2013年HQ咨询工程师《项目组织与管理》冲刺班课件5.doc

2013年HQ咨询工程师《项目组织与管理》冲刺班

第三章 工程项目综合管理

第一节 概 述

二、工程项目综合管理的基本原则
1．以工程项目综合目标的实现为核心
2．坚持系统视角、综合集成的管理理念
   3．坚持持续提高项目管理绩效，实施项目的动态管理
三、工程项目综合管理的目标体系
（一）工程项目综合管理目标体系的概念
构成工程项目管理的三大直接绩效目标可以归结为：进度、质量和成本。此外，现代的工程项目管理越来越注重产品生产者和使用者的健康与安全，工程实施对生态环境的影响以及由此造成的对人类生存环境的危害。因此，安全和环境也被纳入工程项目管理目标体系，构成一个多目标系统。
工程项目管理的多目标之间相互联系，既对立又统一，实施工程项目的综合管理即要把握：
(1)工程项目综合管理多目标的统一。
(2)针对整个目标系统实施控制。
(3)追求目标系统的整体效果。

(二)工程项目综合管理目标体系的特征
工程项目综合管理目标体系具有以下特征：
(1)多元性：不论工程规模大小、何种类型，其目标不是单一的，而是至少由项目的投资(费用)、工期(进度)、质量(技术性能)三个最主要的基本目标构成的一个目标系统。
(2)相关性：各基本目标之间并非彼此独立，而是相互联系、相互制约、既对立又统一的一个有机整体。
(3)均衡性：工程项目综合管理目标体系是一个稳定的、均衡的目标体系。片面地、过分地强调某一个目标常常以牺牲或损害另一些目标为代价，会造成项目的缺陷。故在进行项目目标设计时，应特别注意工程项目管理多目标之间的平衡，如结构关系之间的均衡、合理性。工程项目综合管理的过程即是从系统的角度对项目基本目标之间的冲突进行调解的过程。
(4)层次性：项目各参与方综合管理的任务不同。项目业主应争取政府和社会对项目顺利进行的广泛支持，选择合适的咨询、施工等单位，并保持它们之间的协同工作。项目其他参与方应根据业主的要求，组织好项目管理团队，建立科学、规范的管理规章制度，有计划地、协调地实现各项管理目标。
(5)动态性：工程项目综合管理目标是一个完整的目标体系，并随着外部环境的不断变化或不可预见事件的发生进行不断的调整、优化、完善，使其适应不断变化的外部环境、更符合客观实际。

第二节  工程项目综合管理的实现过程

工程项目综合管理的实现过程是一种有计划、有秩序的动态管理过程，包括工程项目综合管理计划的制订、计划的实施和变更控制。
一、工程项目综合管理计划的制订
(一)工程项目综合管理计划的含义
工程项目计划是工程项目管理组织根据所确定的项目目标，对项目实施过程中的各项工作所做的计划安排。

二、工程项目综合管理计划的实施和控制
(二)工程项目综合管理计划实施与控制的基本步骤
1．建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度
2．对偏差进行分析
3．采取措施纠正偏差

  三、工程项目综合管理计划变更控制
（二)工程项目综合管理计划变更控制的原则
(1)事先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断地保持。
(2)在制订项目计划时，加强风险分析；在进度安排上，留有适当余地；在费用安排上，考虑一定的不可预见费；
(3)尽量减少变更带来的影响。能微调就微调，能局部调整就局部调整。尽量通过及时微调纠正偏差，避免小矛盾转变成大矛盾。
(4)建立严格的变更评审和批准程序。重大变更必须取得业主同意。
(5)变更评审前要与有关部门进行反复协商沟通。

(三)工程项目综合管理计划变更控制的实施过程
实施工程项目综合管理计划变更控制，。相关的工具和技术有：
(1)专家判断。
(2)变更控制委员会。

第三节 绩效评价

  知识点 工程项目绩效与绩效评价的概念
工程项目绩效具有多因性、多维性、动态性等特征。
工程项目绩效评价，广义来讲包括建设过程中的评价和建设完成后的后评价。由于后评价是在项目管理结束后的评价，习惯作为独立的范畴来加以阐述。因此，工程项目绩效评价一般是指建设过程中的绩效评价，有的称为项目跟踪评价或中间评价，

二、工程项目绩效评价的目标
设定评价目标的时间可分为两类：
(1)阶段性评价。是指一个子项目或较大的单项工程完工后的阶段性工作评价，这时评价的内容比较广泛，包括对项目的功能特性，质量、进度、费用等进行综合评价。
(2)定期评价。是指建设过程中的月度、季度、年度评价。这时，子项目尚在建设过程中，很难对项目功能特性做出评价，只能对已完成部分工程的质量、进度、费用进行综合评价。
设定工程绩效目标的要求为：
(1)工程项目绩效评价目标必须准确化、具体化、定量化。
(2)工程绩效评价目标的设定应当是合理的和可达到的。

三、工程项目绩效评价的作用
(1)确保业主获知工程项目进展状况，满足业主检查工程项目进展情况的需求。
(2)进一步确认项目组织对工程项目承诺的实现程度。
(3)作为预测项目建设终结绩效的依据。
(4)尽早发现项目实施的问题，以便提前采取措施。
(5)作为考核工作成果，实行奖惩的依据。

四、工程项目绩效评价方法
1．关键绩效指标法
建立KPI指标的要点在于流程性、系统性和计划性。
2．平衡计分卡
财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度
平衡计分卡地使用者可以从利益相关者、生命周期、学习与创新、成本估算与财务四个层面建立有效的交流与联系体系；
3．赢得值法
典型题目
下列关于工程项目绩效评估的表述中，错误的是(D )。[2007年真题]
A．绩效评价是一种综合性的评价
B．项目绩效具有多因性、多维性和动态性特征
C．绩效目标应准确化、具体化、定量化
D．绩效评价必须在单项工程完工后才能开展
【解析】工程绩效评价是过程控制的一种重要方法。工程项目绩效评价，广义来讲包括建设过程中的评价和建设完成后的后评价。

第四节 工程项目沟通管理

一、概述
(一)工程项目沟通管理的含义和形式
沟通的重要性主要体现在以下几个方面：
(1)为项目决策和计划提供信息。
(2)作为组织和控制管理过程的依据和手段。
(3)是改善人际关系构建项目管理团队必不可少的条件。
(4)是项目管理人员成功进行项目管理的重要手段。

知识点 工程项目沟通的形式
工程项目中沟通的方式是丰富多彩的，可以从许多角度进行分类，例如按照是否需要反馈可分为双向沟通和单向沟通；按信息的流向分为：垂直沟通(即按照组织层次上下之间沟通)、横向沟通(即同层次的组织单元之间的沟通)及网络状沟通；按照沟通媒介分为语言沟通(如交谈、会谈、报告或演讲)和非语言沟通(如项目手册、建议、报告、计划、政策、信件、备忘录等)；按照沟通范围可分为项目内部沟通和外部沟通；按照正式程度分为正式沟通和非正式沟通。
(1)正式沟通。
1)项目手册。
2)各种书面文件。
3)协调会议。
(2)非正式沟通。
二、工程项目沟通的主要内容
1．内部沟通
(1)解释工作成果要求。
(2)明确所期望付出的努力以及工作期限。
(3)尽可能告知他们可能遇到的困难以及所需要的特别信息，为他们走向成功做好准备。
(4)当面进行工作任务的分配交接，留出充足的时间进行答疑和讨论。
2．外部沟通
(1)与上级企业管理层的沟通。
(2)与业主的沟通。业主是项目的所有者，项目经理的最重要的职责是保证业主满意。项目的管理者与业主的沟通要注意以下三点：
1)使业主理解项目、项目过程，减少非程序干预和越级指挥。
2)通过沟通使项目经理在做出决策安排时能考虑到业主的期望、习惯和价值观念，在业主做决策时，向其提供充分的信息，让其了解项目全貌、实施情况、方案的利弊及对目标的影响。
3)业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面、的说明和解释，并在整个项目过程中保持项目经理的稳定性和连续性。
(3)与设计单位的沟通。
(4)与监理机构的沟通。
(5)与供应商的沟通。
(6)与其他单位的沟通。

知识点 消除沟通障碍
1．常见的沟通问题
(1)发送者的障碍。在工程项目中发送者在将自己的意图传递给接收者时，经常出现障碍，具体表现在：①语言障碍。在国际工程以及国际合作项目中，参加者来自不同的国度，由于不同语言的翻译造成人们对合同、指令、责任书理解不一或不能理解。②发送者个人问题。项目组织或组织成员言行不一、信誉不好，能力经验不足、没有威信，会导致接收人对他们的能力或人品、经验等不信任，从而信息发送人发出的信息不被信息接收人重视，严重影响沟通的效果。③心理或个性问题。项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。
(2)信息传递的障碍。在信息传递过程中常出现障碍的情况有：时间不适，信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够，或太多，或不及时，或不着要领；媒介不当，比较重要的沟通没有用比较正式、清晰、准确地书面文件来进行，而涉及工程索赔与反索赔问题时没有证据；信息冲突，项目领导表扬下属时表情严肃或皱着眉头，会使下属感到困惑等。
(3)接收者的障碍。在工程项目组织沟通过程中，接收者接受信息符号、理解信息时，常出现理解差异和曲解，工程项目各参加者隶属于不同的单位(企业)，有不同的利益、动机和兴趣，对项目有不同的期望和要求，对目标的认识不同，致使他们对同一信息的理解有所差异。
(4)组织内部固有的障碍。工程项目组织内部固有的障碍主要体现在三个方面：组织结构设置不合理，多头领导，没有组织制衡，则可能会发生权力争执与权力滥用，引起传递信息的失真和歪曲，从而失去信息沟通的有效性；各部门之间职责不清，如项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行有效的信息沟通；组织气氛不和谐，项目经理部中存在或传播着不安全、气愤、绝望的气氛，特别在项目遇到危机，上层系统准备对项目作重大变更，或据说项目不再进行，或项目即将结束时。
(5)反馈的忽视。在工程项目中使用单向沟通模式，虽然信息传递速度快，但缺乏反馈，接受者不会给发送者一个信息，告知已收到发送者传递的信息，以及对此信息的理解程度，可能会导致发送者将已发送的信息再传递一遍，或者接受者可能按不确定的信息行动。

2．如何实现工程项目的有效沟通
(1)提高发送者沟通的语言能力和心理水平。
(2)注重信息传递的及时性、准确性。
(3)坚持目标统一的原则。
(4)设置合理的组织机构、营造和谐的组织气氛。
(5)建立沟通的反馈机制。

典型题目
某项目组织成员王某经常言行不一、信誉不好，由他传达的信息经常没人理会，这属于沟通障碍的( C)问题。
A．语言障碍
B．接收者的障碍
C．发送者个人问题
D．心理或个性问题
【解析】在工程项目中发送者在将自己的意图传递给接收者时，经常会出现障碍，具体表现在：①语言障碍；②发送者个人问题；③心理或个性问题。其中，发送者个人问题主要是指，项目组织或组织成员言行不一、信誉不好，能力经验不足、没有威信，会导致接收人对他们的能力或人品、经验等不信任，从而信息发送人发出的信息不被信息接收人重视，严重影响沟通的效果。