浅论国有企业人才管理规章制度的创新 .docx

浅论国有企业人才管理制度的创新 浅议国有企业用人机制的创新 本人自1996年参加工作以来，服务于中建三局一公司装饰公司十 余年。从一名普通的文员作起，历任企业综合办副主任、主任，工会副主席、主席，一路伴随企业成立、成长、发展和整合。借着此次“转换跑道”准备加入我们中建三局装饰公司的宝贵机会，结合本人多年从事企业行政管理工作的实际体会，针对国有企业进一步深化改革的大背景，从加强企业“以人为本”的人才管理机制改革与创新出发，试图为自己今后从事的行政人事管理工作提出一些探索性的看法。 孙子曰。“上兵伐谋。” 一是知“己”，即我们的目的，二是知“彼”，即事物本身和它所遵循的规律。只有了解我们的目的，才能明确行动的具体目标和方案。只有认识事物本身，行动计划才是符合现实的规律和规则。 二十一世纪的竞争是经济的竞争。经济的竞争是人才的竞争，人才的竞争是制度的竞争。如何生产人才、吸引人才、激发人才、优化配置人才。这一切由制度来实现。以长远的观点看，国有企业的人才管理制度建设其实是一种“上兵伐谋”。我们所要做的，不仅是空泛的“感情留人、待遇留人、事业留人”的口号，更重要的是建立一种优越的人才管理制度。 在对待国有企业改革中人才管理制度建设和创新的问题上，我们必须先问一下：国有企业是什么。因为，正确的决策，高明的决策取决于认识的深度，认识越深，决策越高。 国有企业基本特征有二：一企业是资本和人的集合。二企业是有目的。即追求资本增殖，即利润最大化。例如：一公司当初为了构建土建、安装、装饰三足鼎立的产业发展格局而成立装饰分公司。然而，一旦是企业，其目的就是利润，产业格局只是结果而非目的。可持续发展也是另一种企业目的，但其核心是“可持续的”谋求最大利润。如果象一公司装饰分公司那样，多年来一味满足于从土建分公司口中分一杯羹，很少考虑到主动出击经营开拓，企业失去可发展性，没有增殖潜力。最后面临战略性撤消的结果是“可预见的”。 本人认为。在人类社会里，一个无为而治的老子可以生存，一个道法自然的庄子也可以生存，并且生活质量超过一切世俗之人。但是，企业所面临的生存环境更为残酷。企业如果无为，在市场中必死无疑。所谓人在江湖，身不由己。企业在市场，更加如此。总之，企业是追求增值自身的资本和人的集合。 资本运作增值涉及到财经等专业知识领域。虽然目前的企业形式与种类繁多。企业的注册条件也是以资本为衡量标准。然而，在资本和人两个要素中，人是活的。只要有人，什么都有了。不必说知识经济时期人的重要性，就是在资本积累初期，人也是第一重要，否则，何来资本数量的不同。人尽其用乃是达到生产力最大化的理想状态。物尽其用，财尽其用都包含在内。如何实现物资和金钱的最优配置，让最懂得这一行业的人从事这工作。如何达成人尽其用。从而引发本文对企业的人才建设机制如何创新的思索。 首先，在精神上要明确团队领袖的作用。 企业是一个团队。团队的人员配置是由领导来完成的。由此可见，团体的兴旺的决定因素是领袖。因为在团体中的“人尽其用”是领导人来实现的。显然，以资本为核心的企业己开始转向人会用人的人领导者。人有三个层次：对物的操作，对人的管理，对思想、制度的创新。对人的管理乃是社会稳定发展的中坚。这些都是人所共知的。当然，企业的员工素质、企业文化、企业资金、企业声誉等等也很重要。但是，没有市场，领导者能进行市场调查进而制订合理计划开拓出来；员工素质不高，领导者可以组织培训，可以招聘；企业没有文化，领导者可以营造；资金可以筹措；声誉可以逐步形成。从系统论的角度上讲，领导者是企业这一系统中最核心、最积极的决定因素。企业之所以能成一个“系统”，也全赖领导者的努力。 其次，在方法上推行招聘与培训相结合 对企业来讲，如果把招聘与培训结合起来，用人与培养结合起来也能够较好地体现行政人事制度的创新。例如：企业可以根据企业的要求和就职者的知识结构状况对其进行有针对性的培训，培训大可不必专门脱产进行，可以指派有丰富经验的工作人员结合工作实际，采用“导师制”来进行，使其在实践中掌握其所需的知识和技能。采用这样的用人方法，可以较好地解决目前学校的“宽口径教学”与企业的具体要求之间的矛盾，增强就职者知识结构与职位之间的匹配性。更重要的是，它给就职者提供了一定的上升空间，满足了员工自我发展的要求，有利于培养员工对企业的忠诚度，有利于稳定员工队伍。在实现了员工与企业双赢的同时，也第4页 共4页