薪酬设计15步法.doc

南京大学商学院2010年（上）MBA选修课资料

薪酬设计15步法

薪酬15步：
第一步：在系统内选择20个关键职位，进行岗位测评。(key job)
第二步：选出适合本系统的6-8个评估因素，如教育背景、经理、监控等。
第三步：设计打分量表。对每个评估因素分配一定数值，均分或不均分为几个等级。
第四步：选择相应人员，组成职位评估小组，进行测评。分数填至打分量表中。
第五步：将所有职位测评的数值与职位对应的市场价格进行回归拟合(R2≥0.8)
第六步：将20个职位对应的数值进行人为分数段，即工资级别。
第七步：各工资级别的中点值=落在该级内各岗位市场价格的平均值。
第八步：Smoothing：光滑化，即将上一步锯齿状的中点值光滑化
A.求对数
B.回归拟合
C.还原
第九步：将不现实、理想化的等比级差调为不等级差。
第十步：依据对比情况和系统实际情况人为进行领先或滞后调整。
第十一步：人为设定级幅度。
第十二步：依据中点值和级幅度求出中点值的最大、最小值。
第十三步：求出工资级别之间各等的重叠度。
第十四步：根据重叠度的合理与否，调整级幅、级差、级别数。
第十五步：调适完成后，可测评20个key job之外的其他职位，纳入相关工资级别。

第一章 概述

一、薪资的构成
1.目的：是为了吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标
2.构成：
+固定工资 对人才的吸引力大
+短期工资(1年内兑现) 有一定激励作用(短期激励)
+长期激励(1-3年或以上兑现) 保留人才方面作用大，吸引力也大
福利 仅满足人的需要不与业绩挂钩，故激励作用不大，但可以提高员工满意度

薪酬的激励作用不强，不易让员工一直好好工作，提薪只能产生较短时间的激励，但在提升员工满意度方面有一定作用。
对员工有真正激励作用的是：
1.职业生涯规划或发展
2.员工所获得的成就感
3.员工能力的提高
4.好的企业管理模式(员工对的认同度将反映激励作用的强弱)

二、薪酬管理
3E薪酬的核心思想：均衡性
(一) 均衡(Equity)
1、外部均衡：Extrena equity 在所处的市场中
(1) 每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平。
(2) 每个岗位都拥有自己的劳动力市场，是各不相同的，不能用同一标准来衡量。
2、内部均衡：Internal equity 岗位贡献度，价值
(1) 每个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系
甲岗位薪酬/甲岗位价值≈乙岗位薪酬/乙岗位价值≈丙岗位薪酬/丙岗位价值≈……
3、个体均衡
(1) 同一岗位上不同的人，他的工资水平要和他的业绩成正比例关系
(2) 薪酬幅度太窄将违背个体均衡
(二)影响薪酬市场价格的因素
(1) 该岗位被新技术和资金取代的可能性(资金取代：外包)
(2) 被其他类型人才填充的可能性(国外律师资格证，进入劳动力市场的壁垒)
(3) 风险性(岗位是否消失)，寻呼员、导游、软件工程师—不稳定，物流零售—稳定
(4) 稀缺性(育成性：时间长短或无人干)，如超级鼻子
(5) 社会价值
(三) 岗位要素选择的标准(即评估因素) (第二步)
1.易于量化
2.易被管理层和员工接受
3.可适用于多数岗位(用一套标准评估大多数岗位)
(四) 职位评价因素的比重 (第三步)
1.对企业的影响 38%
2.监督管理：下属数量、质量 11%
3.责任范围：广度、重复性 13%
4.沟通技巧： 8%
5.任职资格：学历、经验 16%
6.解决问题难度 11%
7.环境条件 3%
(五) key job 的选择标准
1.兼顾高、中、低职位
2.兼顾各部门
3.能找到市场上的对应岗位
(六) 成立评估小组 (第四步)
1.评估小组成员不少于5人，人数以奇数为好，也不易超过10人。
2.人员组成：
(1) 人力资源部1-2人(下级1人，上级1人)
(2) 财务部1人(薪酬了解会有助于薪资方案的通过)
(3) 关键业务部门的经理或骨干或熟悉业务人员2-3人
(4) 对企业较熟悉的人
(6) 公司高管层1人
(7)人力资源顾问1人
3.活动方式(评估小组+各业务高管层)一起在现场评估出相应分值
4.评估小组活动步骤
(1) 让部门经理选出每个部门的高、中、低3个岗位，由人力资源部汇总成20个；
(2) 同上级主管领导评估本部门所有岗位；
(3) 先对评估成员进行评估培训，培训后试作几个岗位，并由总经理最后把关。

※ 不提倡把key job明确说成是关键岗位，可称为基准岗位

【名词解释】
岗位设计：Job design
工作分析：Job are lysis
工作说明书：
岗位测评：

(七) 回归拟合，求R2：Regression (第五步)
1.将鼠标点在Excel表格空白处，然后点击主菜单栏上的“柱状图”图标；
2.在弹出的窗口中选择“X，Y散点图”，点击“下一步”；
3.在弹出的窗口中点击数据区域填写框右边的红色钮，选择数据(总点数与市场价格)，继续点击“下一步”3项，最后点击完成；
4.在弹出的图表上点击图中散点图的小点，按鼠标右键，选择“添加趋势线”，选择“指数线”，再点击“选项”，选择“显示R2”, 再点击确定。

※ X轴：表示岗位点值，反映内部均衡性。
Y轴：表示岗位的市场价格，反映外部均衡性。
R2≥0.8
R2越大，说明图中的散点离抛物线越近。
(八) 点值分段，工资分级 (第六步)
1.点值分段，即从最小点至最大点间分成若干段；
2.若干岗位点值落在某一个段内，即形成一个工资级别；
3.工资级别不易太多，最多不超过25级，否则造成幅度窄，级别多，级差小；
4.在分段时一般不等分，而是从低分段到高分段递增；
5.在分段递增时，高一级的跨度数值是低一级的1.15倍；
6.高端岗位对企业的价值贡献差异大，所以使用普通尺度(刻度稀疏)，即可衡量和区别(大步慢跑)；而低端岗位的价值贡献差异小，必须用更精细的标准来衡量和区别(小步快跑)。
7.工资分级的参考标准
人员数量
相应工资级数

一般情况大一级是
小一级的1.15倍
2-3万人
22-23级
1万人左右
19级左右
5000-6000人
17-18级
2000-4000人
16-17级
1000人左右
14-15级
500-600人
12级左右
100-400人
10-11级
100人以下
6-7级左右

8.小步快跑，大步慢跑范例
级别序号
相应的评估数值
1
110-130
2
131-156
3
157-186
4
187-223
5
224-266
6
267-318
7
319-380
8
381-445
9
446-543
10
544-650

9.工资级别分段公式
【名词解释】
级别数值富余量：
因为只选择20个key job进行评估，很有可能设评的岗位 的分数比量小值还小或比最大值还大，所以在工资级别的最大、最小值上要留有一定的富余量。

中点值：以落在该级内的各岗位的市场价格的平均值为中点值。

中位数：一组数据由大到小或由小到大，位于最中间位置的1个或2个数，即为中位数。奇数时为1个，偶数时为2个(可取其平均数)(公式=MEDIAN(F1：F10))

10.中点值一般有10分位，25分位，50分位(中位数)，75分位，90分位 (第九步)
高端 90分位 × 0.85
中端 50分位 × 1.15
低端 75分位 × 0.9

※ 没有市场数据的公司，可以用企业内部相同职位的实际工资计算

(九) Smoothing：数据光滑化
步骤：1.在Excel表格状态下，点击主菜单栏中的“工具”图标，点击“加载宏”；
2.在弹出的窗口中点击“分析工具库”和“分析工具库-VBA函数”，点击“确定”；
3.再点击“工具”图标，选择“数据分析”，再选择分析工具中的“回归”，点击确定。
4.在弹出的对话框中输入X(工资级别)和Y(级别中各岗位中点值的平均数)的数据，即点击输入区域右角的红色小按钮。X、Y输入后再点击残差中的“残差”和“标准残差”，点击“确定”；
5.上述使用的公式即为：LOG10(中点值求对数)
6.依据第5步求出“预测Y”；
7.使用公式：POWER(10，预测Y)，求出倒回的原始数；
8.点击菜单栏下的“图表”图标，选择“X、Y散点图”，输入数据X为工资级别，Y为“倒回原始数”，点击完成“数据光滑化即完成”。
(十) 将等比级差调为不等比级差
1.计算级差的公式：Progression
等比级差=(本级中点值-下一级中点值)/下一级中点值
即：某级级差为30%，意味着本级比下级高30%
2.调为不等比级差
可参考以下经验数据：
高端级差调整范围：30%-45%
中端级差调整范围：20%-30%
低端级差调整范围：10%-15%

调整级差公式举例：
上一级工资=本级中点值×(1+上一级增长百分比)
下一级工资=本级中点值/(1+上一级增长百分比)

3.修正级差
找出/计算出市场价格的25、50、75、90分位线，依据企业战略，确定高中低端的分位线，调整级差。
修正步骤
(1) 假定基数：以原始等比级差为基数
(2) 依据第2步经验数据调整原始等比级差
(3) 得到一个不等比级差，再与分位数进行比较
(4) 根据比较结果再进行调整

(十一)领先滞后调整
工资级别与幅度之后，在一段时间(至少一年)不易变动，而市场价格却始终在进行着或大或小的变化。如何在市场上比其他企业更有优势，更能适应这种变化？企业可在最初设定薪酬“级”与“等”时，就提高或降低一定的百分点
领先有风险、成本高，滞后则无吸引力，不易招聘相关人才

※领先/滞后调整可以解决新进员工与老员工的工资差异

新的中点值，即中点值领先/滞后=不等比的中点值×(1+中点值调整比例)

※ 一般无需每个岗位增长10%，可分成三个段：高、中、低

(十二)人为设定级幅度
1.级幅度=(本级最大值-本级最小值)/本级最小值

即：级幅度=40%，说明最大值比最小值高出了40%
级幅太大，意味着两级重叠度太高

级幅度太小，两端无重叠，易出现

级幅度适宜

2.级幅度的经验数据
高端 45%-60%
中端 30%-45%
低端 20%-30%
级幅度体现个体均衡性，由低端到高端，级幅度越来越大。原因：
(1) 级幅度与业绩有关系，将业绩求导便得出差异；
(2) 高端业绩好坏的差异空间大，而低端岗位业绩好坏的差异空间小；
(3) 高端岗位较低，低端岗位的在职年限相对长一些；
(4) 岗位工资制的缺点：出现封顶

※ 好的职业生涯规划应界定在职年限，一般为：2年≤在职年限≤7或8年(可求出一个平均年限，依此上下浮动)
(十三)求出最大、最小值
公式(二元一次方程)：级幅=(最大值-最小值)/最小值
中点值=(最大值+最小值)/2
解： 最小值=中点值/(1+(级幅/2))
最大值=最小值(1+级幅)

※ 小技巧：
若想将类似于“5439”这样一类个位和十位非零的数变为个位和十位均为零的数，如5430或5400，则可使用以下公式：
个位数为“0”，公式=Round(最低点或最高点的数值，-1)
个位、十位均为“0”，公式=Round(最低点或最高点的数值，-2)
-1、-2表示调整为“0”的位数，如：后三位均为0，则为-3，以此类推

(十四)求出重叠度
本级重叠度=(大一级的最大值-本级最小值)/(本级最大值-本级最小值)
1.重叠度的特点
(1) 呈现从低到高逐渐增长的趋势，而到高端又会变小；
(2) 重叠度不应大于50%；
(3) 不应出现跨级重叠；
(4) 当重叠度为负数时，可以调整以下项目：
a.调整级幅
b.调整级差(在回归拟合图表中调整)
c.还为负数，则可减少工资级别数，如16级减为11级

(十五)调整级幅、级别数、级差

(十六)测评20个key job以外的其他岗位，纳入相应工资级别
如果测评结果显示，该职位现有人员实际工资比“测评级别”低，则以“绿圈”表示，高则以“红圈”表示，如出现大量“红圈”，则说明级别低了；现有人员收入水平比市场价格高；如出现大量“绿圈”，说明现有人员收水平比市场价格低。

【参考数据】
固定工资 + 变动工资
高端 80 ： 20
中端 80 ： 20
低端 70 ： 30

差异化高薪：
黄圈：调整幅度小
绿圈：(1) 建议不要普调
(2) 建议用1-2年，分2-3次调工资，调整的幅度一般不超过15%
红圈：工资太高的处理
(1) 冻结(不长工资)
(2) 提高业绩目标
(3) 晋升或晋级(在岗位不变的情况下，工资进级。不影响组织结构)
加官进爵：加官即晋升，相当于一个工资级别中的各个“等”
进爵即晋级，相当于从低一级工资级别升上高一级别
(4) 延迟发放
a.把一部分工资(总额的20-40%)留至年底发放
b.把一部分工资(总额的10%左右)提前发放。如对应届毕业生或生活困难的员工
(5) 忍耐
规定某些级别可以超过一定百分比，实际上变成了两个工资级别/系列，即牺牲内部求得外部均衡
注意：不要将整个部门的各个岗位放入一个同一系列，而是要求针对某个岗位可以超出一定的幅度，即宽幅薪酬或宽带结构。

三、调薪与奖金
调薪分为晋升调薪和业绩调薪
(一) 晋升调薪
1.就近上靠1-2等，即从一个工资级序上升到高一级工资级序时，第一该岗位的薪酬不要定在高一级的最低等上，而应上靠1到2个等。第二该岗位是否晋级(即爵)由人力资源部确定，而在该级里该岗位应在哪一等(加官)由其直接上级确定。
2.公式 CR=个人实际工资/所在级别的中点值
比照原有的CR设定出新的CR。如升级后所在级别的中点值为X，则其升级后的工资不超过原CR乘以X。即工资增长百分比不超过两级的级差。增长额不超过两级最小值的差额。

(二) 业绩调薪
1.对随意提出的加薪要求，要有技巧地进行“拖、硬、卡”。
硬：按政策执行，到年底(12月10日-25日)进行薪资回顾，按每年平均增长5%增长率

CR：
10%
24%
25%
越来越大
5%A
调薪百分比：
20%

8%B

10%

16%C

3%

40%D

0

E

0

2.CR越高，调薪百分比越小
(1) 减缓封顶
(2) 符合通常意义下，人们的收变化趋势
开始时，收入增长较快；随着年限的增加，收增长趋于平缓，求导得出最后的增长率呈下降趋势。
(3) 新进人员业绩提升空间大(符合激励的特点)
(4) CR=∑每个人的工资/∑每个人对应的中点值=工资总额/中点值之和
实例：如果公司的CR=0.8，说明公司工资整体水平在中点值的80%处，年底要加薪5%，则今年的CR=去年的CR+去年的CR×5%，即=0.8+0.8×0.05=0.84

公司全年薪酬预算= (原有人数+新增人数) ×所在级别中点值×今年的CR×12个月

※ 年底调薪同明年预算有关。

问题：去年的CR是0.8，今年上调(工资)5%，即今年的CR是0.84；明年又上调5%，明年的CR是1.72，如果每年上调5%，那么公司的CR会随着年限的增加而变大，是否会产生庞大的工资总额，使公司无法承担？
回答：首先，调薪的百分比是由企业依据经营情况和战略需要做的，是可控的，第二，企业里的人员是流动的，一些员工，特别是高端、高薪员工，因为薪酬上涨过缓(大步慢跑政策)，或发展空间狭隘，或身体、年龄、家庭等原因而离开公司，导致工资总额一定程度的下降。而新进员工的薪酬又不会一步到位，而是逐步上升的过程，因而不会出现问题中所说的情况。工资总额在一个长期范围内来看，总体变动不大。
(5) 去年的CR=(∑每个岗位职级的中点值×去年年底人数)/去年工资总额

※ 如果有某级的工资特别高，有可能出现预算不够用。建议最好用各级的CR计算，而不要用公司整体的CR计算，同时建议按调薪百分比调薪。

3.变动工资分高端变动大，低端变动小
变动工资的三个公式：
每个人的实际资金=目标资金×绩效考核系数
目标资金=本级别中点值×12个月×(变动工资/固定工资)
=实际工资×12个月×(变动工资/固定工资)
其中实际工资：80%或70%或90%是固定工资
20%或30%或10%是固定工资延迟发放的部分
设定变动工资与固定工资的比值，根据这个比值，计算得出变动工资。

当按公式算出的资金额同预算资金额不符时，目标资金要下调：
基准奖金=目标奖金×绩效系数×公司业绩系数(即调节系数)
公司业绩系数=实际业绩金额/实发业绩金额
个人奖金=个人预算资金×(预算金额/实发金额) (过度关注个人业绩)
第二种算法：
个人资金=预算奖金/∑(岗位系数×每个人的考核分数)×每个人的考核分×岗位系数
(1) 第二种算法会扭曲考核系统，使其变成分奖金的工具
(2) 参数不好：业绩奖金的影响 是一分值多少钱。而一分值多少钱不是以个人效益来判断，而是以公司业绩来评判，过多与公司效益挂钩，造成业绩好，一分较值钱；不好则不值钱。
举例说明：
小张全年很努力，做了很多工作，但公司今年效益滑坡，故小张考核得了95分，但仅得到200元奖金。小张很失望，第二年就消极怠工，费途是元坤晚台阶不35，但因公司今年扭亏为盈并有高利润，小张得了5000元奖金。
(3) 没有依据月薪
(4) 不好打分(传统考核得出的分数)
一般考核由两个围度，即业绩和潜力

潜力

C3
B2
A
D3
C2
B1
E
D1
C1
业绩

K(知识)、S(技能)、A(能力)提高才给予调薪
业绩好的用奖金、能力好的用加薪

※ 强行排序的弱点(强制分布，即上图)
部门之间水平不同，可能甲部门的E级等同于乙部门的C级

4.集团奖金总额分至各下属分公司(部门奖金分至个人)
奖金(分公司、部门、个人) =
(每个人(公司或部门)的目标奖金×每个人的分数(×公司、部门、个人贡献系数))/ ∑(每个人的目标奖金×每个人的分数(×公司、部门、个人的贡献系数))×公司实际绩效奖金

优点：反映了编制大小
反映了部门重要性大小
同时还反映了地区的贫富

※ 如分公司间创造的利润不等，但考核分数相等，则可在上述公式分子、分母中分别乘以贡献系数。分奖金时，先分到公司、再分到部门、最后分到个人。这可以解决评估时各部门负责人评分标准不一致，或宽严不一的问题。

一个人的工资包括

固定工资(基本工资/岗位工资/月薪)
津 贴(特殊情况的补助)
年 终 奖 指标多，定性
150

100

50
0
长期激励(奖金额度大，时间长)(年薪的50%-150%) 指标少，定量

业绩

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