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基于幸福学理论的中小企业激励探讨
来源：百家乐

摘要：改革开放三十多年来，中小企业迅速成长为中国经济发展的活跃主体，为解决百姓就业，保持社会稳定，推进市场化进程发挥着重要的作用。幸福学作为社会科学发展、行为科学和经济学相互渗透的产物，也越来越受到人们的关注和重视。中小企业可运用幸福学理论的研究成果，在企业内实现更有效的激励。
关键词：中小企业；幸福学理论；激励
各国对于中小企业目前没有形成统一的界定，但大多从定性和定量两个角度对企业的控制方式、经济特征或企业规模的来定义中小企业。根据《中华人民共和国中小企业促进法》按照企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点，将中小企业划分为如下标准。
一、我国中小企业的现状
随着我国市场经济的不断深入，中小企业在国民经济中扮演着越来越重要的角色，但在蓬勃发展的同时，中小企业也存在以下问题。
（一）资金实力不够雄厚
我国的中小企业大多由一人创立，其经营者个人的资金量与国有大中型企业相差甚远。在宏观层面上，国家也并未给予中小企业充分的政策支持。同时，由于没有一个良好的外部融资平台，中小企业在想要进行融资的困难也是可见一斑。特别是在近几年金融危机的影响下，中小企业受到国际市场不景气、国内上原材料价格飞涨、人民币汇率不断提高等问题的影响，加大了企业内部现金流的运作难度。
（二）企业生命周期短
由于经济实力有限、整体规模较小，中小企业对外界环境的变动十分敏感，特别是在面对严峻的外部环境时，常常容易陷入经营的困境。另外，我国中小企业处于世界产业分工的低端，一般只能靠简单地加工装配赚取少量的利润，经营环节比较脆弱。例如，温州聚集着生产打火机的众多中小企业，其产品三分之一销往欧盟，销售量占全球金属打火机市场总量的70%。然而在2002年6月27日，欧盟正式宣布对中国出口的一次性可完全袖珍（塑料外壳）打火机立案进行反倾销调查。虽然这一事件以中国企业的胜诉而告终，但欧盟的这一举动还是给温州制造打火机的中小企业造成了巨大的损失。很多中小企业被迫减产，解雇员工，甚至是破产。有此可见，中小企业的生命力十分脆弱。
（三）员工人数少，家族成员占主导
受到资金、管理者素质、政府政策的限制，我国大多数中小企业在短期内无法建立一个完善的结构体系，因而需要的员工人数相对较少。而且这些企业普遍不是以规范的契约形式成立的，带有浓厚的家族色彩。不可否认在企业创立初期，特别是在当前中国社会普遍缺乏信任的环境下，家族成员是企业管理者信赖的对象，他们也确实为企业的生存发展立下了汗马功劳，但随着企业规模的扩大、经营业务范围的延伸，家族成员占主导的员工任聘模式的弊端日益显露，非家族员工也很难对企业有归属感、使命感。
（四）组织结构不健全
正如上述所说，我国的中小企业的资金实力不够雄厚，雇佣的员工人数也相对较少，再加上企业内部的高权力距离，领导权力集中，因而采用的组织结构大多是直线型的并且存在着组织结构局部调整频繁的问题。这典型的表现在管理者们经常是“头痛医头，脚痛医脚”，不能很好地从整体上设计出健全的组织结构，在一定程度上制约了中小企业的成长壮大。
二、幸福学原理在中小企业激励中的应用
幸福学是一门新兴的人文科学，它以人为主要研究对象，探讨如何才能利用现有的资源增加人的主观幸福感。在企业的管理过程中，幸福学更强调关心员工，认为快乐员工不仅能增加企业的无形价值，也可以激发企业的活力。当前的中小企业习惯采用奖金、加薪等单一的方式对员工进行激励。但幸福学认为，员工是否幸福很大程度上和金钱的绝对值无关，只有当员工收入较少的时候，财富的增长才能显著地提高其幸福指数；然而当财富积累到一定程度后，其对幸福的影响就会减弱，决定幸福的其他因素如实现个人价值，获得他人和组织认同等就会变得重要。
虽然对于我国大多数中小企业而言，能生存下去、获取利润是第一要务，但事实上要想获得持久的发展，成长为大型企业的根本还是要重视人才。笔者依据不同的划分标准将中小企业的员工划分为以下几类，并探讨如何针不同类型的员工实施激励，以达到让员工感到幸福，提高员工绩效，推动企业持久发展的目的。
（一）按照员工工作类型划分
1.针对知识型员工的激励。随着时代的发展，知识型员工的概念已经超出了最初彼得·德鲁克对知识型员工的定义。目前比较公认的观点是知识型员工是企业内部直接致力于与知识相关的工作，能够为企业带来知识资本的增值，进而产生货币资本快速递增的员工。这些人一般具有较强的自主性、独立性，目标导向明确，渴望实现自我价值。虽然中小企业中知识型员工较之大型企业在人数上和掌握的知识水平上都有较大差距，但中小企业也应该重视知识型员工并对之实行有效的激励，提高其工作幸福感，使其在激烈的市场竞争中求得生存。具体可以尝试以下两点。
第一，扩大知识型员工的定义范围，实行以诱导为主的员工创意提案奖励制。从中小企业的现状来看，员工人数普遍较少，专门的知识型员工就更少，但是基层员工作为企业生产经营与创新相互关联的第一环节，其中也存在一批具有创新意识、能够针对生产工艺、技术设备等方面提出改进建议的员工。中小企业可以将其划入知识型员工的范畴来实施激励。诱导为主的员工创意提案奖励制有助于以实现该类型员工的个人价值，同时也使具创新精神的基层员工感受到组织的重视，如果再加之适当的物质激励，他们就会感受到比单纯的金钱刺激更为强烈的幸福感，产从而生更高的组织效能。
第二，中小企业也可以通过丰富工作内容、增加工作挑战性、实行弹性的工作时间等方式实现该类型员工高层次的需要。由于工作性质特殊，该类员工可能面临更大的精神压力，需要的情感关怀较多。中小企业可从人文角度入手，多与他们进行沟通交流，关心其身心健康，多给予理解和尊重，用具体、不空洞的实际行动增加员工的归属感、幸福感，最终促进知识型员工为中小企业生存立足做出建设性的贡献。
2.针对技能型员工的激励。在广大中小企业中，技能型员工占全部员工总数比例不高，但他们大多具有丰富的工作经验，对具体的生产、加工、维修等环节都有一定的感性认识，承接着将知识型员工的劳动成果转化为体力型员工工作内容的重任，其在普通基层员工中也具有一定的威信和感召力。然而在生产力不断发展、生产技术不断变革的今天，技能型员工出现了知识老化、工作技能难以满足企业的生存发展需要的现象，而且技能型员工亦渴望在自身所从事的领域内有所发展，赢得更多的尊重，得到更大的幸福。对这类员工的激励可以从以下两个方面入手。
第一，从中小企业实际情况出发，选派一批中青年技能型员工参加专业的技术培训，了解、学习和掌握先进的知识和技能，使其逐步成长为企业技术改进、生产力发展的领头羊，实现自我价值，获得用金钱、情感激励所无法带来的成就感和幸福感，进而从思想和行动上提高对组织忠诚度。
第二，技能型员工除了有基本的物质需求外，在普通员工中的影响力、号召力的增强也是其所追求的目标。因此中小企业还可以根据自身的发展需要，在普通员工中成立导师小组，将普通员工划分为若干团队，向企业优秀的技能型员工进行观察和学习。这样一来，普通员工不仅可以获得自身发展所需的知识和技能，技能型员工也能在此过程中赢得尊重，对于整个中小企业而言，更是在节约成本的基础上提升了整个组织的经济效益。
3.针对中小企业的体力型员工的激励。体力型员工是中小企业的主体，也是企业生产加工产品、创造利润的基础。其主要工作内容大多是重复简单的操作程序，对专业知识、技能的要求并不严格。能否提高这部分人的工作积极性，改进工作效率，对于企业的经营成败也有着基础性的影响。为了实现对体力型员工的有效激励，可以实施以下两点。
第一，该类型的员工对物质奖励的期望较高，大多从事工作的目的就是最大限度的获得经济报酬，而且他们有着较之知识型员工、技能型员工更强的任务执行能力，即一旦为他们设定了合理的目标，该类型的员工能更好地完成工作任务。因此根据幸福学的观点，在体力型员工完成工作任务的基础上给予充分的物质激励，就能给员工带来较强的幸福感，促使他们在提高产品质量、改进生产技术等方面为企业创造价值。
第二，虽然该类型的员工对直接的经济刺激表现地较为敏感，但是在物质文化生活日益丰富的今天，即使是最基层的体力型员工在工作中也不只是追求物质财富，对其进行适当的精神激励，如为其提供职业培训机会、开办员工俱乐部等也是必要的。中小企业对体力型员工，特别是年轻的体力型员工进行精神激励，通常也能培养员工自主学习、努力进取的工作态度。总之，让这部分人感受到组织的精神支持也可以在一定程度上提高体力型员工幸福感。
（二）按照员工来源划分
1.针对家族型员工的激励。我国的中小企业以民营企业居多，企业内部充满了裙带关系，而且家族成员的素质良莠不齐，这些都有可能引起其他员工的不满，产生内部矛盾。因此，如何才能调动中小企业家族员工的主观能动性、提高其管理才能、赢得非家族员工的认可是中小企业必须解决的问题。笔者从幸福学的角度考虑，认为可以做以下尝试。
第一，管理者可以在家族成员担任的重要职位中引入优秀人才，公开晋升渠道、奖惩条件，进行适时、适势的竞争激励。家族员工可能会因为突然加入的竞争对手而产生一种危机感、失落感，甚至可能认为在这样的企业里工作得不到领导即家人的认同而消极怠工，这就需要管理者做好家族成员的安抚工作，使他们明白在企业内部实现相对公平对企业发展的重要性，降低非家族员工的抵触情绪，最大限度的减少家族员工幸福感的降低程度。
第二，中小企业也能通过加强岗位的流动性，在进行量化考核的基础上留出一定比例的职位给家族员工，有计划、有步骤地实现企业内部公平。对家族员工可以采取职位向上晋升、职位向下调整、重新培训学习，经过考核后上岗任职这三种形式，减少企业推行公正、合理的绩效考评机制的阻力，培养家族员工的危机意识，促使他们有意识地加强自身的工作技能、转变工作态度、最终提高工作绩效。
2.针对非家族员工的激励。非家族员工在中小企业中占据的比例较大，而家族成员受到管理者的特殊照顾享受着企业内大部分待遇好、地位高、福利优的岗位，这就使得非家族员工会质疑组织决策的公平性，影响工作的有效协调。因此，管理者要想非家族员工真正发挥工作积极性，解决企业内部公平问题是关键。笔者认为，企业可以实施以下几点。
第一，在企业内部采用以工作绩效和员工满意度为基准的双重维度评价机制，设计科学合理的薪酬体系，让每一个员工都能公平地竞争，增加组织满意度，也使理性的家族员工无法对企业决策进行公开、强烈的干预。无论非家族员工能否最终获得奖励，他们都能体会到企业为实现公平而做出的努力，从内心感到幸福，进而提高工作效率。
第二，管理者应该从自身做起，加强对非家族员工的关心，加强情感关怀，让非家族员工感受到企业的认同，增加对企业的归属感。具体来说管理者可以加强与非家族员工之间的非正式沟通，通过茶话会、年会、组织员工外出旅游等方式在一种轻松、愉快的氛围中与非正式员工交流谈心，让他们感受到组织的理解和信任。这种情感上的激励会增加员工的幸福感，从而提高企业的员工满意度和组织效率。
三、结语
在当今激烈的社会竞争中，中小企业面临着巨大的生存压力，只有立足于现实，尝试将幸福学与激励理论有机结合起来，重视人的价值，才能脱颖而出，获得未来持久的发展。