案例一 圣爱公司的市场开拓.doc

案例1 圣爱公司的市场开拓

圣爱公司的由来
1997年6月中旬的一天，林泽忽然接到多年未见的老熟人孙明打来的电话。孙明在电话中告诉林泽，他已经从银行“下海”，一直在经商和炒股，赚了一些钱现在想上个实业项目，他知道林泽多年来一直在一家婴儿食品公司担任总经理，很想见面聊一聊。林泽爽快地答应当天晚上就可以见面。
晚上两人在一家酒店见了面。林泽告诉孙明他已经离开了原来的婴儿食品公司，因为原来的这家公司已经倒闭。孙明很详细地问起倒闭的原因，林泽在分析了许多原因后告诉他：“婴儿食品在国内虽然有不少空白，市场潜力巨大，但如果想在这个领域投资，就必须投入大量资金用于营销宣传，才能产生现实需求，否则必然会导致失败。”孙明听了以后，说：“资金问题不难解决。我决心上这个项目，请你做总经理。如果没有问题，请尽快给我一份可行性报告。”林泽答应了。
7月初，林泽向孙明提交了可行性报告。该报告的摘要如下：

（一）产品介绍
婴儿从出生到4月龄时，最好的食物是母乳。但当婴儿更大以后，母乳从质和量两方面就都不能满足婴儿的营养需要了。0－3岁婴幼儿的生理特点是：一方面生长发育远比成人迅速，营养需要很高；另一方面消化吸收能力却比成人弱许多，因此需要特制的、适合婴儿消化吸收的食物。
婴儿食物的分类可见下图：
主食：婴儿米粉、面粉等
母乳补充品— 副食：各种泥状肉食、蔬菜、水果等
婴儿食品— （必需品） 饮料：婴儿果汁、蔬菜汁、饮用水等
母乳代用品 婴儿配方奶、牛奶、奶粉等
（替代品）

母乳代用品和婴儿主食在国内市场已经比较普遍，例如“雀巢”、“惠氏”、“完达山”等品牌的婴儿配方奶，“亨氏”、“未来”等品牌的婴儿主食。但是婴儿副食和饮料却基本上是空白。这类食品是一种小容量、玻璃瓶包装的方便食品，根据婴儿的生理和营养需要专门进行营养配方，并经过特殊加工成为泥状或液体，种类众多，可适应不同年龄段婴儿的需要。典型的产品如奶油胡萝卜泥、鱼肉泥、牛肉蔬菜泥、苹果泥和桃汁等等。这些食品的作用主要有两个：配合母乳提供婴儿所需的全面、均衡的营养；锻炼婴儿逐渐适应咀嚼、消化固体食物。
购买工业化生产的婴儿副食与家庭自己制作相比有如下优点：
（1）经过专家配制的婴儿食品营养更加均衡、全面。
（2）可提供从形态、口味、品种及营养各方面适合不同年龄婴儿的产品。
（3）营养成分和含量可以标明，便于科学喂养。
（4）食物种类众多，选择范围广，且不受季节、地域限制。
（5）卫生、安全，使用方便等。

（二）市场预测
中国婴儿人数众多，每年全国出生2200－2400万婴儿，仅城市每年就有超过600万的新生儿（相比之下美国每年仅有250万新生几）。如果仅计算城市中6月龄至2岁的潜在消费者，就达900万之多。
由于城市中计划生育政策执行良好，几乎所有家庭都只有一个小孩，因此在婴儿食品方面的消费能力很强。从这两点分析可以估算出婴儿副食的潜在市场容量将达到数亿元，前景良好。另一方面，这种食品在西方发达国家、东南亚甚至许多不发达国家都已经普及，中国也应该具备这个市场。
目前，在国内婴儿副食产品市场上，只有很少量进口的同类产品在北京、上海、广州和深圳的极少数商场销售；另外，北京、南京各有一家中小型企业在生产同类产品，但每年销售额都不超过200万元，并且其市场均在本地。
预计在几年后会形成若干个主要竞争者争夺该市场的局面。

（三）实施方案
1．建设一间日产 25000瓶，年产值4500万元的工厂。第一年投资计划总计 1200万元。

固定资产投资
其他投资
流动资金
设备购置：150万元
设备安装：15万元
工具器具：15万元
办公设备：20万元
车辆： 25万元
技术转让：15万元
厂房租金： 25万元/年
厂房改造： 50万元
办公室租金：25万元/年
办公室装修：10万元
开办费： 20万元
试生产： 30万元
不可预见费：50万元
生产用： 150万元
营销费用：600万元
合计： 240万元
合计： 210万元
合计： 750万元

2．销售目标

年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
销售目标
1200万元
1800万元
2700万元
3300万元
4200万元
利润目标
—200万元
—50万元
300万元
500万元
900万元

3．长期规划
重点投资于营销宣传和科研开发，不断培养人才和完善管理，力争5年收回投资，并成为国内最大的专业经营婴儿食品、用品的企业。
圣爱公司的建设
（一）建设进度
1997年7月初，经过研究认为该项目市场前景广阔，竞争对手少且较弱，效益很好，决定上马。随即孙明开始筹集资金，林泽开始筹建公司。
8月，筹集了900万元资金，开始注册公司；寻求技术来源；进行详细市场调研，制定市场营销方案。
9月，公司成立，并与一家国家级科研机构签订了技术转让和长期技术合作合同，营销方案确定。开始寻找厂房，招聘管理和技术骨干。
10月，签订租赁厂房合同，开始产品设计、生产线和厂房改造设计。
11月，设计图纸完成，开始厂房改造，寻找原材料和包装材料。
12月，采购设备，办公室装修， CI设计，申请商标注册和条形码。
1998年1月，厂房改造、办公室装修完成，设备陆续到位，骨干人员到位。开始设备安装调试，进行公司组织设计、制度建设和人员招聘。
2月，设备安装完毕，开始招收和培训工人，制订产品标准和生产规范。
3月，试生产成功，培训销售代表，与商场签订进货合同。
4月，产品在北京上市。
（二）公司结构

董事长孙明

总经理林泽

财务副总
生产副总
行政副总
营销副总

服务部
4人
行政部
4人
生产部
60人
人事部
2人
市场部
5人
开发部6人
销售部
28人

（三）营销方案要点
1998年3月，董事长在庆祝试生产成功的公司干部会议上提出，由于只有900万元资金，其中600万元已经或准备投入生产，因此最多有300万元用于营销费用。他认为原定销售目标过于保守，并且不需要投入大量营销费用就可以达到销售目标，因此营销人员应该设计出花费最小、效果最好的方案，最好能有一些“奇招”。他在讲述了一些公司在较少投入的情况下快速发展的例子后建议：大幅度削减营销费用方案，第一年销售目标提高到2400万元。对此，总经理和营销副总与董事长产生了不同意见，但在董事长的压力下，仍然修改了营销方案，要点如下；
（1）第一年销售目标：2400万元。其中北京及周边地区900万元，上海及周边地区900万元，东北地区600万元
（2）分销渠道尽可能缩短：北京销售小组8人，不经过批发商，直接向商场销售；设立上海和哈尔滨办事处，各配备10人，在当地直接向商场销售，外地通过批发商销售。零售商选择大城市中的大商场、平价超市和连锁超市。
（3）目标市场：大城市中收入水平较高的消费者。
（4）市场定位：中、高档婴儿正餐。
（5）力争做到产品质量一流，包装一流，品种最多，附加服务一流。
（6）定价高于所有国内产品，低于任何进口产品。
（7）宣传：取消所有电视、报纸和电台的广告计划；与各地儿童保健机构合作，获取新生儿资料，以费用很低的直邮广告为主；广泛资助儿童保健机构，以便共同开展多种形式的宣传活动；展开新闻宣传和公关活动；提供户外广告和POP广告；加强商场促销；大幅度提高经销商的利润，鼓励经销商制作广告。
圣爱公司的困境
（一）产品上市情况
1997年4月初，产品正式上市；4月底，已进入50 家商场。同时又与北京、天津、上海、哈尔滨等城市的儿童保健机构签订了合作合同，可以随时获得当地婴儿的出生资料。5月1日开始在北京展开宣传，主要项目如下。
（1）向北京所有适龄消费者家庭邮寄精美上市广告、科学喂养手册和免费品尝卡。
（2）在重点商场派驻促销员。
（3）张贴巨幅户外广告，所有商场张贴POP广告。
（4）开通营养咨询热线。
（5）在报纸、电台播出新闻。
（6）与医院合作宣传。
5月底，北京已有120家大型商场开始销售圣爱公司产品，商场数量已达到预期目标。
6月底，已经至少有50％－60％以上的潜在消费者知道圣爱公司及其产品，销售额已经超过北京地区惟一的竞争对手汇联公司。
（二）问题
尽管圣爱公司的建设速度和产品上市速度与同类产品相比是最快的，宣传力度也是最大的，公司也非常团结，全体员工努力工作，甚至春节都只休息了两天，但销售额和预期相比却非常不理想。各月销售额见下表。

月份
4月
5月
6月
7月
8月
销售额
2万元
8万元
16万元
16万元
17万元

上市初期．销售额上升较快，但从7月开始销售量却静止不动了。与此同时市场也发生了一些变化， 除了原有的两个竞争对手——汇联和孩氏以外，又出现了至少5家竞争者。竞争者的情况见下表。

公司
爱蓓特
爱尔
汇联
孩氏
婴之宝
X
Y
地点
哈尔滨
青岛
北京
南京
上海
珠海
烟台
投资规模
6000万元
几千万元
500万元
500万元
300万元
？
几千万元
价格
低于圣爱
未上市
低于圣爱
低于圣爱
低于圣爱
不清楚
未上市
包装
差于圣爱

相近
差于圣爱
差于圣爱

品种
少于圣爱

相近
相近
少于圣爱

生产能力
很大
很大
相近
相近
相近
相近
很大
营销规模
大于圣爱
无
低于圣爱
低于圣爱
无
无
无
营销水平
差

稍差
稍差
差

公司性质
合资
合资
合资
国营
国营
？
？

最新的消息传来，汇联公司刚刚和美国一家公司合资，并得到相当多的资金，已经在北京开始全面反击圣爱公司。这可能是圣爱公司销售停滞的原因之一。
圣爱公司的情况在9、10月间仍没有明显好转，销售增长十分缓慢，分别为18和19万元。在北京，汇联公司也没有再增加宣传投入，似乎满足于目前状况。
显然公司陷入了一定的困境。销售额停滞不前，而且还没有达到公司的盈亏平衡点，即月销售额50万元。公司的高级管理人员开始感到压力，神情也变得焦虑不安。
11月初，圣爱公司在董事长的召集下，全体干部集中到一幢别墅中开会，讨论由营销副总提出的新的营销计划。会上发生了激烈的争论。
争 论
营销副总提出的新方案的主要内容如下；
（1）公司目前的困境主要是因为营销投入太小（累计80万元）造成的。对于一种新产品，开拓市场需要较大的投入。
（2）原营销计划并没有由于新竞争对手的出现而做出调整，而竞争对手的营销努力减弱了圣爱公司的营销效果。
（3）目前惟一的办法是增大营销支出，在竞争中掌握主动。
（4）具体方案是向银行贷款800万元，全部用于下一年的营销工作（并附广告和促销的方案及预算）。
（5）照此方案执行，预计下一年销售额可达到1200万元．第二年再投入650万元营销费用销售额可达到1800万元
由于大家在会前已经得到了这份方案，所以会议刚一开始，就开始了激烈的争论。对此方案持最坚定反对意见的是财务副总，他认为：
（1）营销副总的方案太过冒险，会让公司承受很高的风险，使公司处于类似于赌博的境地。
（2）对于新产品市场，很难预测营销投入所带来的回报，如果市场反映不理想．会使公司陷入资金周转上的困境。
（3）对于新产品市场，任何一个厂家大规模的营销努力，都会使整个市场容量增大，也就是说，其他厂家也会从中得利，因此我们没有必要冒这个风险。目前，市场上实力比较雄厚的竞争对手，例如爱蓓特，已经开始做电视广告，我们不如搭顺风车。
（4）目前虽然销售增长缓慢，但仍然存在着自然增长，照此速度发展下去，大概需要两年左右的时间可以达到公司的盈亏平衡点。如果其他厂家增大营销投入，这个时间还会缩短。
（5）我们应该采取维持的策略，不但不增加营销费用，还应该减少一些不必要的营销支出，例如撤销一些外埠办事处，裁减一些不必要的人员等，以降低公司的盈亏平衡点。
行政副总认为虽然营销副总的方案风险较大，但维持也不是好的办法，因为公司处于创业的上升阶段，员工积极性一直十分高涨。在这种情况下放慢发展速度，裁减人员，会严重打击员工积极性和信心。
生产副总提出，目前的生产任务就很不饱满，如果再采取财务副总的策略，就必然会造成在相当长的时期内达不到设计生产能力，使生产成本居高不下。
总经理也表达了他的看法。圣爱公司的发展势头还是不错的，任何新产品走向成熟都需要花大力气进行市场营销，指望很少的营销费用就可以有很好的效果是不现实的，更不可能靠“奇招”。在竞争日趋激烈的情况下，我们应该争取主动，而不应被动等待。否则即使销售增加了，圣爱公司的市场占有率也会很低，这不符合我们的发展目标。
这时大家沉默了，都在等待董事长表态。董事长的脸色很不好看，沉默良久之后．他说；“再筹集一些资金没有问题，但投入以后谁能保证赚回来？”

讨论题
1、圣爱公司为什么会陷入困境？是内部原因还是外部原因？
2、如果你是圣爱公司的高级管理人员，你会支持哪个解决方案？
3、圣爱公司进入婴儿食品市场的战略决策是否正确？
4、促销活动是否是影响此类婴儿食品市场需求的主要因素？