如何更好应对全球经济衰退.pdf

068MANAGEMENTACCOUNTING管理会计如何更好应对全球经济衰退？从疫情引发的供应链问题到如今潜在的经济衰退，以及未来可能完全不同的经济形势，企业要经受住一系列考验。文/Rene Ho2022年对全球经济来说是艰难的一年。延续三年的新冠疫情让全球供应链受到巨大冲击，俄乌冲突不仅进一步加剧了这一冲击，也导致地缘政治的不确定性急剧上升，预示着我们进入一个可能更加难以预测的全新世界。虽然宏观经济形势非常严峻，但是企业经营仍然然应该做到：维持稳健的资产负债表，对未来可能发生的情景进行预测、建模并做好准备。过去几年带给人们的一个重要经验教训是，企业需要建模的情景在广度和性质上已经发生了变化，这包括一些基本假设的转变。这些转变可能是暂时的，也可能是永久的，但至少在中期，任何决策过程都必须将其考虑在内。如只要当前形势继续下去，力量的天平就会从买家向卖家倾斜。基于行业性质的不同，若订货和消费之间的时间间隔延长，JIT（准时化生产方式）库存管理的可行性可能会受到质疑。从更长远的角度看，很明显全球能源市场格局正在发生变化。这些挑战摆在面前，但很多企业只着眼于未来1 2 个月的情况。2 0 2 3年，分析师们一致认为我们将面临全球经济衰退。在此背景下，企业可采用以下五个非常重要的最佳实践来应对，即遵循经济衰退期的应对策略、拥抱技术、将可持续发展列为优先事项、将长期规划纳入管理架构和优化营运资金。遵循经济衰退期的应对策略“衰退”这个词可能令人生畏，但企业可采取一套经过实践检验的行动方案来度过这样的艰难时期。首先也是最重要的，是优先保障或保护资产负债表上的资本（财务资源）。做到这一点可以有多种策略。其中关键一点是，应在资源配置上持保守态度：冻结或削减预算、冻结招聘，确保最近的投资开始获利后再投资新项目，以及精简企业产品。在预计需求可能减少和/或成本可能增加的情况下，明智的做法是针对不同幅度的变化情景（2 0%、4 0%甚至更多）进行预测和建模，并为每种情景制订应急计划。一些先行指标可以视为预计变化的相关提示，如潜在客户数量、网站访问量或会议预订量。另外，如果考虑到某个主要供应商可能会停止运营，制订应对计划也是明智之举。需要对过去难以想象的情景建模。避免感情用事。如果衰退持续，个别业务单元表现明显不佳，就应该在危机蔓延之前对其进行重组。此外，根据所处行业的不同，通常任何市场中都有一些细分市场在经济衰退中表现得更加坚挺积极瞄准这些市场，以打折方式刺激需求。与此同时，可以采取一些财务举措顺利度过经济下行期。这包括尽可能地谨慎管理现金流，如应收账款和应付账款，以及维持好重要的商业关系。一个明智的做法是锁定任何尚未完成的债务或股权交易。在经历一段严重的通胀期后，随着经济步入衰退，定价问题会凸显。许多企业为应对不断上涨的原材料成本而提高了商品价格，但你可能发现客户已然不堪重负，更高的价格反而可能会削弱需求。如果衰退到来的同时通胀还会持续，这将带来一个更大的挑战，即出现一个更难以应对的“滞胀”环境。应对这种状况的一个办法是以灵活的、非教条的方式调整价格。与其全面提价，不如使用有策略针对性（有选择、有目的）的提价来维持利润，同时向客户提供其他激励措施，如保证供货量、捆绑项目，或在浮动价格范围内提供产品或服务。另一个度过经济衰退期的办法是无论处在哪个行业，都要设法强化与客户的关系。客户会审查自己的支出情TheAssociationofimaAccountantsandFinancial ProfessionalsinBusiness069管理会计MANAGEMENTACCOUNTING况，并考虑其他选择，而客户参与度越高越有助于阻止其作出这样的决定。例如，可以将流程自动化后节省下来的资金重新用来构建一套商业智能系统，帮助识别不同的客户群体，并按照衰退期间客户群体的脆弱程度及其对竞争对手的开放程度进行评价。然后，就可以有针对性地开展营销活动，并调整产品组合去满足客户不断变化的需求。最后，在衰退持续期间，业务中是否有表现出色的领域？探讨对其进一步投资，夯实业已取得的成功。这个时候，企业需要保持开放的心态，如思考在更广阔的市场中是否存在并购机会。表1 概述了应对经济衰退的策略。拥抱技术财务技术公司Taulia最近对全球主要市场的财务负责人开展了一项调查，发现37%的企业正在投资自动化或供应链技术，以应对通胀和潜在的衰退。受访者中，4 3%的美国企业表示会优先投资自动化，而4 1%的企业将削减成本或实施新的供应链管理技术放在首位。对比之下，新加坡企业更倾向于投资供应链管理技术（4 6%）或自动化（4 4%），而不是优先考虑削减成本（37%）。这种对技术的态度会带来什么？企业并不会纯粹为了技术而去使用更新的技术解决方案。高质量的数据和优秀的分析技术有助于企业提高运营效率，更好地了解整个供应链，提前发现供需方面的波动情况。可以毫不夸张地说，分析应该是决策的基础。数据分析不仅能进一步提高企业应对经济衰退的能力，而且随着经济周期的转变，任何技术投资都可以为企业未来的稳健增长奠定基础。企业可以采取的一些措施包括投资自动化解决方案，这些解决方案可以执行手工流程，如发票处理或创建采购订单和费用报告。在整个企业中普及自动化解决方案可以显著降低成本、减少人为错误、释放人力资源，并让企业在经济衰退期间腾出资金去投资重要的优先事项。目前市场上有一些平台提供能展示整合信息的仪表盘，如展示实时支出数据和其他财务信息，还有越来越多的平台可以帮助企业实施先进的企业资源规划（ERP）系统。这些平台最表1 经济衰退期的应对策略行动冻结或削减预算冻结招聘保守投资精简产品对衰退下的不同场景进行预测和建模根据需求变化进行重组瞄准有韧性的市场并刺激需求管理应收账款和应付账款调整定价策略来维持收入表2 拥抱技术行动部署ERP或库存管理系统明确技术服务的目标，而不是给出过多细节信息有用的功能，可能是可以作为企业唯一的真实信息来源，尤其是对运营规模更大也更复杂的企业来说，这一功能可显著提升价值，大大促进内部沟通。此外，现有的创新库存管理解决方案可以帮助企业更高效地分配资源、人员和资产，并在相当复杂的供应链中发现提升效率的机会，这些机会从表象上可能无法很快识别。但在开始实施大规模的技术投资计划之前，企业还应该考虑多方面的因素。例如，你希望保留哪些旧系统（如果存在）？哪些团队成员需要接受职责CFO财务部门在战略层面作出决定由财务总监/经理来沟通和实施在战略层面作出决定就原因和由财务总监/经理来沟通和实施未来计划关键内容进行沟通在战略层面作出决定：就关键优先事项进行沟通在战略层面作出决定页CFO确定情景范围CFO在向其他重要决策者“推销”重组方案时发挥着重要作用指引战略方向，打造灵活的文化在战略层面作出决定最终决策者：自上而下沟通关键目标CFO在战略层面作出决定一一关键是其他部门获得CEO的支持；内部沟通，建设性地传达信息获得人力资源部门及相关直属部门经理的支持财务经理按照投资回报率产品和交付团队介绍哪些投资（R OI）对已有投资分类有回报，哪些没有财务经理确定产品组合的投资产品团队测试现有产品组合，回报率找出“薄弱环节”资金部门/财务controller收集运营、产品和营销团队都要提数据并建模供信息财务经理确定重组对象，并据接受CEO和董事会提出的重要此配置资源限制条件财务经理分配预算，以巩固已营销团队制定巩固或扩大需求取得的成功，同时审慎地削减的策略预算企业资金部门管理进出款财务经理协助确定如何最好地维持利润职责财务部门财务controller/总监管理重大跨部门项目的预算编制获得采购团队的支持销售团队反馈客户的价格容忍度其他部门首席技术官和IT部门实施解决方案，与现有系统集成，并确定保留哪些旧系统；采购团队采用从新系统中获得的洞见；战略/产品团队采用敏捷方法应对变革；人事部门制定培训策略070MANAGEMENTACCOUNTING管理会计有关新平台的培训，以及如何开展培训？新的解决方案如何与企业当前运营以及外部利益相关者和供应商的运营整合？是否需要转换现有数据?如果需要，如何定义、检查和分析现有数据源，并避免因管理不当及执行数据转换错误而导致的延迟与成本增加？最后，在寻找上述这些问题的答案时，是否需要获得外部第三方支持？表2 列出了更多关于企业如何拥抱技术的建议。将可持续发展列为优先事项随着经济步入可能的衰退，与新冠疫情之前的衰退相比，商业环境出现了一个显著变化可持续发展作为续发展对公司来说依然只是个抽象概企业经营中的一个考虑因素，重要性念，不妨着手开展一个文化转型项目，大为提升。找到可持续发展业务实践中的所有结可持续发展确实是未来经济的核构性障碍。心。若私营和公共部门的决策者不能这样做，将能够凝聚全公司的共将可持续发展作为其核心理念之一，同努力去寻找创新方法，改善公司的可这些部门的长期发展前景会变得不明持续发展状况。这意味着可以将道德、朗。因此，无论全球供应链在经历近年价值观和使命感融入公司文化。更具来的扰乱后会呈现怎样的局面，所有有现实意义的是，可让公司上下形成共利益相关者都极有可能将可持续发展识：与可持续发展相关的风险都是重作为优先事项。大风险，必须加以管理。人们很容易忽略这样一个事实：在实际应用方面，你可以摸索一些新冠疫情尽管影响范围广且规模大，策略来激励供应链中的利益相关者，让但其本质上是一种自然灾害。一些严他们将可持续发展实践融入其业务活肃观点认为，此次疫情发生的规模及动，如向供应商提供融资计划。围绕可其对商业活动的严重破坏，打破了人们持续发展问题收集准确、可操作的数的错觉，即我们经受得住来自自然界据也是至关重要的，这些数据很可能的冲击。会整合进ERP（企业资源计划）平台。因此，在未来的战略中把可持续对员工来说，这是一个学习的契发展放在首位是任何企业保持其业务机，可以让他们对企业现有或新制定的具有长期韧性的必需措施。这说起来规章制度有广泛而深入的了解。可以将容易做起来难，不过，企业还是可以采可持续发展标准纳入团队的关键绩效取一些可行性措施，推动业务真正实现指标（KPI），并将其作为领导团队激可持续发展。励计划的要素之一。表3将可持续发展列为优先事项行动CFO制定多样化、在战略层面作出决定：制平等和包容性定管理者激励计划；自上(DE&I）战略而下打造开放包容的文化激励供应商开展可在战略层面作出决定持续发展实践将可持续发展纳入在战略层面作出决定KPI将可持续发展纳入在战略层面确定目标：确合规职能定奖您方案对可持续发展相关在战略层面确定情累的性情景建模质、时间跨度和严重性文化先行。如果到目前为止，可持职责财务部门财务经理制定可持续发展预算，审查企业的预算实践和文化资金部门和财务经理制定激励计划薪酬管理：财务经理建立相关机制财务经理和资金部门管理数据的整合和解读财务总监管理跨部门协作CFO在这方面扮演着极为重要的角色。CFO一职具有的独特性，使其可以作为一个连接点，在企业范围内分享有关可持续发展问题的信息，同时制定考虑了非财务KPI的新会计框架。此外，CFO在制定战略目标和实现这些目标的财务战略时，在管理合规和控制系统以确保实现可持续发展目标时，以及在识别和连接任何可能（和将要)出现的相关风险时,也有着举足轻重的影响力。CFO能够促进变革、引领成功，并负责从变革到成功过程中的一系列行动。在情景规划方面，长期规划需要考虑许多与可持续发展相关的情景。气候风险是最显而易见的风险，法规的突然变化、工厂水源地的可行性、原材料供应的可靠性等，也只是与可持续发展问题相关的重要风险中的几例。表3列举了一些在业务运营中优先考虑可持续发展的建议。财本文节选自如何更好应对经济衰退？一文，原文刊发于IMA战略财务杂志2 0 2 3年第3期其他部门CEO和董事会给予支持并定下基调：评估各职能部门的可持续发展实践，尤其是人事部门：支持和维系内部沟通产品和采购团队实施激励计划井提供反馈董事会和CEO将可持续发展纳入自身激励方案采购团队负责获取、收集和分享可靠数据董事会和CEO支持将经验教训纳入情景规划；各职能部门为情景规划贡献想法、见解和意见