企业战略更新与组织结构变革协同演化机理研究.pdf

61战略管理摘要 为应对经营环境的快速变化，企业战略转型成为企业实践与研究的关注热点，但企业战略如何与组织结构互动推动战略转型，现有研究讨论不足。本研究基于海尔及酷特智能的战略转型实践，从协同演化视角探讨企业战略更新与组织结构变革的动因和协同演化机理并构建机理模型。研究发现，在企业战略转型情境中，企业领导者对环境与企业经营关系的认知影响其对外部环境因素和内部能力因素的注意力聚焦和意义建构，决定企业战略更新的模式选择，进而锁定组织结构变革模式，企业战略更新与组织结构变革形成非对称的协同演化关系。具有“环境决定论”认知的领导者倾向关注环境变化所涌现的战略机遇和企业内部的环境适应能力，从而决定企业采取渐进式战略更新，企业侧重探索式学习构建缺失的战略支撑能力，最终引致组织结构的破坏性变革，其变革结果反向完善同阶段和下阶段战略的细节；而具有“自由意志论”认知的领导者倾向关注环境变化所涌现的战略挑战和其自身的战略预测能力，从而决定企业采取重构式战略更新，企业侧重利用式学习基于现有战略支撑能力进行提升和优化，最终引致组织结构的突破性变革，其变革结果具化了重构式战略的内容。本研究探清了企业战略更新与组织结构变革的复杂互动关系，进一步深化了“战略决定结构、结构跟随战略”的内涵，对企业战略转型具有一定借鉴意义。关键词 战略更新；组织结构变革；协同演化；机理；案例研究引言战略转型是企业在数字时代不可回避的任务。战略转型指企业重配其组织要素，系统地改变原有战略要素的特征或结构，使其战略定位或制定过程发生改变的战略行为。1战略转型不仅改变战略内容，还改变组织的其他要素，如组织文化、组织结构、管理体系等。2在战略转型过程中，战略更新与组织结构变革的相互关系一直是学界和业界关注的热点问题，3尽管Chandler在战略与结构中给出了“战略决定结构”的结论，至今仍深刻影响着管理的研究和实践，但这并未回答企业战略如何决定组织结构、组织结构又如何跟随企业战略。4后续相关研究也没有给出足够清晰的答案，使企业在战略转型实践中不能很好地处理战略与组织结构的关系，引致了诸多转型失败。故此，选择恰当的理论视角和研究方法揭开企业战略与组织结构之间的“黑盒”，具有重要理论意义和实践价值。在Chandler研究之后，4“战略结构绩效”范式主导了企业战略与组织结构关系的讨论，5企业战略与组织结构的实证研究也表明二者的共同作用能影响经营绩效。6在此基础上，相关研究从多方面探讨了企业作者简介 苏钟海，浙江大学管理学院博士研究生，研究方向为平台赋能、数字赋能、战略管理；魏江（通讯作者），浙江大学管理学院教授、博士，研究方向为创新管理、战略管理；胡国栋，东北财经大学工商管理学院副教授、博士，研究方向为管理哲学与组织理论研究基金资助 本文受国家自然科学基金项目（71732008）资助企业战略更新与组织结构变革协同演化机理研究苏钟海 魏江 胡国栋61-72Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.2,pp62战略管理战略与组织结构的相互关系，包括企业战略的关键特征如何影响组织结构、7企业战略与组织结构的适配程度对经营绩效的影响、经营环境如何影响企业战略选择和设计等。8尽管学者们普遍认同，组织结构作为实现战略目标的基础会对战略更新进行调整性响应，9但学界就企业战略与组织结构的相互关系并未达成统一认识，以致部分学者选择跨越二者相互关系的讨论，从两者的匹配关系和匹配程度来探讨对企业绩效的影响。6,10然而，企业战略与组织结构的长期关系是一个动态交互的过程，11,12现有研究或将组织结构变革视为战略更新的内涵而没有对二者的关系进行探讨，或缺乏对二者关系的动态探究。从实践角度看，受新兴技术影响，诸多企业都在积极推进战略转型，如海尔、酷特智能等，这些领先企业的战略转型实践也表明企业战略更新与组织结构变革存在某种互动关系。故此，综合理论研究和实践发展的现况，提出本研究的核心问题：企业战略更新与组织结构变革如何协同演化？鉴于不同的企业实践表现出了渐进式和重构式两种不同的企业战略更新模式，本研究拟采用对比案例研究设计，选取青岛海尔集团有限公司（后称海尔）和青岛酷特智能股份有限公司（后称酷特智能）作为案例对象，从协同演化视角探究企业战略更新与组织结构变革的协同演化机理并构建理论模型，一则试图探清企业战略与组织结构的复杂、动态互动关系；二则试图就不同企业战略更新模式与组织结构变革协同演化的异同进行对比分析，以期对现有研究的缺憾进行补充，为企业转型提供理论指导。一、文献回顾与评述1.企业战略更新企业战略更新指企业因经营环境变化而调整其战略意图和能力，改变原有路径依赖，并选择和设计新的生存和成长模式以推动企业发展。13企业战略更新的动因研究主要有三种观点：环境决定论、自由意志论及整合论。组织生态和组织理论学派推崇环境决定论，认为企业战略更新由环境选择和决定，企业行为不能超越其环境，只能对其进行适应。12相反，战略选择学派推崇自由意志论，认为企业并非只能适应环境，还可以主观能动地创造和改变环境，使之利于自身发展。11,14在争论之外，部分研究学者将这两种观点整合，认为企业战略更新是企业基于内部资源和能力主动改造与外部环境压力的平衡过程。15但这三种观点仍未形成统一，基于特定情境深入企业战略更新的动因分析以缓解这些观点的冲突还有待探究。关于企业战略更新的动力机制，学习视角的研究认为企业战略更新的动力来源于企业对探索式和利用式学习的平衡，组织既要探索新知识也要利用已有知识，这两种方式共同争夺企业的有限资源，同时又紧密交织并相互促进。16资源视角的研究则主要以资源基础观和动态能力为理论基础，认为企业在发展受限时会努力重配其资源以填补能力的缺失。17尽管这两种观点都认同组织文化和身份对战略更新的重要性，但学习视角的研究几乎只关注内部更新及低层级行动者在战略更新中的作用，18而资源视角则更强调结合内、外部更新以扩大关键资源来源的重要性，相对关注高层管理者。19同时，学习视角还强调战略更新固有的破坏性和递进性，20而资源视角更强调稳定和重复对更新活动制度化的重要性。21针对企业战略更新动力机制的争议，研究学者呼吁从特定情境出发以整合和发展这些争议。22关于企业战略更新的过程，已有研究区分出了两种模式：重构式和渐进式。13重构式战略更新主要源于消费者需求变化、技术变革及原有市场成熟或衰落，这些因素迫使企业采取非连续性战略更新来寻找新成长机遇。23重构式战略更新不仅包括组织流程变革，还包括对商业模式、技术基础、组织结构、资源与能力及组织倾向的更新。24,25渐进式战略更新则指企业采取拓展核心业务、提高研发能力、强化渠道营销等渐进式的策略来保持增长，引导内部资源和外部环境形成动态匹配，使企业更好地发挥其优势，26比较适合计划充分且旨在持续发挥核心资源优势的企业。21无论是重构式还是渐进式战略，环境压力、高层团队治理导向和组织惯性等都被认为是影响其过程的重要因素。17然而，已有研究主要聚焦对单一企业战略更新模式的讨论，对不同战略更新模式的对比分析不足。272.组织结构变革组织结构变革是组织变革的核心内容，是服务于企业战略目标的重要基础。28组织结构变革是对组织上下级关系、部门内部结构及部门间关系、部门协调和能力整合制度进行变革调整，以实现组织绩效的过程。28因为组织研究和实践的思维在过去长期被稳定性问题所主导，组织结构变革动力机制的早期研究认为只有当组织稳定性被打破，组织结构变革才会发生，29引致早期研究侧重于讨论如何防范组织成员对变革的抵制。当变化作为一种常态被逐渐接受，组织结构变革的研究主题也从如何抵制变化转向如何适应变化、缓解抵制及激发组织成员对变革的支持等。30组织结构变革的研究开始强61-72第26卷,2023年第2期第 页 63战略管理调对外部压力与内部主动性的有机整合，并指出其关键在于识别环境的新变化并将之与企业战略联系起来，进而随着时间推移改变这种联系，实现组织结构与组织情境的适配。31组织结构变革的过程同样受到了广泛关注。首先，组织结构变革意味着组织要从一种结构迁移到另一种结构，已有研究根据不同标准对组织结构类型进行了不同区分，广为接受的类型包括职能结构、事业部结构、矩阵结构、团队结构及网络结构等。32不同的组织结构类型有不同优劣势，适合不同组织目标，如上下相融、横纵联通的混合式组织能有效平衡组织的效率与柔性目标。33其次，针对组织结构变革的方向，部分学者认为变革决策由高层领导做出，是一个自上而下的过程。随着越来越多的变革以紧急和民主的形式出现，自下而上的变革过程也得到了确认，并且倾向整合观点的学者将其视为上下双向互动的过程。34最后，已有研究还区分了破坏性和突破性两种组织结构变革方式。35破坏性变革指组织结构在脱离现有结构基础上构建全新的组织结构，其依赖组织通过探索式学习获得新的能力；而突破性变革则指组织结构创新在现有基础上以低水平、持续增加的形式进行调整，这种变革方式强调组织通过利用式学习发挥现有资源和能力的潜力。16组织结构变革的动因及过程研究已经回答了组织缘何及如何在不同结构间转移，但更多是事后剖析，缺乏对组织结构变革前因的详细解释，进一步深化组织结构变革的动力机制和其对企业战略及企业成长的影响有待探究。3.企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构关系的研究兴于Chandler，4其通过深入研究美国大型工商企业的成长历程，集中论述了企业战略对组织结构的影响，并提出了影响至今的“战略决定结构”论断，该静态框架主导了后续企业战略与组织结构关系研究的主旋律。企业战略与组织结构间关系的研究形成了两个明显区分的流派：其一，战略管理流派的观点认为战略先决于组织结构，是企业的核心目标，而组织结构只是企业实现战略目标的方式。36一方面，企业战略的落地要求具体的业务活动从而影响了部门和职务的设计，战略变化也可能会改变组织工作重心进而导致部门及相关职务的调整，如成本领先型和防御型战略要求效率至上，因此需要设计高度集权、标准化和严格控制的结构。28另一方面，企业战略的不同特征也会影响组织结构的选择和设计，如多元化、模糊和野心勃勃的战略有利于管理者采用隐喻的方法加强与关键利益相关者的共识和合法性，进而获得后者对组织结构变革的支持。其二，组织理论流派的观点遵从“结构决定功能”的框架，认为组织结构会对信息流动、权力结构、资源渠道和战略选择等形成掣肘，进而影响战略调整的过程和实施效果。37相关研究关注组织结构变革所产生的组织能力变化对企业战略的影响，如组织变革导致的能力、资源及竞争危机会影响战略选择，而企业可以通过组织学习、结构整合等来回应这些危机并实现战略。37在企业战略与组织结构相互复杂关系的讨论之外，部分学者认为企业战略和组织结构只要达成某种匹配关系便能提高企业运营效率，因而这些学者选择将二者的相互关系视为“黑匣子”，直接跨越其相互关系的讨论，研究二者的匹配结果对企业绩效的影响。6,22,38相关研究大致可分为三类：第一，纵向企业战略发展历程中不同阶段的战略类型与组织结构形式的匹配，比如战略追求规模经济时匹配直线型的简单结构、专注纵向一体化时匹配集权型职能结构、多元化经营时匹配分权事业部制结构等。28第二，横向经营战略与组织结构的匹配，比如单一经营战略适合职能制结构、相关多元化经营战略适合事业部制结构、相连型多种经营战略适合混合结构、非相关型多种经营战略适合子公司制结构等。28第三，考虑相关环境因素作用下战略与组织结构的匹配程度对经营绩效的影响，比如市场制度的完善程度调节战略与组织结构的匹配对企业绩效的积极影响，6产品的市场成熟度、金融市场和所有权结构影响企业多元化战略与组织控制间的匹配程度等。22总之，战略与组织结构间相互关系及匹配的研究已十分丰富，但对两者的动态互动关系缺乏探讨，这在变化的情境中显得尤为不足。4.研究评述企业战略更新和组织结构变革都是企业应对环境变化的努力，二者之间存在密不可分的复杂互动关系，尽管已有研究分别对企业战略更新、组织结构变革及二者相互关系进行了广泛的讨论，但仍存在一些不足：（1）企业战略更新与组织结构变革的动力机制尚未形成统一的认识；（2）企业战略与组织结构的动态互动关系尚未探清；（3）不同企业战略更新模式及其与组织结构变革关系的对比分析有待探讨。鉴于此，本研究致力于回答企业战略更新如何与组织结构变革协同演化的问题。在不断变化的经营情境中，企业战略转型是一个持续的过程，而企业战略转型涵盖了企业战略和组织结构的改变，22即二者同属于企业战略转型的内生要素，可以从协同演化视角剖析企业战略61-72Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.2,pp64战略管理更新与组织结构变革的动态互动关系，以回应以上不足。二、研究设计1.研究方法本研究选择案例研究方法探索企业战略更新与组织结构变革的协同演化机理，遵循案例研究的规范与方法。39其一，在企业战略转型情境中，战略更新与组织结构变革间的互动具有非线性、动态性、复杂性等特征，难以基于定量分析对其进行有效解释，归纳式的案例研究适合剖析动态演化的过程和多主体的互动关系，从质性数据中提炼规律并形成理论观点，进而推进对实践现象的理解。40其二，根据战略更新的研究文献，企业战略更新可以区分为渐进式和重构式两种模式，13对于这两类战略更新模式及其与组织结构变革协同演化的异同，可以采用对比式案例分析的设计来进行探讨。2.案例对象本研究采用双案例对比分析的研究设计，根据典型性和理论抽样性准则，41选择海尔和酷特智能作为案例对象：其一，企业战略更新模式可以区分为渐进式和重构式，13对海尔和酷特智能的初步调研发现，这两家企业的战略更新实践与本研究的问题高度吻合。其二，两家企业的战略更新历程大致相似（见表 1），都是从传统型制造企业转型成为各自领域的领先企业，但却采用了不同的战略更新模式，通过对两家案例企业战略转型实践的初步了解发现，其战略更新与组织结构变革的相互关系也存在差异，能够形成较好的对比分析。基于对案例企业战略更新和组织结构变革的深入剖析，有助于理解企业选择不同战略更新模式的前因，以及不同模式的战略更新如何与其组织结构变革协同演化。表1 海尔与酷特智能代表性特征描述比较项目海尔酷特智能转型基础传统制造型企业传统制造型企业转型特征顺应环境变化，实时进行战略更新，同时变革组织结构瞄准大规模流水线定制目标，不断进行组织结构的探索转型结果生态型企业智能制造型企业海尔成立于 1984 年，其前身青岛电冰箱总厂在彼时是一家生产冰箱的传统制造型企业，在长达二十余年的持续战略转型过程中，海尔总能根据经营环境变化及时地更新其战略并积极变革组织结构，其战略更新先后经历名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略和黑海战略，对应组织结构先后经历正三角型、扩大化的正三角型、矩阵式、倒三角式、利共体型和链群组织。至今，海尔已经成长为一家以智慧家庭引领的生态型企业。红领（酷特智能前身）成立于 1995 年，彼时也是一家传统的服装制造企业。2007 年，红领改组成立酷特智能，投入 3000 多人的工厂和几亿元资金探索服装智能制造。在后续十余年的战略转型过程中，其始终瞄准大规模流水线定制战略并持续变革其组织结构，组织结构变革先后经历科层制、小部制、客户中心制、两大中心制和二维化网格组织。目前，酷特智能已经成长为世界领先的智能型服装定制企业。3.数据收集本研究从多个渠道收集数据，确保数据的相互补充与交叉验证。40研究组成员分别长期追踪两家案例企业的发展，为研究提供了丰富资料，也为接入企业收集一手资料提供了便利。海尔的数据收集主要分两个方面：其一，研究组成员之一供职于海尔模式研究院，为本研究提供了大量研究资料。其二，为规避该成员因个人偏好而可能有选择地提供资料造成的偏误，研究组另外成员从其他渠道补充了数据收集，包括：通过网络收集研究文献、研究报告、书籍、报道、领导人公开演讲、自媒体文章等二手资料；邀请海尔模式研究院的两位专家到校作关于海尔战略更新和组织变革主题的讲座，根据专家报告PPT和现场笔记整理成文本数据；课题组成员到海尔进行实地调研，听取海尔转型历程的详细分享，并与分享专家交流，整理形成了大量文字材料；课题组成员对时任海尔模式研究院副院长进行了关于海尔战略转型的访谈。酷特智能的数据收集包括四个时段：2017 年 6月下旬，课题组成员 10 人耗时 3 周收集了酷特智能在新闻媒体、微博及其官网和自研App上的相关资料，并用 1 个月对收集的资料进行整理，形成了对该企业的大致了解，进而梳理相关主体的文献；2017 年 8 月 5 日到 20 日，研究组成员到企业访谈，获得了大量一手资料；2018 年 7 月下旬，研究组成员通过给公司副总裁和智能工学院院长发送电子邮件和打电话、再次到企业进行现场调研和座谈等方式，有目的地对整理前期资料发现的不足进行补充；2019 年 5 月，在获知酷特智能转型有了新进展后，研究组成员再次进入企业听取其副总裁关于转型进展的分享，并就转型变化展开交流，补充了新的资料。海尔和酷特智能的数据收集详细说明见表 2。4.数据分析本研究严格遵循案例研究对质性数据的分析规范，分数据缩减、数据陈列和结论与验证三个阶段。42数61-72第26卷,2023年第2期第 页 65战略管理据缩减阶段，三位研究人员对收集并整理好的文本资料（录音、PPT、图片等事先已文本化处理）进行筛选简化。具体而言，研究人员首先对文本资料分类（见表 3的基础编码），采用文本方式将与研究问题相关的内容标记出来，完成数据缩减。其次，研究人员被分成两个小组开展编码，每小组由 3 名在战略方向具有丰富编码经验的教授或副教授和博士生组成，所有研究人员先共同确定初步编码方案（见表 3），研究人员采取背对背的编码方式，根据初步编码方案从质性资料中识别主要构念、关键过程和重要逻辑关系。其中，二阶主题一部分来自相关文献的梳理，如“渐进式战略更新”和“重构式战略更新”；另一部分由研究人员从文本资料中提炼，经全体研究人员根据文本资料和文献反复论证产生，如“战略更新影响组织结构变革”被细化为“战略目标引领”和“战略失察倒逼”等。表2 海尔和酷特智能的数据收集说明企业收集形式收集时间收集结果海尔专家讲座谢*：海尔组织变革主题2019.06.19PPT16 张，随堂笔记 1300 余字胡*：海尔转型历程主题2019.08.02PPT34 张，随堂笔记 3600 余字海尔实地调研与访谈2019.07.103人笔记计 6000 余字，海尔模式研究院副院长课程分享及访谈录音形成 36400 余字课题组成员提供2019.12.04海尔模式研究院内部资料13万余字（仅研究用）酷特智能企业课程讲解及董事长分享2017.08.08-2017.08.1189 页 PPT（董事长 27页，副总裁 33页、工学院院长 29 页），笔记记录 4530 余字多对一访谈高管团队成员 4 次2017.09-2019.04累计访谈时长 36h，现场记录及录音整理成 8份文字材料计 34.6 万余字表3 编码方案（示例）数据类别编码释义编码数据类别编码释义编码基础编码（所有文本中通用的编码）海尔内部资料Hd战略更新动因环境动因ED访谈资料Hi内部动因ID其他二手资料Hsd战略更新模式渐进式战略IS酷特智能董事长Kc重构式战略DS副总裁Kvp战略更新与组织结构变革关系战略更新影响组织结构变革Sy-Se智能工学院长Kd其他二手资料Ksd组织结构变革影响战略更新Se-Sy数据陈列阶段，对编码后数据进行组织和整理以便于比较分析。首先，在编码小组内对不一致的编码反复讨论直至意见统一。其次，在编码小组间进行验证，核对两个小组的编码结果，所有编码人员对不同的编码结果讨论直至达成一致，仍旧不能达成一致的结果，则邀请组外具有丰富专业知识和数据编码的教授指导。通过组内、组间、组外三重机制保证编码结果的严谨性。基于编码结果，将两个案例视为两组实验，39对比分析二者在战略更新与组织结构变革协同演化的差异。结论与验证阶段，基于编码结果建构理论模型，反复对比并验证理论模型与数据资料和理论的一致性，当发现数据不充分或逻辑不符，则返回原始资料重新审查，如仍无法解决则就缺失内容补充数据收集。具体而言，根据研究问题分“战略更新动因、战略更新模式、战略更新与组织结构变革关系”三个维度对单个案例进行编码分析，凝练企业战略更新的动力机制、战略更新与组织结构变革的互动特征，进而在案例间对比分析。反复迭代“数据关系模型”，相互印证不同来源的数据，强化模型对重要现象解释的可重复性。43最后再展开与已有研究文献的对话，在“数据模型理论”间重复比较以达成模型的理论饱和。三、案例分析1.海尔战略更新与组织结构变革协同演化分析海尔至今前后经历了六次战略更新，组织结构也对应地进行六次重大调整（如图 1）。海尔战略更新和组织结构变革的实践表明，其战略更新的外部驱动因素主要是环境变迁所涌现的战略机遇。经营环境变迁使得上阶段战略失效，为确保在新阶段能够获得并保持竞争优势，海尔根据环境变迁所涌现的战略机遇及时更新其战略，战略因时而动并呈现渐进式特征。正如张瑞敏评价把握时代脉搏对海尔的重要性：“如果没有改革开放，就没有海尔的今天，但海尔也不可能每次都踏准时代的节拍，而且一旦踏不准，就可能万劫不复认清时代对于战略性思维的构建非常重要”。此外，海尔领导者对环境与企业经营关系的环境决定论认知和组织的环境适应能力是其渐进式战略更新的内部影响因素。正如张瑞敏的公开讲话：“没有成功的企业，只有时代的企业”，这种环境决定论的认知促使其倾向基于战略机遇和环境适应能力做出战略决策，最终影响了企业的战略选择和设计。其中，极强的环境适应能力也使海尔能很好地解决频繁更新战略所遭致的各种惯例障碍，确保其渐进式战略更新的落地并取得经营成效。?海尔各阶段的战略因面向各阶段的战略机遇而更新，具有相对明确的战略目标，对组织结构的功能提出61-72Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.2,pp66战略管理了明确要求，引领了组织结构变革。正如张瑞敏 2015年接受中国经营报采访时所言：“没有战略方向的引领，组织怎么变呢？我们的战略就是一定要变成互联网式的人单合一，所以组织才解体，并不是说什么都没有想到、战略不明确就解构组织了，这样就不知道往哪儿走”。44同时，海尔组织结构变革因面向明确的阶段战略目标，致使其相对可以脱离上一阶段的组织结构基础而建构全新的结构型态，变革过程呈现破坏性特征。新的战略目标往往要求新的战略支撑能力，因此海尔新的组织能力主要通过探索式学习构建，而部分需要提升的能力（如辅助性能力）则可通过利用式学习来加强和优化。海尔的组织结构变革通过两条路径影响其战略更新：第一，上阶段组织结构变革结果会形成经验和教训，对下阶段战略的内容设计提供指引，如其黑海战略的内容设计除了回应当前阶段物联网时代对生态型企业的呼唤之外，还是对前阶段网络化战略的“利共体”组织中“小微单元”不能形成对良好协同、各自为政等问题的回应，即要推动小微单元面向用户需求的相互协同效率。第二，在经营环境愈发不稳定、不确定的情境中，尽管海尔阶段性战略具有相对明确的目标，但在一些细节上仍会存在不确定性，其组织结构变革需要基于具体的变革行动完善同阶段战略的内容，如黑海战略引领下创新的小微组织推动了小微自生成其战略，在团队层面细化了黑海战略的内涵。海尔战略更新与组织结构变革协同演化的编码结果见表 4，构建对应机理模型见图 2。2.酷特智能战略更新与组织结构变革协同演化分析酷特智能战略转型之初就选择直接面向服装智能制造的未来，设定了大规模流水线定制的战略，并且前后经历了五次重大的组织结构调整（如图 1）。酷特智能战略更新的实践表明，经营环境变迁带来的战略挑战是其战略更新的重要外部驱动因素。经营环境变迁导致原有战略失效，引发其领导者对企业未来经营的思考和探讨，如外出向日本丰田、德国大众、美国通用、意大利阿玛尼、法国路易威登等领先企业学习，通过瞄准未来设定长远而宏大的大规模流水线定制战略，使其战略更新呈现明显的重构式特征。此外，酷特智能领导者对环境与企业经营关系的自由意志论认知和其极强的战略预测能力，是其重构式战略更新的重要内部影响因素，正如其董事长张代理接受访谈时所言：“很幸运生在这个时代，也理所应当、力所能及地为这个时代做点什么我的目标是做一家有利于人类文明进步的百年企业，引领这个时代的制造文明”。这种自由意志论的认知促使其在面向战略失效时，倾向基于外部战略挑战和内部战略预测能力，超越环境限制而做出长远的战略选择和设计，领导者极强的战略预测能力确保了企业能够准确把握服装制造的未来方向，为企业战略更新成功提供了保障。?表4 海尔战略更新与组织结构变革协同演化的编码结果聚合维度二阶主题一阶概念证据示例（来源）战略更新动因环境决定论时代决定成败没有成功的企业，只有时代的企业（Hsd）时代决定战略海尔不可能每次都踏准时代的节拍，但踏不准就可能万劫不复。认清时代对战略性思维制定非常重要（Hsd/Hd）环境适应能力环境适应能力思科、诺基亚等过去很成功的企业都倒下了，能活下来的企业说明其环境适应能力都是相对较强的（Hd/Hi）应对变化能力这个时代唯一不变的就是变化本身，变则生不变则死，所以企业应对变化的能力很关键（Hi）战略机遇家电竞争激烈砸电冰箱，选择名牌战略主要也是为了能够在多品牌市场中树立良好口碑，竞争胜出（Hd/Hi）全球化协同成本下降全球造、全球卖模式很难做的一大原因是协同成本高，信息技术发展让全球化协同变得可能（Hsd/Hi）战略更新模式渐进式战略更新战略紧随环境渐进式更新环境变，我们就跟着变，到现在我们经历了六次调整，相对还是比较渐进的改革方式（Hi）渐进式调整这就好比正在飞行的飞机换引擎，四个引擎要一个一个地换，不能全部一起换，硬着陆就掉下来了（Hsd/Hd）战略更新与组织结构变革的关系战略目标引领战略引领没有战略引领，组织怎么变？不是说什么都没想到、战略不明确就解构组织，这样就不知道往哪儿走（Hsd）战略与结构的一致性战略制定后，结构要从属于战略。如果说战略是头，组织结构就是身体，当头转向战略方向时，如果身体没有转，问题就很严重（Hsd）战略机会导向面向市场的小微可以根据新的机遇随时优化调整自身的服务提供商网络（结构），及时抓住这些机遇（Hsd）支撑能力获得探索式学习为主组织变革是颠覆式的，注定会出现很多能力缺失，这就要去学（Hd）利用式学习为辅组织变革是相对的，不是全部都要变，有些体系原来的就能用，而有的只需要在原来的基础上稍作优化即可（Hd）破坏性变革欲立必先破组织结构僵化的问题是老大难的问题，要有不破不立的决心和勇气，敢于大刀阔斧地变革（Hd）颠覆性调整组织结构变动还是彻底的，比如说从这个正三角到网络化，是新的组织逻辑，是颠覆性的（Hi）变革求生变革就一定会触动到一些人的利益，必然遭致阻力，但是不变又不行，不变就是等“死”，变了还有活下去的可能（Hi）完善机制完善下阶段战略组织变革过程中，不是所有的战略目标都能落实的，这就需要反向思考这个战略目标的合理性，该改就改（Hi）完善同阶段战略这就是内部孵化，用组织的方式解决战略的问题。看清方向就制定前进的战略；看不清方向，就优化组织，奖励能找到方向的人（Hsd）61-72第26卷,2023年第2期第 页 67战略管理?酷特智能大规模流水线定制的重构式战略在转型初期只是模糊的概念，缺乏实质性的战略内容，战略目标的模糊性致使其组织结构变革不能一次性适配，组织结构变革结果与宏大战略目标存在差距而产生战略失察，倒逼其基于上阶段变革结果展开新的探索，致使组织结构变革呈现突破性特征。并且因为重构式战略缺乏明确目标，酷特智能只能选择利用式学习基于现有战略支撑能力不断提升和优化，比如酷特智能为解决第一阶段“科层制”灵活性不足的问题，其在第二阶段将组织结构设计为“小部制”。持续的组织结构变革推动酷特智能亦步亦趋于宏大战略的功能要求，当阶段变革结果与宏大战略目标间差距在某些方面变得足够清晰，新阶段的组织结构变革就可以脱离既有组织基础的束缚，瞄准明确战略差距采取探索式学习来建构缺失的战略支撑能力，如当其明确大规模定制必须依托模块化技术后，开始大量投入服装标准化模块系统的开发。酷特智能组织结构变革影响其重构式战略更新的机制为，通过阶段组织结构变革不断具化重构式战略的内涵。酷特智能的组织结构变革始终有一个准绳，如其副总裁接受访谈时说：“我们会评估每次调整的成功与不足，比如信息传输效率、市场反应速度、员工积极性、责任感等，只要有上升空间就继续改”。基于持续的探索，酷特智能最终将其组织结构变革成了“二维化网格组织”，并将大规模流水线定制战略的内容具化为：组织成员自管理、组织资源自组织、组织结构无边界。正如其董事长张代理接受访谈时说到：“用大规模流水线的逻辑做定制还没有企业尝试过，我们也不知道怎么做，也是在摸索，很幸运，十几年了，我们算是基本达成了。我们创新了很多概念，外界都没有提过的，都是我们从实践中总结出来的”。酷特智能战略更新与其组织结构变革协同演化的编码结果见表 5，构建对应机理模型见图 4。?3.海尔和酷特智能战略更新与组织结构变革协同演化跨案例分析综上分析，构建企业战略更新与组织结构变革协同演化的机理模型，见图 5。表5 酷特智能战略更新与组织结构变革协同演化的编码结果聚合维度二阶主题一阶概念证据示例（来源）战略更新动因自由意志论企业主观选择决定 为什么同样的时代、同样的环境，有的企业经营得好，有的就不行，我觉得这是企业主观选择的原因（Kvp）主观能动创造很庆幸生在这个年代，也要力所能及地为这个时代贡献绵薄之力，酷特智能就是要为这个时代贡献一套管理方案，引领制造文明的潮流（Kc）战略预测能力专注成就洞察董事长从事服装行业比较久，对整个服装行业发展的情况把握得清晰，使得他可以进行深远的思考（Kvp/Kd）洞察以预见未来我走访了世界各国领先的制造企业，包括引领时装潮流的法国和意大利企业，得出了用流水线思维做定制产品的结论，我相信这是未来（Kc）战略挑战转型过程不清在转型的最开始，我就认为服装制造的未来一定是大规模定制，我们必须朝那里转，尽管怎么转我也不知道（Kc）缺乏参照标杆用大规模流水线的逻辑去做定制还没有企业尝试过，我们也不知道怎么做，我们也是在摸索，很幸运，十几年了，我们算是基本达成了（Kc）战略更新模式重构式战略更新长远目标瞄准我们一开始就瞄准了大规模流水线定制的目标，从 2003 年到现在已经十多年了，我们算是走过来了（Kc）战略前瞻性酷特智能的战略制定不同于一般的企业，这种超前的战略前瞻需要多年的行业知识积累及深刻的认识（Ksd）战略更新与组织结构变革的关系战略失察倒逼目标达成不足我们进行组织调整有检验标准，组织效率必须高，像信息传输效率、市场反应速度、员工积极性、责任感等，达不到这个标准就得改（Kvp）匹配长效性不足我们认为组织变革是永恒的，即便当前已经与战略需求匹配了，但因为经营环境是变化的，这种匹配可能会被打破，得持续探索（Kc/Kvp）持续探索逼近企业战略决定结构，但结构本身也影响了企业战略的实现程度，所以对组织进行持续性探索才能趋近我们的目标（Kvp）支撑能力获得利用式学习为主也没有标杆，只能摸石头过河。为了降低试错成本，我们更倾向于整合而不是自己去开发，比如我们引进的自动化悬挂牵引设备等（Kc/Kvp）探索式学习为辅经过多次摸索之后，很多工作就逐渐有了头绪，知道了变革的目标，步子就可以迈大一点（Kvp/Kd）突破性变革理念检验并修正我们拿出一个工厂来做实验室，主要是将我们的一些理念及时落地实践，不断检验并修正，不断进步（Kvp）持续探索我们组织探索就是为了能够将大规模流水线定制的模式落地，所以一次变不好就多变几次，一次改进一点，慢慢成长（Kc/Kvp）具化机制明确目标酷特智能经过持续不断的探索将大规模流水线定制的思维落实到了经营的各个方面，包括组织结构、生产制造流程、企业文化等（Ksd）丰富概念我们创新了很多概念，外界都没提过，都是我们从实践中总结出来的（Kc/Kvp）具化内涵家庭式细胞组织是二维化网格组织的内涵要义，二维化网格组织是个大的框架，我们希望内部组织成员能像家庭成员一样互动协同（Kvp/Kd）61-72Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.2,pp68战略管理?海尔和酷特智能战略更新与组织结构变革协同演化的共性包括：第一，二者都受到外部经营环境变化及内部领导者认知偏向和内部能力的共同影响。外部经营环境变迁导致现有战略不适合是企业进行战略更新的重要外部动因，而企业领导者关于环境与企业经营关系的认知及内部能力基础则是企业战略更新的重要内部动因。第二，海尔和酷特智能的实践都表明，企业战略更新和组织结构变革协同演化过程要求企业建构足够的战略支撑能力，而组织学习方式影响企业战略支撑能力的建构，并且组织学习都包含了探索式和利用式两种方式，企业通过探索式学习可以建构新的战略支撑能力，利用式学习则可以对已有战略支撑能力进行提升和优化。海尔和酷特智能关于战略更新与组织结构变革协同演化的差异性包括：第一，战略更新的动力机制不同。海尔领导者对环境与企业经营关系的认识偏向环境决定论，因此其选择在环境变迁所涌现的战略机遇和内部环境适应能力之间进行协同，进而选择了渐进式战略更新的模式。而酷特智能领导者的认知偏向自由意志论，其选择在经营环境变迁所造成的战略挑战和内部领导者战略预测能力之间进行协同，进而选择了重构式战略更新的模式。第二，战略更新与组织结构变革的协同演化机制不同。海尔渐进式战略更新因战略机遇而动，清晰的阶段战略目标引领组织结构破坏性变革，并且战略支撑能力的获得以探索式学习为主、利用式学习为辅。并且，海尔破坏性组织结构变革的结果一则完善同阶段战略的遗漏，二则上阶段的变革经验和教训还可以指导下阶段战略内容的具体设计。与海尔不同，酷特智能重构式战略更新因其战略目标模糊而无法对组织结构变革提出明确要求，后者被上阶段变革结果与宏大战略目标间差距所形成的战略失察所倒逼，并形成突破性组织结构变革，其战略支撑能力的获得以利用式学习为主、探索式学习为辅。反过来，持续的组织结构变革不断具化了宏大战略的内容。这两种模式的主要差异汇总见表 7。表7 企业战略更新与组织结构变革协同演化的两种模式比较比较维度“渐进式企业战略更新破坏性组织结构变革”模式“重构式企业战略更新突破性组织结构变革”模式战略更新外部因素环境变迁涌现的战略机遇环境变迁涌现的战略挑战战略更新内部因素环境决定论认知、环境适应能力自由意志论认知、战略预测能力企业战略更新特征渐进式重构式战略决定结构机制战略目标引领战略失察倒逼组织结构变革特征破坏性突破性结构跟随战略机制完善同阶段和下阶段战略具化长远战略目标的内涵战略转型过程要求战略支撑能力、探索式学习战略支撑能力、利用式学习四、案例讨论1.企业战略更新与组织结构变革的动力机制企业战略转型是企业的被动行为还是主动探索？借鉴人口生态学和制度理论的管理学者认为，企业在本质上是懒惰的，只在经营情境要求其转变时才会做出反应；45相反，参照共同进化论的管理观点则主张企业会主动采取行动影响行业发展从而建立自身的竞争优势。46而本研究表明，企业战略转型是企业基于外部环境压力和内部能力的主动被统一的过程。企业战略更新和组织结构变革缘起于经营环境变迁所引致的企业战略失效而进行的被动式响应，但战略更新和组织结构变革具体往什么方向走、怎么走则取决于企业领导者对环境与企业经营关系的认知，这决定了企业战略更新的决策者将会注意哪些内外部因素及如何协同这些因素的影响，从而决定战略更新模式的选择。同时，组织结构所遭受的内外部压力则通过对企业战略更新产生影响进而传递给组织结构变革。针对企业战略更新的动力来源，学习观认为企业战略更新的动力来源是对探索式和利用式学习的有效平衡，16资源观则认为其动力来源是企业重配资源以谋求竞争优势的动态能力。17通过将关注焦点转移到企业战略更新与组织结构变革的动态互动关系上，本研究指出，在企业战略转型的特定情境中，企业战略更新的动力来源于