工程项目竣工清理管理规章制度.docx

工程项目竣工清理管理制度
根据财政部（财会[2003]30号文），《内部会计控制规范》文件精神，减少工程成本损失，加强工程竣工后资产管理，充分回收物资残值，特制定本制度。请遵照执行。
一、竣工清理范围：
1、所有竣工验收的工程项目（单位工程）竣工后对现场存留资产的清理。
2、竣工后对现场技术资料的移交。
3、临时设施（生活设施、生产设施、办公设施）的清理。
二、竣工清理内容：
1、对现场剩余建筑材料、机械设备、周转工具等清理。
2、可再次利用的周转材料（模板、脚手板等）清理。
3、技术资料移交，施工图纸移交等。
4、办公用具的清点回收。
5、废旧物资的处理。
6、项目人员的去向安排。
7、对生产、生活、办公等设施拆除、转移、管理。
三、竣工清理方法：
1、对现场剩余材料及机械设备，遵照公司《物资实施细则》执行；周转工具退还至租赁单位。
2、模板、木方等可再利用材料，由物资部调剂在建项目使用。
3、废旧物资按公司《物资实施细则》执行。
4、办公用具清点回收移交公司办公室或调剂于其他在建项目使用。
5、技术资料整理完成，按公司档案管理规定移交至公司档案室。
6、项目人员由人力资源部按规定管理。
7、生产、生活、办公等设施，由物资设备部根据公司在建工程需求调剂使用。残值按公司物资源共享管理细则等规定执行。
四、竣工清理工作责任
项目竣工后，由项目经理组织对项目所有资产进行清理，项目材料员、机械员、资料员、办公室主任分别登记并汇总，统一列表上报公司工程项目管理等相关部门。公司工程项目管理部实施竣工项目清理管理，督促项目部落实竣工项目清单，及时上报。对项目竣工清单保存，并建立台帐。
五、本制度自二00七年三月一日起执行。
六、本制度实施主管部门为工程项目管理部。
二00七年三月一日
第二篇：工程项目开、竣工报告制度工程项目开、竣工报告制度
随着企业规模不断发展与壮大，所承揽施工项目数量的不断增加，为了能及时、准确的掌握公司施工项目开、竣工情况及相关数据统计，建议如下：
对单位工程造价50万元以上施工项目，外檐装修改造工程项目、电气及设备安装工程项目、给排水及暖通设备安装工程项目等，在工程项目开工前3日内和竣工后5日内，由施工项目负责人分别填报工程施工项目开、竣工报告，原件交由公司主管部门存档。
要求各相关部门、各分公司应严格执行工程项目开、竣工报告制度。
（工程项目开、竣工报告表格形式由公司主管部门统一制定）
XX省四达建筑装饰工程有限公司
年月日
第三篇：工程竣工结算管理制度工程竣工结算管理制度
一、目的
为加强公司工程建设的管理水平，规范建设工程结算编审工作，结合本公司实际情况，特制订本制度。
二、适用范围
公司由外单位建设、安装的工程的结算均执行本管理制度。
三、管理细则
（一）工程结算的条件
1、竣工工程验收合格。
公司工程验收为四级验收，级别由低到高依次为。第一级由工程队自检；第二级由工程部、施工方、监理单位验收，第三级由公司审计部、生产系统、工程部、施工队、监理单位联合验收，如有必要，公司可聘请外部专家参与验收；第四级由建设局、质监站等外部职能部门参加的联合验收。较低级别的验收合格后，再进行下一级别验收。自第二级验收开始，每项验收均包含工程质量观感验收和交工资料验收两项内容。
对于无需建设局、质监站等外部职能部门参加验收的零星工程或分项工程，由工程部负责人根据工程实际情况，提出验收级别申请，报总经理批准后执行。
需由建设局等外部部门审批、验收的工程，工程竣工验收以第四级验收合格为准，并取得建设局等部门出具的竣工验收合格证明书，质量监督报告，并办理竣工验收备案手续；
无需建设局等外部单位审批、验收的工程，工程竣工验收以第三级验收合格为准，并由公司出具竣工验收合格证明。
对于没有聘请监理公司的工程，工程验收无需监理参加。
2、竣工结算资料完备。责任主体验收
（二）工程竣工结算程序
1、结算申请：工程验收合格后，施工单位应在合同规定的时间内编制工程结算书，工程结算有关资料装订成册后，送公司工程部审查；
2、工程部审查。工程部检查结算资料的完整性、真实性，检查相关资料签章是否齐全；如资料不齐，应责成相关单位在规定时间内补齐，移交审计部。同时，工程部出具该项工程的罚款、应承担的水电费等各项费用明细一并移交审计部。
3、财务部审查。财务部对申请结算工程的已付款情况及涉及财务方面的事宜进行审查，并出具意见。
4、审计部审查。审计部对工程结算进行审计或交由第三方审计，并将终审结果报总经理。
5、结算工程款支付：
工程结算终审完毕，审计部出具工程结算报告并由合同双方签字盖章，作为合同执行的重要文件双方留存。
审计部将结算审批表报总经理签字，附件有工程结算报告或审计报告、质量验收报告或竣工验收报告。该资料由公司财务部、审计部各留存一份。质量验收报告应明确验收内容、验收结论、参加人员，并附工程检验批、分项工程、分部工程及单位工程质量验收记录，以上验收记录根据实际工程类别而定。
审计部将总经理签字的结算审批表复印件交工程部，由工程部组织将剩余工程款按照公司资金支付流流程办理支付手续。
（三）对工程结算资料的规定
1、工程结算资料应包括：
1.1工程竣工图纸及技术交底（施工组织设计或施工方案）1.2工程施工合同1.3招投标资料
1.4竣工验收合格证明（分部验收合格证明）1.5工程预算书1.6现场签证及预算1.7设计变更及预算1.8材料认价单
1.9财务中心确认的财务对账单1.10审计部规定其它需归档的资料
2、工程结算资料的具体要求
2.1工程结算资料必须实事求是，真实准确，不得弄虚作假；
2.2工程结算书封面采用规定的统一格式；封面必须盖单位公章，编制人、审核人、负责人均应签字。
2.3结算时，工程变更及签证提供原件才予以确认；
（四）对于工程结算支付的规定
公司的工程分为两类。第一类是需报建设局审批、验收的工程；第二类是无需报建设局审批、验收的工程。对于第一类工程，如因我公司原因导致不能组织建设局等外部单位参与竣工验收而导致竣工资料不齐全的，竣工验收以公司组织的第三级验收为准，工程结算完毕，在支付工程尾款时，除按合同规定扣除质保金以后，另扣除5%工程款（不足一万的按一万计算，最高不超十万），待条件成熟，建设局等部门参与竣工验收完毕，结算资料齐备后，再行支付该5%工程款。
对于第二类工程，公司组织的第三级工程验收合格，结算资料齐备，按合同规定扣除质保金外，剩余工程尾款即可支付。
（五）其它
1、对于无监理单位的工程，由工程部组织对工程的分项工程、隐蔽工程分别组织验收，并出具质量验收报告，验收人员签字。
2、由设备部负责的专项工程，未牵涉到工程部的事项，由设备部履行本文规定的工程部的职责。
3、本制度自颁布之日起正式执行。
第四篇：工程项目竣工总结工程项目竣工总结
2017年我大部分时间在五缘湾夜景工程从事代建工作，就以该工程为今年的总结，一些感悟也以该政府工程代建方为立场。项目背景为莫兰蒂台风灾后重建，结合城市美化、亮化，迎接金砖厦门会晤工程。
一、工程概况
五缘湾片区夜景工程范围包括五缘湾湾区园林景观带及周边的建筑、道路、桥梁、绿化景观、天际线、岸线夜景提升，共分4大片区46施工段，涉及213个（处）载体，包括了5座桥、8处景观带、200栋建筑物。工程造价约11000万元。合同工期160天，加之根据后续试灯效果产生的工程变更，施工及试运行必须在8月20日前完成，时间紧，任务重。
二、项目实施过程管控
1、进度控制。招标后立即让施工单位介入项目，尽可能利用可利用的时间；取得监管部门的谅解，简化流程；设计现场跟班，边设计边施工。通过诸如此类的超常规措施，从而保证项目投用的时间目标。
2、质量控制。a类材料从市建设局品牌库比选，参建各方实地考察供应商的质控措施及供货能力；严控材料进场，严格取样送检。事前方案、交底，事中要求施工单位严格落实三检制，事后调试、总结。重要质量控制点实行监理旁站。
3、投资控制。由于项目在概念设计后就开始招标，合同价只是暂定价。承包方进场后，我们立即要求在满足施工要求的前提下分段设计，加快整体设计。在进场45天后，完成施工图设计，送概念设计单位【栋梁国际照明设计（北京）中心有限公司】
审核。施工单位编制施工图预算，我司成控部审核，报发改、财审联评联审。该审核单为以后工程结算提供依据，特别是单价。
合同外变更的控制。根据试灯效果，各方形成工程变更，由施工提出联系单，设计、监理、代建、业主等各方根据职责、权限进行审核、确定，等事件结束后各方对实际发生工程量增减予以确认，出具签证单。价款变更纳入结算，并合并到决算。
4、安全管理。由于夜景工程附着于各类建筑物、构筑物，诸如高层建筑、桥梁等等，对危险性较大的作业，我们要求施工单位编制专项方案，履行评审、审批程序，并征得建筑物业主、桥梁管理单位同意。进场前先行告知物主，作业时设立作业区，专人监管。涉及到交通占道，在取得道路桥梁管理单位、交通管理部门同意后，作业区专人监管，专人疏导交通，夜间红灯示警。
5、合同管理。根据招投标文件，合同谈判时对施工方提出突破标书条款，坚决予以驳回。工程款拨付，工程量变更严格按合同执行。
6、组织协调与信息管理。集团、公司领导高度重视，并指定分管领导跟踪监管，项目遇到问题，相关领导及时给予协调解决。代建方组建6人的项目管理团队，监理方组9人项目监理项目部。参建各方形成周有周例会、旬有旬例会、月有月例会，及时解决实施过中遇到的问题。在市、区两级领导下，取得各级业务部门的支持，缩短流程时间。取得街道、社区积极支持，配合参建各方进场入户。
三、对不足的思考对项目的设想
虽然项目达成预期目标，但还有很多不足，值得改善。
1、施工组织混乱，导致管理效率低下。
五缘湾片区夜景工程（可以视作单项工程）含五缘湾大桥等5座桥梁夜景、中铁元湾及国贸天湾等30住宅小区夜景，加上一些商业地产及园林等夜景，共分46个工段，213个建筑单位，每个工段（甚至单体）都具备独立施工，有独立使用功能。因此可把每个工段作为单位工程，每个建筑单体作为子单位工程，只有一个电气照明分部的单位（子单位）工程，验收时将分部工程与（子单位）工程合并成一次。因此象此类大型项目，应绘制项目结构图，方便项目管理。施工方项目部组织结构混乱，有的职位有多人，有的人身兼多职；有的事没人管，有的事多人管。应绘制组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表等加以明确。规范人各有责，各司其职；事有人管，管有目标。
上百座高层建筑夜景工程，施工顺序基本一致，对很多类似工作实行归类，绘制工作流程图，规范作业程序，提高效率，保证质量。
2、材料管理
旧灯具回收无台账，堆放零乱。应专人管理，建立台账。分类存放。材料进货不及时，造成停工待料。根据进度安排，有预见订货，与厂家明确交货及物流时间，在能保证施工需要的情况下，减少库存。
竣工后仓库尾料太多，施工现场余料抛洒。根据定额及经验确定用料量，并定量采购，分批采购。领料单专人计核审批，凭单领料，余料及时回收。电缆等贵重材料，应准确计算长度用量，避免随意剪切，造成浪费。
3、劳动力管理
由于本工程工期短，而用工量又很大（20000多工日），造成用工潮汐。班组较多，管理混乱。发生几次劳资纠纷。
应专人（劳务员）负责劳动力管理，定额计算用工量，合理安排人员进退场。建立花名册、用工台账，登记每个用工人员。工资由劳务公司造表，发放到工人同名银行卡。工具用工登记册发放工资，避免恶意计薪。
4、进度网络图
施工方进度计划为横道图，对工期赔补争议造成甲乙双方人失据。有一小区由于施工方案变更，原来的脚手架登高作业改为租用登高车作业，双方对登高车台班存在争议。
工前施工单位应编制网络图，并报请监理、业主批准后，按计划实施。遇工期延误，没有造成关键线路延时的不予理赔。关键线路上的关键工作，分清原因，非施工方原因的可予受理；当为共同延误、交叉延误时，应扣除施工方原因的工期赔付。
施工方案变更，原来的脚手架登高作业改为租用登高车作业，在合同工期内的台班予以确认。因增加工程量造成的台班也予确认。
因此，应重视网络在工程中的应用。从人员、设备进退场到索赔、价款结算都十分重要。为甲乙双方履行合同，避免争议提供依据。
5、pdca在周报上的运用
施工、监理两方在周例会周报上，内容较泛泛，走过场的多，可执行的少。应在周报中反映上周计划的执行情况，有无偏差，针对偏差的建议、措施，并把纠偏措施落实到本周计划中。
四、对epc的思考
由于本夜景工程采用设计施工总承包，加之材料、设备均由施工单位采购，因此五缘湾片区夜景工程实质就是工程项目总承包（epc）工程。epc工程对缩短工期和减少施工协调量，在本工程实践中已经验证。但对投资控制和规范代建方责任方面，还有很多地方有待完善。
完成项目建议书和项目可行性研究报告后，即行对epc项目招标，对早日开工，缩短实施期十分有利。
由于项目实施全过程为总承包方，对项目总承包方的选择尤为关键。一个同时具备设计、施工两方面强项的单位很少，我倾向于一个长与设计的单位与一个长与施工的单位组成的联合体来履行合同，选择面应尽可能扩大到联合体。
分段设计，整体设计时间节点应在招标文件中明确。概算评审尽可能早，最好是在合同履行初期完成联评联审。过审的审核单价为以后工程分段结算提供依据。主材及主要设备在招标文件中设定，就象本次夜景工程，主材及主要设备由建设局确定品牌库，从而避免施工过程中主材及主要设备失控，导致质量无法满足项目目标。
随机聘请第三方咨询机构核实工程量。由于参建各方长期同处一个项目，对工程量的核实很难有公信力。有别与其它项目承包模式，epc工程结算依据为实施初期审核的单价和已完工后核实的工程量。由于工程量合同时为暂定，因此工程量核实尤为关键，关系到投资是否失控。由第三方咨询机构核实工程量，提供具公信力数据，保证投资控制，同时对代建方人员也是一种约束一种保护。
单庆春
2017年11月6日
第五篇：工程项目管理制度一、工程项目管理制度
目的
明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。适用范围
本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。缩写和术语工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、系统集成项目、it服务项目等。
技术部门。从事项目设计、开发与实施的专业部门。
客户经理。直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。
项目经理：
为确保合同履行而明确的项目负责人。
项目管理epm。公司“企业项目管理（enterpriseprojectmanagement）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。过程活动详细描述角色和职责项目管理部
建立并实施、改进工程类项目管理规程；
合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；
负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；
负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料目录要求）；负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；
与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。
软件质量管理部。负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》
系统集成部和it服务部的质量管理部门
系统集成项目或是相关的it服务项目立项时，负责明确项目经理及质量监理；系统集成项目或是相关的it服务项目立项或变更时，负责对任务《实施计划》进行审核；
负责项目具体进度监控以及相关协调工作；
负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。商务部
工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；
按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；
与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。技术部门负责人
负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核。
项目监控过程中的资源协调。总裁或总督
负责对项目立项的最终审批；
对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。技术专家委员会
负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。客户经理
参与项目经理任命审批。
在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责与甲方的必要协调工作。
客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对《项目采购计划》和《变更清单》等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。项目经理：
1）负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；
2）积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；
3）在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；
4）定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部；
5）负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；
6）负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；
7）依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；
8）按时完成并提交有关技术、管理文档资料。项目助理
是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。进入准则
项目启动输入
工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。活动
项目启动
项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在epm中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。大项目管理原则
涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。
跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。
项目立项项目编号设定
项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在epm中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在epm系统中准备相关立项资料，epm中的立项资料有：
《立项申请表》《项目采购计划》《项目费用预算》《项目进度计划》
项目实施计划编制和审批
项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。
项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。
立项。项目经理完成epm上相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。
管理文档归档。立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、《项目实施计划》等，统一上传epm。项目实施项目经理
项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。监控形式
项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职报告》。项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理。编制方式：epm员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用epm写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外不能用epm的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前上传epm。由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。内容要求：epm《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。
各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。
项目进度计划监控表。epm根据项目周报，自动生成《项目进度计划监控表》。项目月费用预算管理
实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。项目信息沟通
信息汇总。项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，依据公司《重大/突发事件上报管理规范》执行。
信息上报。项目管理部将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》，以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁室相关领导，同时抄送项目管理部。
信息处理。总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。
问题跟踪。项目管理部根据总裁室的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。项目变更变更总要求
当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应通过epm进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更细目表》，在epm提交给相关主管人员审批。项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应通过epm进行变更（否则财务不予报销）。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》，在epm提交给相关主管人员审批。
项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应通过epm进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计划变更表》，在epm提交给相关主管人员审批。项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员在epm生成项目经理变更审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员对epm做变更。原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。项目暂停
暂停申请。当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准），但是项目经理未提交《项目暂停申请表》的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停。
暂停控制。暂停项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。
暂停恢复。如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，项目管理部门审核确认后将epm中项目状态转为实施，该项目可发生费用报销。
暂停期限。原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目管理部视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见，报总裁室审批后执行。项目撤项
如项目需要撤项，项目管理部经与技术部门主管领导沟通后，会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项，客户经理填写《合同/项目撤销审批表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档，项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理，对得到批准的撤项项目在epm中将状态转为撤项；对需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项。项目撤销后不能发生费用。
工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字。
产品度量和客户满意度调查
参见《软件产品度量规程》和《顾客满意度评价规程》。项目结项
结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项，但是初验后开始核算奖金。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在成本范围之内。结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启动结项。自启动之日起，项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用的报销。结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，在epm中填写《项目结项申请表》，并提交epm由相关领导审批。
维护启动：项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，并上传epm。项目总结：《项目结项总结报告》经相关部门审批通过后，由项目经理上传epm。技术文档资料要求：工程项目结项时，《实施转维护接口表》等项目文档资料统一上传epm。存档的集成及软件项目的技术文档资料内容，一般情况下详见技术文档资料目录。因软件项目需要时，公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料。
工作成果一致性审核。质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。
结项通知。项目结项审批通过后，epm中项目状态自动转成结项状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段结束。
项目终验。项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。输出
项目管理文档。初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。
项目技术文档。详见技术文档目录。
退出准则。项目结项评审通过。技术文档目录
技术文档详细目录：
集成项目
软件项目
实施部门存档或上传epm实施部门存档或上传epm
1、《项目实施手册》
2、《现场勘察报告》
3、《设备签收单》
4、《已安装设备明细表》
5、《网络设备拓扑图》
6、《ip地址分配图》
7、《测试文档》
8、《用户使用手册》
1、《项目方案建议书》
2、《需求分析规格说明书》
3、《概要设计》
4、《详细设计》
5、《源程序、源代码》
6、《测试文档》
7、《用户手册－系统安装说明、维护手册》
8、《验收报告》（初验、终验）
三、工程施工管理制度
第一条为了严格执行施工合同，提高建设工程管理水平，保质保量地按期完成施工任务，制定本管理办法。
第二条本办法适用于山东科技大学校内建设施工管理。
第三条聘请监理单位实施监理的工程，学校基建部门与承包单位之间进行建设工程合同有关的联系活动，通过监理单位进行；没聘请监理单位的工程，本办法所列条例由学校基建部门实施管理职责。
第四条工程管理人员的工作职责如下：
1、认真贯彻与执行国家基本建设方面的政策、法令、法规和要求，严格执行基本建设程序；
2、编制选址报告；
3、可行性研究报告的编制工作；
4、认真搜集有关资料，参与调研与技术论证，为编审工作提供依据；
5、根据批准的可行性研究报告，向土地管理部门办理征地手续；
6、负责提供设计资料，进行勘察与设计的招标与委托工作，并经常了解设计文件的编制情况；
7、做好基本建设的计划管理。根据批准的建设计划，合理安排分年度建设的内容和投资；
8、组织设计、施工及有关单位进行施工图纸会审和技术交底；
9、做好施工前的准备工作，为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件，及时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物；
10、申请报建手续、规划许可证、投资许可证和开工许可证；
11、办妥水、电源接通，通讯线接通，保证施工道路畅通，做到"三通一平"，场地的地上地下情况清楚，场地动迁情况清楚；
12、做好施工现场管理，主要是施工技术管理，工程质量的检查与监督工作；
13、审查施工组织设计和整体施工方案：主要审查是否有工程质量保证体系确保工程质量；是否能达到科学管理，施工方案、施工方法是否实际；是否采用了先进技术提高效率降低成本；施工总平面图、场地对学校是否影响等；
14、收集了解并及时督促与审查施工单位的工程进度和统计资料，为施工顺利进行创造条件，确保按期交工。按期编制各种定期统计、会计报表，上报主管部门；
15、写好现场施工日志，做好基本建设技术档案的搜集整理和保管工作，督促有关单位及时做好竣工图的绘制和有关施工技术资料的归档与移交；
16、做好基本建设财务管理与监督工作，审查施工图预算，施工中控制工程预算，审批工程进度款的拨付与工程的决算。千方百计降低工程造价，正确编制和执行财务计划，并认真组织实施；
17、组织落实应由学校基建部门供应的材料、设备等物资的供应，复核主要原材料、成品、半成品、零部件的出厂合格证及督促现场及时化验，查看化验报告；
18、严格执行与施工单位签订的施工合同，并及时检查监督合同的履行；
19、办理与做好单位工程的交工验收。正式验收前应做好初验与预验工作，参加质量评定，办理工程移交。
第五条学校基建部门施工管理的重点工作：
1、保证工程质量，施工管理应当认真贯彻国家有关工程质量的方针政策和施工验收规范；
2、组织施工单位认真贯彻保证质量的各项措施与管理办法；
3、制定学校基建部门确保工程质量的措施；
4、贯彻预防为主，加强质量检查；
5、积极主动配合施工单位，为施工单位按期交工创造条件；
6、随时掌握施工进度，参加各种调度会，发现问题及时与施工单位交换意见，求得解决办法；
7、节约投资、降低工程造价。
第六条施工管理的主要内容：
1、图纸会审与技术交底。学校基建部门要组织设计单位对图纸的设计意图、工程质量要求向施工单位作出明确的说明。在正式施工前，施工图纸会审要把图纸上的差错和缺陷进行全面的纠正和补充。
2、施工图纸会审应当由施工单位、设计单位、工程监理部门、学校基建部门施工现场技术管理及监督人员、物资供应人员、财务人员、预决算人员参加。图纸会审首先由设计单位的设计人员进行技术交底，详细说明设计意图，建筑结构类型及水、暖、电的设计方案，标准构件的选用，建筑材料的性能质量和选用要求，对施工单位在施工步骤、施工方法方面的建议和要求详细交待，以达到了解设计图纸的意图；
3、图纸会审的要点：
⑴设计图本身各部尺寸、标高是否统一，是否准确无误；
⑵建筑图、结构图、设备安装图之间是否碰撞有矛盾；
⑶设计图功能是否满足使用要求，结构选型及水暖电设计方案是否符合经济合理的原则，有哪些改进与建议；
⑷根设计图纸的要求，施工单位的施工条件是否具备；
⑸新工艺、新材料的使用，施工单位能否达到设计要求；
⑹施工现场条件是否能按设计要求满足施工需要；
⑺室外各种管线布置（供暖、供水、排水、煤气、供电）是否合理，与总体规划是否一致，与建筑物或地下设施是否有矛盾。
4、图纸会审时应注意的问题：
⑴会审时，学校基建部门要做好会审记录；
⑵会审时，提出的问题和建议，属于设计单位的，由