个具体的活动做出估算：
①估算出每个活动的持续时间
②估算出每个活动的平均资源利用率
③计算出每个活动的总工时（总成本）
（3）对每一个活动的非人力资源需求成本做出估算。
5.1.1.2项目活动持续时间估算的类型
（1）近似估算。近似估算在项目活动持续时间估算的初期阶段进行
①这种方法准确范围一般从-90%～100%；
②一般而言，采用近似估算是没有比较数据的。
③最好由一个富有经验的估算人员或小组来完成。
④在采用近似估算方法时，很容易被作为一个约束条件来考虑。
（2）初步量级估算。一个初步量级通常都作为投资收益计算和成本效益分析的一部分，初步量级估算的目的是为了形成一个数量级，通过数量级来划分项目的等级，以便进行长远考虑。因此：
①这种方法准确范围一般从-25%～75%；
②这种方法没有详细的数据。
③通常以历史数据为基础，按比例上下增减
④在项目计划编制化阶段，初步量级估算用在初始预算中。
（3）预算估算。在建立项目需求过程中，需要使用预算估算。具体特点如下：
①这种方法准确范围一般从-10%～25%；
②依赖于详细的，一定量的数据。
③包括对劳动力价格、材料及设备费用的综合估算
④为确定项目所需资金量提供依据
⑤最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算。
（4）详细估算。详细估算是作为项目工作内容的详细的、最终的估算。详细估算用在监督项目进度过程中，同时它还能够协助项目组织、项目经理及项目管理人员对项目进行控制。
①这种方法准确范围一般从-5%～10%；
②依赖于准确的数据、参考标准、图样和明确的结果
③最好是在项目详细计划完成的后期进行详细估算工作。
5.1.2估算的影响因素
无论采用何种估算方法，项目活动实际所花费的时间和事先估算的结果总是会有所不同，总存在一系列因素会对项目各项活动实际完成时间产生影响，其中主要是下列几种：突发事件的预测、人员的熟练程度和工作效率、人员沟通及其他因素、活动的细节层次。
5.1.2.1突发事件的预测
5.1.2.2人员的熟练程度和工作效率
5.1.2.3人员沟通及其他因素
两个分力在恰当的方向可以获得大几倍的合务，在不恰当的方向上就可能内耗为零了。
在实际的活动持续时间估算过程中，还要加上其他一些因素，包括非项目活动消耗掉的损失时间、兼职工作影响、人们完成工作时的沟通损失和冲突损失。
5.1.2.4活动的细节层次
5.1.3有效时间的估算
通过对工作人员的工作效率进行的各种研究，结果表明典型的工作效率是在66%～75%之间。
5.1.3.1工作加班
项目经理和项目管理人员在估算有效工作时间时要充分意识到长时间加班工作的效率会低于正常工作的效率。
5.1.3.2工作效率
一个人可能具有很大的精力，但是这种精力的利用率由于个人平均精力特性去可能很低，所以进行估算时需要加以一定的宽放。
由于上述的因素的影响，在进行任何项目活动持续时间估算（或计划）时都不可能完全符合实际，应包括一项活动所消耗的实际工作时间加上宽放时间。
5.2项目活动持续时间估算的输入
5.2.1资源需求
项目资源一般包括人员、原材料、设备、资金等。项目活动进行的时间长度一般取决于资源的数量和质量。
（1）人员。
（2）原材料
（3）设备：设备通常表现为类型、产能和数量。在多项目环境中，一般是所有项目建立一种共同设备资源库。
（4）项目资金：在大多数项目中，项目资金由于在供给上受到限制，所以被视为资源。
5.2.2资源分配
资源分配就是向一个项目的活动指派资源。
项目经理和项目管理人员在进行项目资源分配时应注意：
（1）资源的效率或生产率。（新手不可能比老手速度快，首先决定由谁去做，才可能知道用多长时间完成）
（2）资源的可用性。比如，有的设备和工作还要参与其他项目
（3）资源的专有性。不同工种应被看做两种不同的资源。
5.2.3历史资料
历史数据的获得，一般有以下三个途径：
（1）项目文档
（2）商业化时间估算的数据库
（3）集中项目组的智慧
5.3项目活动持续时间估算的工具和方法
估算工作至少包括时间估算、成本估算和资源估算等工作。
工具和方法主要有：时间估算、成本估算、资源估算、人员配备、专家判断法、类比估算法、德尔菲法、模拟法、仿真法、仿真软件
5.3.1时间估算
5.3.1.1时间估算的单位
项目经理和项目管理 人员应在项目网络图建立初期阶段就对项目所使用的时间单位进行确定。时间估算必须考虑所有活动持续时间需要有一致的时间单位，即正常时间是否按日历天、工作日、工作周、人天、单班、小时、分等为时间估算单位。
5.3.1.2时间估算的准确性
根据项目的定义，任何项目都应是一次性的，因此此类时间估算理论上通常是不准确的。
5.3.1.3实用时间估算法
项目经理和项目管理人员在进行时间估算时至少确定两个问题：
（1）对一个给定的活动要确定它所需要的工时数（这一点可能取决于工作人员的具体技能水平）。
（2）要确定这个活动的持续时间（或完成时间）
项目经理和项目管理人员要编制项目成本计划，就必须了解所需要的活动工时数，而要编制项目整体进度计划，则就必须了解活动的持续时间。然而，当项目活动需要某种资源但该资源又不可用时，项目进度计划就会受制于这种短缺的资源。
这里推荐使用综合的实用时间估算法来进行项目活动持续时间估算，是在编制项目初步的进度计划时的时间初步估算，它可以按下式初步计算完成活动的持续时间：

式中：——完成工作i的持续时间
——完成工作i所需的资源量
——完成工作i时单位时间内所能投入的资源量
K——时间利用系数，可根据有关规定及本单位实际情况确定。
5.3.1.4时间估算的基础
项目活动的时间估算一定要以“谁来做”和“如何做”为基础。
5.3.1.5时间估算的步骤
5.3.1.6时间估算的问题
5.3.2成本估算
5.3.3资源估算
项目资源一般是指人或物之类的资源。
5.3.3.1资源量估算
完成一项活动所需的资源量，指完成一项活动所需的劳动量（工时）或机械台班数等。

式中：——完成活动i所需资源量
——活动i的工作量
——单位资源量在一个单位时间内所完成的工作量（即产量定额）
有时资源仅是一项技能、一种技术、一种管理方法或一份信息，这时候简单用劳动量（工时）或台班娄来衡量这类资源显得不够准确，解决的方法是通过咨询有关专家或参考行业经验将这类资源折合成劳动量（工时）或台班数来衡量所需的资源量。
5.3.3.2资源负荷图
资源负荷图是一种可视化项目资源管理工具，在二维坐标上以横轴代表项目活动（或工作包）持续的时间，以纵轴代表资源的利用率，对应于时标（有时间标尺的）网络图在水平方向上对项目的进度描述。从表面形式上看，资源负荷图是在垂直方向上对每一个活动（或工作包）产资源使用数量的描述，也就是一个长方形，其面积为资源消耗（完成）数量。资源负荷图实际上是项目时标网络图的延伸，资源负荷图使得网络图可以显示项目资源的分配情况。
资源负荷图能协助项目经理和项目管理人员找出在项目进行过程中对资源的需求超出了实际资源约束的时间，并能确定超出的数量。
5.3.3.3资源负荷图制作步骤
（1）根据项目网络图和资源估算，为每一种资源，按照先关键路径后非关键路径的原则，建立资源广场。
（2）核查资源是否超出实际中能够提供的上限。
（3）调整非关键路径上的活动（或工作包），使资源优化。
（4）如有必要，重新对关键路径上的活动（或工作包）进行估算
（5）重新制作时标网络图，并在图中反映出活动（或工作包）的调整。
5.3.3.4有限资源的分配
有限的资源会对项目进度计划有非常大的影响。如何把资源首先分配在关键活动（或工作包）上，如何恰当地应用资源负荷图和资源优化工具，对项目能否获得最终成功是非常重要的。
在项目管理的环境下考虑有限资源 的分配问题主要有以下因素：
（1）有限资源过剩
（2）资源分配不一致
通过对所有项目的资源分配信息进行分析，项目经理和项目管理人员可以确定活动最早和最晚开始或结束时间，平衡各个项目小组的工作量，从而确定在每种情况下可能出现的项目延迟。
5.3.3.5消除资源限制
可能的解决办法包括加班、请高级或熟练的工作人员来做这些工作，或是利用活动时差。
在只有一个项目时，可调整有时差的活动的开始时间，考察进度表，减少由于停工带来的无效时间，提高生产率（比如使用新工具、新技术，使用更合适的人员，或采取激励办法），临时性地调整资源可用性（比如安排加班、重新计划休假、雇用临时人员，或将活动外包），更改进度安排（缩短关键路径会使进度提前，而延长关键路径会使进度落后，或更改新项目的开始时间），修改计划（修改规范、活动顺序或标准）。
假设有第二个项目同时进行，还必须解决第二个项目的资源分配问题。解决方案除了和单一项目中消除冲突的方法一样外，在两个项目共享资源库的前提下，还应考虑以下几点：
（1）项目必须按优先级排列；
（2）最高优先级的项目可以先提出资源需求
（3）次优先级的项目再提出资源需求，依此类推
低优先级的项目在竞争有限的资源需求时通常都会失败。结果是低优先级的项目通常会被延迟、性能受到影响，或大量外包。有的时候项目经理和项目管理人员如果加快速度完成一个优先级低的小项目，便可以避免以后出现严重的冲突情形，这也是一种有成本效率的做法。
5.3.4人员配备
项目经理和项目管理人员不仅需要决定谁做什么，还要决定谁和谁一起工作最有效率。在决定哪些人在一起工作的时候需要考虑一系列因素。首先，为了达到取长补短的效果，项目经理和项目管理人员应挑选工作风格和个性相容而且彼此能相互补充的人员。其次，项目组织今后的需要应加以考虑。
责任矩阵的这些职能、责任和工作任务的描述应写在项目程序手册里，并视情况的要求进行修订。另外，项目组织计划涉及的有关问题事项，若无法在责任矩阵、人员配备计划和组织结构图中表示，则应以文字说明之。在项目组织成员不具备必要的知识和技能时，应如何进行培训。
5.3.5专家判断法
一般选择专家对象的范围包括：
（1）本项目组织内的其他非项目组织成员
（2）相关行业咨询人员
（3）相关行业技术组织
（4）其他相关政府、行业管理组织等。
5.3.6类比估算法
类比估算法也可以称作历史估算法或最大可能性估算法。
5.3.7德尔菲法
5.3.8模拟法
模拟法是以一定的假设条件为前提，计算出多种活动持续时间的估算方法。作业时间的确定一般有两种方法
5.3.8.1单一时间估算法
在确定作业活动的时间长度 时，只给出一个估算值，这种方法常应用于具备作业定额资料的条件下，或者具备类似工序作业时间消耗的统计资料的情况时。
5.3.8.2三点时间估算法
三点时间估算法对某项作业活动预先估算出三种可能的时间长度：最乐观时间、最悲观时间和最可能（正常）时间，假设这三个时间服从β分布，然后运用概率的方法计算出各作业活动的最可能的时间长度。这三个估算时间为：
（1）最乐观时间（t0）
（2）最可能时间（tm）
（3）最悲观时间（）
根据经验，在将这三种时间合并为单个时间期望值的表达式之前，必须做两个假设。第一个假设是，标准偏差δ是时间需求范围的1/6,这个假设源于概率论，曲线终点离平均值三个标准方差。第二个假设要求作业活动所需时间的概率分布可用β分布表示。
作业活动所需持续时间长度的期望值可用下面的计算公式表示。

式中 ,为时间期望值，为最乐观时间，为最可能时间，为最悲观时间。进一步，可以计算出每一作业活动持续时间的标准言状，其计算公式如下：

式中，为期望时间的标准方差。
5.3.8.3总项目持续时间估算
该项目关键路径的标准方差通过各活动标准方差平方和的平方根计算而得
（详见教材P192～193）
5.3.9仿真法
5.3.10仿真软件
5.4项目活动持续时间估算的输出
5.4.1活动的持续时间
5.4.2估算的依据文件
5.4.3更新的活动清单
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