以人为本破解整合魔走.doc

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通信产业报/2009 年/3 月/23 日/第036 版
特写
找寻诺基亚西门子通信整合成功的金钥匙
以人为本破解整合魔咒
本报记者 周晓娟
在始于 2004 年的那场通信业格局调整中，有些公司破釜沉舟，抽出大规模调整之剑力挽狂
澜；有些公司选择了沉默和按部就班。前者如爱立信、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯，后者如摩
托罗拉、北电。
在这场金融风暴中，哪种选择更具免疫力，似乎已经有了答案。
在今天当危机来临时，当整个行业处在不确定性的状态时，因为诺西最早最先开始整合，所
以我们处在一个能够良好应对和渡过危机最好的状态。
诺基亚西门子通信全球首席市场官卡泽力
诺西会以平坦和坦诚的沟通为纽带，让所有员工理解企业的调整和战略，并传达企业将要发
生什么和对其产生怎样的影响的信息，将所有员工统一到同一思路上，最后在全体员工参与的基
础上创立全新的诺基亚西门子通信文化。
诺基亚西门子通信大中国区人力资源部总经理裴德凯
事实证明，面对危机，勇于行动比维持现状更有效。
在始于 2004 年的那场通信业格局调整中，那些做出大规模调整的，比无所作为的企业，在
这场金融风暴中更具免疫力。前者如爱立信、诺基亚西门子通信、阿尔卡特朗讯，后者如摩托罗
拉、北电。
就如同将两辆高速运行中的汽车整合为全新的汽车一样，企业合并一直以来就是管理界难
点，风险系数很高。而截至2008 年底，诺基亚西门子通信已完全实现20 亿欧元的年成本协同目
标。至此诺基亚西门子通信整合可谓完美收官。诺基亚西门子通信全球首席市场官卡泽力曾表示，
在今天当危机来临的时候，当整个行业处在不确定性的时候，因为我们最早最先开始整合，所以
我们处在一个能够良好应对和渡过危机最好的状态。
历时两年多的庞大整合，诺基亚西门子通信到底是怎样度过的?
破解魔咒
整合中不仅仅有企业利益分割的问题，还有市场平滑运作切换的关键点，同时，企业组织、
文化、人员、内部系统等方面的工作需要慎重。稍有不慎，将会给企业带来动荡。
美国著名机构科尔尼公司统计显示，所有并购案中，只有20%的并购案能够实现最初的设想，
大部分的并购都以失败告终。而跨国巨头之间的整合由于难度和复杂度更像是一个魔咒。事实上，
统计显示，并购后的3 年时间里，成长速度加快的公司只占12%。多数公司是在原地踏步，有一
些甚至赶不上从前的光景。
2006 年6 月19 日，诺基亚与西门子通信发布联合声明，宣布两家公司将合并电信设备部门，
2006 底该合并申请获得欧盟批准。2007 年3 月至2008 年第二季度，诺基亚西门子通信完成了全
球6 万多名员工的整合，建立了新的策略和执行团队，重新制定了人力资源流程和协约，形成了
由员工自主创造的全新企业文化。
也就是在 2008 年第二季度，诺基亚西门子通信净销售额比上年同期增长了18%，成功破解
了跨国重组失败的魔咒。
诺基亚西门子通信整合两年多来，市场平滑交接，没有看到整合的阵痛。诺基亚西门子通信
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也因此成为巨头整合的经典成功案例。近日，诺基亚西门子通信获得的移动、联通 76 亿巨额定
单再次激起了业内对于平滑整合之道的思考。
如此华丽的变身，诺基亚西门子通信是怎么做到的?答案是:细致而全面的人力融合是整合的
关键。
航母规模事例典范
诺基亚和西门子通信的下属公司和庞大的员工团队遍及全球，如此庞大的队伍使得整合的难
度和复杂性一开始就给公司高层和人力资源部门出了一个难题。
诺基亚西门子通信合并工作从 2006 年夏天浮出水面，经过9 个月的精心准备才最终展开。
整个合并涉及诺基亚和西门子来自全球107 个国家的6 万多名员工，其中法人实体接近300 个，
产品线529 个，涉及金额高达100 多亿人民币。放眼中国，涉及近110 个代表处，11 个法律实体
和近7000 名员工。并不是点点滴滴都可以用数字描述清楚的，诺基亚和西门子众多的重合业务
和人员，不同国家和地区法律与制度的差异化，都是合并管理者面临的巨大挑战。
历史证明，人的因素是大型企业合并成败的关键。诺基亚西门子通信成功整合的经验在于它
自始至终都是围绕人、依托人、为了人进行的。人力工作为两艘巨型航母接轨护航保驾，成为整
合成功的重要内因。
在整合初的几个月时间，诺基亚西门子通信迅速确定了二级管理层次的结构。诺基亚西门子
通信大中国区人力资源部总经理裴德凯在接受《通信产业报》(网)记者独家采访时介绍，随后以
平坦和坦诚的沟通为纽带，让所有员工理解企业的调整和战略，并为其传达企业将要发生什么和
对其产生怎样的影响的信息，将所有员工统一到同一思路上，最后在全体员工参与的基础上创立
全新的诺基亚西门子通信文化。
两个组织放在一起，非常容易出现一个工作两个人做的情况，这个问题一开始就以最高优先
级摆在诺基亚西门子通信新人力资源部门面前。诺基亚西门子通信以尊严和尊重作为基本原则，
结合劳动法律与社会和谐等因素，保留构架。对于重叠人员，选择离开的同样给予尊重。在合情
合理合法的基础上进行灵活有效的沟通，力争对每个员工的影响降到最低。
通过对一系列措施的精心耕耘，诺基亚西门子通信整合没有给社会带来震荡，在协商一致的
前提下解决劳动合同的问题，并获得了全球员工的高反馈率。在人、企业与社会的和谐中变革与
发展，诺基亚西门子通信给其他企业合并时提供了前车之鉴。诺基亚西门子通信整合时间长，涉
及人员和企业多，却进行得有声有色，因此成为大型企业整合成功的典范。不过，诺基亚西门子
通信拥有天然的合并优势，部门人员、企业和产品线方面，诺基亚和西门子的比例都比较接近，
而且两个企业原有文化和产品也有很多相似点，这些都为顺利合并提供了有利条件。目前，两艘
国际航母已经初步完成平滑接轨，在取得了丰厚的市场回报的同时，也体现了企业自身的价值。
人力整合浑然天成
如何确定领导层并快速地运转是保证合并成功的重中之重。裴德凯认为，首先，诺基亚西门
子通信领导层选拔与确定的基础非常好，人才来自两个世界顶级公司，已处于人才最佳的选择范
围。诺基亚西门子通信并购案的领导层采用了行之有效的“3+3+3”核心计划。即三周选定架构，
三周敲定合适的人运营、三周确定谁来支持领导班子的工作。这项计划简单易实施，往往不到三
周的时间就能建立两层核心领导班子，为后续合并工作推进建立了人才基础。
人员平滑整合是诺基亚西门子通信合并过程变革管理遇到的最困难部分。一个快速而有效的
战略，一个平坦的执行战略构架和程序控制下的快速运转是策划变革管理的关键，也是其与竞争
对手的最大区分优势。重组一年之后，诺基亚西门子通信才真正可以称得上是一家公司、一种文
化。
最难变革的是人和及其薪酬，如果处理不好人员的去留和岗位，将会给企业带来不可恢复的
打击，而诺基亚西门子通信以人为本的处理方法非常完美地解决了这一问题。诺基亚西门子通信
与各地劳动局进行陈述和沟通，以新劳动法进行咨询、员工切身利益等多角度问题，以审核和要
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求非常高的最佳雇主为目标约束自身，诺基亚西门子通信做到了离开的员工保持平常心，留下的
员工更加有信心。
诺基亚西门子通信认为，成为新公司后必须有劳动合同统一这个公平的基础。为此，他们按
照新的劳动法制定了新合同，在薪资上进行统一，把原先复杂，差异化的局面，变成一种公开化
的信息。经过一年的计划和六个月的实施，诺基亚西门子通信是为数不多的按照新劳动法去执行
的公司，这为公司带来了许多好处，还能让员工能够集中精力处理市场变化，面对客户需求。“统
一架构的人力资源系统和流程”是打造新诺基亚西门子通信的基础。在人力资源工具方面，他们
采用全新的ERP 系统进行统一的管理。裴德凯介绍，软件和工具的建设，能够满足重要人力资源
的管理需要和需求，并且在效率方面有所提升。今年夏天，中国诺基亚西门子通信已经在同一个
平台上进行人力管理，将六千员工的薪酬福利统一到了一个构架下管理。
文化涅槃终点晴
在两三个月之前，诺基亚西门子通信对全球 6 万员工做了调查，80%的员工参加了这次在线
调查，其中90%以上的员工对公司的未来充满信心的。这一数字是对诺基亚西门子通信整合的最
好肯定。
企业的新文化快速形成和积累加强了企业内部凝聚力和斗志。尽管诺基亚与西门子在文化上
有相似之处，但是合并后的诺基亚西门子通信既没有选择诺基亚，也没有选择西门子，而是继承
并创造了全新的诺基亚西门子通信文化。裴德凯介绍，合并之后很快建立了企业网络文化广场，
72 小时全球超过1 万名员工参与投票，意见迅速地集中，在关注客户、共赢共进、相互激励、开
拓创新和开放沟通五个方面，很快形成了新的文化理念。谦虚、诚实、创新、关注成为最典型的
诺基亚西门子通信人的特点。
更值得公司高层骄傲和自豪的是，在四川地震义赈过程中、第二天整个中国公司 1/3 人一共
募猾了60 万元人民币。当时，诺基亚西门子通信整合还没有完全结束，在许多问题还没有解决
的情况就展示出了员工对新公司理念和责任的认同。公益活动对员工和社会的影响都是正面的，
公司要长期发展，除了纳税和科技贡献之外，社会公益活动也是重要的一部分，对员工来说同样
是生动的一堂课。
诺基亚西门子通信更为每个员工重新设定新的发展规划，针对各个部门的明日之星推出接班
人计划。确定部门核心岗位，每个核心岗位挑出三个候选人，制定特别的发展规划。对中国公司
来说，每年安排10 个指标到世界各地去学习和深造，更好地融入国际。
诺基亚西门子通信以人为本的重级理念获得了企业自身、客户和社会的广泛承认。以员工为
本，变革管理上为辞退员工进行了周到考虑，为新队伍的发展路线量体裁衣，变革之后依然以最
佳雇主的标准约束自己；以客户为本，变革管理上没有给原有市场带来影响，反而在大中国区取
得突飞猛进；以社会为本，变革管理通过各种渠道对社会的影响降到了最低，同时积极为其他大
型企业重组输出优秀重组经验。
把人作为一个过程去管理，成功地进行人的融合，诺基亚西门子通信最终取得突破整合魔咒
的金钥匙。
新诺西己打好根基
9 个月
诺基亚西门子通信合并工作从 2006 年夏天浮出水面，经过9 个月的精心准备才最终展开。
7000 名
诺基亚西门子整个合并涉及诺基亚和西门子来自全球 107 个国家的6 万多名员工，其中法人
实体接近300 个。放眼中国，涉及近110 个代表处，11 个法律实体和近7000 名员工。
100 多亿人民币
诺基亚西门子整合涉及产品线 529 个，涉及金额高达100 多亿元人民币。
18%
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在 2008 年第二季度，诺基亚西门子通信净销售额比去年同期增长了18%，成功破解了跨国
重组失败的魔咒。
90%
在两三个月之前，诺基亚西门子通信对全球 6 万员工做了调查，80%的员工参加了这次在线
调查，其中90%以上的员工对公司的未来充满信心的。
诺基亚西门子通信 3 年整合路
2006 年
诺基亚和西门子发布联合声明，宣布两家公司合并电信设备部门，成立诺基亚西门子通信。
2007 年
●4 月诺基亚西门子通信正式运营。获得全球最长的高速铁路干线的 GSM-R 系统合同。并
签署在波兰部署IPTV 合同。
●5 月诺基亚西门子通信赢得中国移动黑龙江公司GSM 网络扩容协议。
●6 月诺基亚西门子通信向中国市场推出Flexi GSM 基站，实现经济高效的GSM 无线接入
网络部署。
●8 月诺基亚西门子通信扩充中国研发能力，成都研发中心将成为诺基亚西门子通信全球最
大的研发中心之一。
●9 月诺基亚西门子通信赢得河南移动近20 亿人民币GSM 和EGPRS 网络合同，进一步巩
固了作为中国领先GSM 网络供应商的地位。
●9 月诺基亚西门子通信与中华电信签署价值6，150 万欧元的3G 网络设备扩充合约；与
Airva.na.公司联手推出3GFemto 住宅接入解决方案。
●10 月诺基亚西门子通信与德国电信就代维服务和下一代网络现代化建立战略合作伙伴关
系。
●12 月诺基亚西门子通信积极参与运营商的绿色行动，与中国移动通信集团在芬兰总部签订
了绿色行动计划战略合作备忘录。
2008 年
●1 月诺基亚西门子(中国)有限公司成立。
●1 月诺基亚西门子通信与华为签署正式协议，通过注入新技术，进一步加强鼎桥通信技
术有限公司TD-SCDMA 产品的研发和市场销售能力。
●1 月 Zain 沙特公司与诺基亚西门子通信签署价值约10 亿美元的交钥匙2G 和3G 网络合
同。
●8 月英国最大的 3G 移动网络(MBNL)整合选择诺基亚西门子通信作为进行3G 网络整合
的技术合作伙伴。
●6 月 Swis scom采用诺基亚西门子通信基础设施进行欧洲杯电视实况转播。__