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M3 决策.txt-//自私，让我们只看见自己却容不下别人。如果发短信给你喜欢的人，他不回，不要再发。看着你的相片，我就特冲动的想P成黑白挂墙上!有时，不是世界太虚伪，只是，我们太天真。 本文由可悲的性格贡献
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第三章
决策
三峡大学校级精品课程 2007年10月
教学目的
了解决策的含义、原则、依据以及决策过程； 了解决策的含义、原则、依据以及决策过程； 掌握集体决策方法、 掌握集体决策方法、经营单位组合分析法等定性决策方 法； 理解古典决策理论、行为决策理论及当代决策理论等； 理解古典决策理论、行为决策理论及当代决策理论等； 会运用量本利分析法、决策树法及不确定型决策准则。 会运用量本利分析法、决策树法及不确定型决策准则。
教学重难点
决策的含义、原则与依据，定性与定量决策方法。 决策的含义、原则与依据，定性与定量决策方法。
教学课时： 教学课时：3+2 作业： 作业：定量决策方法应用题
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本章主要内容
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决策概述 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法
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思考题：
1.如何理解决策的含义？ 1.如何理解决策的含义？ 如何理解决策的含义 2.决策的原则与依据各是什么？ 2.决策的原则与依据各是什么？ 决策的原则与依据各是什么 3.何为确定型、风险型和不确定型决策？ 3.何为确定型、风险型和不确定型决策？ 何为确定型 4.阐述决策的程序与决策的影响因素。 4.阐述决策的程序与决策的影响因素。 阐述决策的程序与决策的影响因素 5.了解决策理论的演变过程及各自的观点。 5.了解决策理论的演变过程及各自的观点。 了解决策理论的演变过程及各自的观点 6.掌握决策方法：BS法 德尔菲法、 6.掌握决策方法：BS法、德尔菲法、波士顿 掌握决策方法 矩阵法、政策指导矩阵法、量本利分析法、 矩阵法、政策指导矩阵法、量本利分析法、 决策树法、不确定型决策准则。 决策树法、不确定型决策准则。
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引导案例：
PP客运公司的利润虽少但需求旺盛， PP客运公司的利润虽少但需求旺盛，可公司没有钱买 客运公司的利润虽少但需求旺盛 新车和雇佣司机来满足这些需求。 新车和雇佣司机来满足这些需求。为了削减经营成本和提 高顾客服务质量，公司制定了一个重组计划。 高顾客服务质量，公司制定了一个重组计划。根据该项计 要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容， 划，要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容，并且从 顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。 顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。 然而，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认 然而，中层管理人员反对这项计划。 大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。 为，大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。 负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统， 负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决 高度复杂的软件中所存在的一些小问题。 高度复杂的软件中所存在的一些小问题。 人力资源部门指 出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。 出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。 因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进 因此，为使他们能够有效地使用这个系统， 行大规模的培训。总站经理警告说， 行大规模的培训。总站经理警告说，公司的乘客中许多是 低收入者，他们没有信用卡或者是电话， 低收入者，他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法 接受公司计算机订票系统的服务。 接受公司计算机订票系统的服务。
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面对这些分歧，公司高层还是决定运用新系统，并强调说， 面对这些分歧，公司高层还是决定运用新系统，并强调说，他们 研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量， 研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票 更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。 更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。 灾难降临了，订票的电话剧增， 灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机 械上的问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样， 械上的问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样， 到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45 到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45 打印一张车票需要5分钟，还经常瘫痪， 秒，打印一张车票需要5分钟，还经常瘫痪，售票员不得不经常 用手来写票。顾客排着长队等侯购买，看不到自己的行李， 用手来写票。顾客排着长队等侯购买，看不到自己的行李，还经 常被迫在总站过夜。由于减员，使得售票人员不得不穷于应付他 常被迫在总站过夜。由于减员， 们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。 们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐 公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对PP PP公 公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对PP公 司不满意的顾客。 司不满意的顾客。 分析
PP公司管理者面临的是什么类型的决策？ PP公司管理者面临的是什么类型的决策？ 公司管理者面临的是什么类型的决策 决策过程是怎样的？该公司高层在决策时是怎样考虑的？ 决策过程是怎样的？该公司高层在决策时是怎样考虑的？
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§1 决策概述
定义： 一、定义：管理者识别并解决问题以及利用 机会的过程。 机会的过程。
对定义的理解
(1) 决策的主体是管理者 (2) 决策的本质是一个过程 (3) 决策的目的是解决问题或利用机会
二、决策的原则——满意原则(非最优) 决策的原则——满意原则(非最优) ——满意原则 决策的依据—— 适量的信息( ——适量的信息 三 、 决策的依据 —— 适量的信息 ( 非完全信 息)
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四、决策的类型
1、长期决策与短期决策 2、战略决策、战术决策与业务决策 战略决策、 3、集体决策与个人决策 4、初始决策与追踪决策 5、程序化决策与非程序化决策 6、确定型、风险型与不确定型 确定型、
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§2 决策的理论
古典决策理论 行为决策理论 当代决策理论
20世纪 年代以前 世纪50年代以前 世纪 (1)目的 (1)目的：获取最大 目的： 经济利益 (2)假设决策者是完 假设决策者是完 全理性的 (3) 基于经济人假设
始于20世纪 年代 始于 世纪50年代 世纪 (1)人是有限理性的 人是有限理性的 (2)只把部分信息当做 只把部分信息当做 认知对象 (3)是一个渐近过程 是一个渐近过程
20世纪末 世纪末 (1)认为决策贯穿于整个 认为决策贯穿于整个 管理过程 (2)既重视科学理论 方法， 既重视科学理论/方法 既重视科学理论 方法， 又重视人的作用 (3)只求满意的结果 只求满意的结果
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§3 决策的 过程
整个决策过程 受诸多因素影 响。如： 管理者的个性 态度/行为； /态度/行为； 伦理/道德/ 伦理/道德/社 会环境； 会环境； 组织文化/ 组织文化/价 值观等。 值观等。
识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 评估备选方案 选择方案 制订实施措施 检查与评估 反馈
§4 决策的方法
一、定性决策方法 * (一)集体决策方法
1. 头脑风暴法 2. 名义小组技术 3. 德尔菲法
* (二)有关活动方向的决策方法
1. 波士顿矩阵法 2. 政策指导矩阵
二、定量决策方法
确定型决策方法— 1. 确定型决策方法—量本利分析法 风险型决策方法— 2. 风险型决策方法— 决策树法 3. 不确定型决策方法—经验准则 不确定型决策方法—
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（一）集体决策方法
1. 头脑风暴法（BS法 Brain Storming）
典型的作法：一群人围桌而坐， 典型的作法：一群人围桌而坐，组织者向参与者 阐明问题后，成员们提出尽可能多的方案， 阐明问题后，成员们提出尽可能多的方案，不允 许批评，随后再讨论分析。 许批评，随后再讨论分析。 实施四原则： 实施四原则：
(1) 对别人的建议不作任何评价。 对别人的建议不作任何评价。 (2) 多多益善。 多多益善。 (3) 鼓励独立思考，广开思路，想法越新颖 奇异越好。 鼓励独立思考，广开思路，想法越新颖/奇异越好 奇异越好。 (4) 允许补充和完善。 允许补充和完善。
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2.名义小组技术 2.名义小组技术
思路：互不讨论、独立思考、拟订方案（文 思路：互不讨论、独立思考、拟订方案（ ）、口头陈述 投票表决。 口头陈述、 字）、口头陈述、投票表决。 具体做法： 具体做法：
(1)参与者独立地写下他对问题的看法或方案； 参与者独立地写下他对问题的看法或方案； 参与者独立地写下他对问题的看法或方案 (2)依次陈述自己的看法与方案； 依次陈述自己的看法与方案； 依次陈述自己的看法与方案 (3)投票表决，赞成人数多的方案为所选方案(管理者 投票表决，赞成人数多的方案为所选方案 管理者 投票表决 有最终决策权)。 有最终决策权 。
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3.德尔菲法 3.德尔菲法
(1)要点： (1)要点：①邮寄征询意见 ②统计归纳 ③沟通反馈意见 要点 (2)德尔菲法的特征：匿名性、反馈性、计量性。 (2)德尔菲法的特征：匿名性、反馈性、计量性。 德尔菲法的特征 (3)具体做法： (3)具体做法： 具体做法
A.选择专家并确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求每个专 选择专家并确定问题。通过一系列仔细设计的问卷， 选择专家并确定问题 家提供可能的解决方案。 家提供可能的解决方案。 B.每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 每一个成员匿名地 C.每一组问卷的结果集中在一起编辑、并复制。 每一组问卷的结果集中在一起编辑、并复制。 每一组问卷的结果集中在一起编辑 D.每个成员收到一本问卷结果的复制件 每个成员收到一本问卷结果的复制件 E.看过结果后，再次请成员提出他们的方案。 看过结果后，再次请成员提出他们的方案。 看过结果后 F.重复 、5步，至到得到大体上一致的意见。 重复4、 步 至到得到大体上一致的意见。 重复
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（二）有关活动方向的决策方法
1. 波士顿矩阵法 2. 政策指导矩阵
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1.波士顿矩阵法 经营单位组合分析法 波士顿矩阵法/经营单位组合分析法 波士顿矩阵法
双高业务。 双高业务。是高速成长 市场中的领导者， 市场中的领导者，或许 是公司未来的现金牛业 务。但现阶段还须继续 高 投资。 投资。
新业务， 新业务，公司为
业 务
明星 (Star)
幼童(问题 幼童 问题) 问题 Question Mark
发展它需要大量 的资金投入。 的资金投入。
金牛 (Cow)
低
成熟市场中的领 导者， 导者，是企业现 金的来源， 金的来源，常用 它来支付帐款并 支撑其他业务。 支撑其他业务。
瘦狗 (Dog)
双低业务。 双低业务。一般 这类业务只有微 利甚至亏损。 利甚至亏损。
高
相对市场占有率
低
四种战略措施： 四种战略措施：
发展： 发展：继续大量投资，以扩大战略业务单位的市 场份额。适用于有发展前途的问题业务和明星中 的恒星业务。 维持： 维持：投资维持现状，以保持业务单位现有的市 场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。 收获： 收获：实质是榨取，目的是在短期内尽可能地得 到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现 金牛及没有发展前途的问题和瘦狗。 放弃： 放弃：出售和清理某些业务，将资源转移到更有 利的领域。适用于无利可图的瘦狗和问题业务。
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例：试分析某公司投资组合状况
高 业 务 增 长
明星
幼童
低
金牛
瘦狗
低
高相对市场占有率
优势：未来前景可能比较好。 优势：未来前景可能比较好。 问题：资金负担重，财务状况较脆。 问题：资金负担重，财务状况较脆。 措施： 措施：
扩大现金来源。 比如，至少放弃一项瘦狗， 扩大现金来源。 比如，至少放弃一项瘦狗， 转化一项现金牛， 转化一项现金牛，发展明星或问题或暂时维 持问题。 持问题。
问题：除此之外，还有什么好办法吗？ 问题：除此之外，还有什么好办法吗？
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2.政策指导矩阵 2.政策指导矩阵
相 对 竞 争 能 力
3 6 9 2 5 8 1 4 7
二、定量决策方法
确定型决策方法— (1) 确定型决策方法— 量本利分析法 风险型决策方法— (2) 风险型决策方法— 决策树法 不确定型决策方法— (3) 不确定型决策方法— 经验准则
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单位产品边际贡献
1.量本利分析法 1.量本利分析法
盈亏平衡点上有：销售收入= 盈亏平衡点上有：销售收入=总成本 于是有： (P于是有： Q0=F / (P-CV) (PQ=(F+M )/ (P-CV) 边际贡献率=（P-CV)/P 边际贡献率= 式中：Q0：盈亏平衡点产销量 F：固定成本 V：变动成本 CV：单位变动成本 P：产品单价 M：目标利润
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金额
收入S 收入S
总成本C 总成本C
固定成本 F
销售量Q 销售量Q Q0
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应 用
(1) 求保本点产量 (2) 预测实现目标利润的销售量 (3) 求利润 M=Q（P-Cv）-F
(4) 判断企业经营的安全率 (5) 用于定价策略中
（边际贡献定价法或变动成本定价法） ）
例1 ：
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例2：已知商品的销售价格为10元，去年的销售 额为12万元，利润为2万元，固定费用为4万元， (1)求盈亏平衡点销量Q0 ；(2)今年欲使利润翻番， 应销售多少商品？ 分析：
去年的销售量=12(万)/10=1.2(万件) 去年的Cv =(12－4－2)(万)/1.2 (万件）=5(元)
解：(1) Q0 =40000/（10-5）=8000件 (2) Q=(40000+40000)/(10-5) =16000(件)
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风险型决策方法—决策树法 2. 风险型决策方法 决策树法
决策点：决策的起始点，表明决策结果； 决策点：决策的起始点，表明决策结果； 方案枝：由决策点引出，表明决策方案的多少； 方案枝：由决策点引出，表明决策方案的多少； 自然状态点：表明自然状态可以获得的机会； 自然状态点：表明自然状态可以获得的机会； 概率枝：由状态点引出，每一枝表示一种可能发生 概率枝：由状态点引出， 的自然状态。 的自然状态。
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3.不确定型决策方法--经验准则 3.不确定型决策方法--经验准则 不确定型决策方法-小中取大法(悲观准则) ① 小中取大法(悲观准则) 大中取大法(乐观准则) ② 大中取大法(乐观准则) ③ 最小最大后悔值法
自然状态 损益 方案 值 A B C
市 场 销 路 情 况(万元) 万元)
好 中 差
120 80 50
60 60 40
-20 30 35
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管理学决策部分补充习题
某厂欲生产某产品，有三种方案， 1.某厂欲生产某产品，有三种方案，产品未来的市场 销路为好、 差三种自然状态，概率无法确定。 销路为好 、 中 、 差三种自然状态 ， 概率无法确定 。 损 益情况如下表。试用乐观准则、 益情况如下表 。 试用乐观准则 、 悲观准则和最小后悔 值原则进行决策。确定一种你认为合适的方案， 值原则进行决策 。 确定一种你认为合适的方案 ， 并说 明理由。 明理由。
自然状态 损 益 方案 值 A B C 销路好 销路一般 销路差
2100 1500 900
900 750 450
-1200 -750 -30
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某企业开发一新产品，拟定二种方案： 新建一车间， 2. 某企业开发一新产品，拟定二种方案： ① 新建一车间， 投资300万元，销路好（0.7）年收益100万元；销路差（0.3） 300万元 100万元 投资300万元，销路好（0.7）年收益100万元；销路差（0.3） 年收益-20万元 使用期10 万元， 10年 改建原车间，投资120 120万 年收益-20万元，使用期10年。 ② 改建原车间，投资120万 销路好（0.7）年收益30万元；销路差（0.3）年收益10 30万元 元，销路好（0.7）年收益30万元；销路差（0.3）年收益10 万元，使用期10 10年 试画出决策树并作出决策。 万元，使用期10年。试画出决策树并作出决策。 某产品年固定费用为500万元，销售单价为4000 500万元 4000元 3. 某产品年固定费用为500万元，销售单价为4000元，销售 收入800万元，结果亏损了50万元。试求保本点销售量， 800万元 50万元 收入800万元，结果亏损了50万元。试求保本点销售量， 假 如该企业欲获利100万元，需销售该产品多少台？ 100万元 如该企业欲获利100万元，需销售该产品多少台？
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某企业为了扩大某产品的生产，拟新建新厂。 4、某企业为了扩大某产品的生产，拟新建新厂 。据市场 预测，产品销路好的概率为0 销路差的概率为0 预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3. 有三种方案可供选择： 有三种方案可供选择： 方案1 新建大厂，需投资300万元。销路好时， 方案1：新建大厂，需投资300万元。销路好时，每年可以 300万元 获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为 20万元 获利100万元 销路差时，每年亏损20万元。 100万元； 10年 10年。 方案2 新建小厂，需投资140万元。销路好时， 方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可以 140万元 获利40 万元 销路差时， 每年仍然可以获利30 万元。 30万元 获利 40万元 ， 销路差时 ， 每年仍然可以获利 30 万元 。 40 万元， 服务期为10年 服务期为10年。 10
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方案3 先建小厂， 年后销路好时再扩建， 方案 3 ： 先建小厂 ， 3 年后销路好时再扩建 ， 需追加投资200 万元 服务期为7 需追加投资 200万元 ， 服务期为 7 年 ， 估 200 万元， 计每年获利95 万元 那个方案好？ 计每年获利 95万元 。 问 ： 那个方案好 ？ 95 万元。 （用决策树法） 用决策树法）
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西蒙的“有限理性”模式(有限理性的特征) 西蒙的“有限理性”模式(有限理性的特征) 构成“有限理性”的因素主要有 构成“有限理性”的因素主要有：
（1） 人的知识与能力的有限性 （2） 资源的有限性 （3） 时间的有限性 （4） 不确定性因素 政治、社会、文化、 （5） 政治、社会、文化、个性的影响
林德尔洛姆的“渐进决策”模式( 林德尔洛姆的“渐进决策”模式(渐进性和不连续性特 征)
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观念：影响我们的意识 观念： 观念 ?意识：强化我们的责任 意识： 意识 ?责任：规范我们的行为 责任： 责任 ?行为：表现我们的素质 行为： 行为 ?素质：决定我们的命运 素质： 素质
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★ 程序化决策与非程序化决策
例：学校排课 结构性与非结构性问题识别依据： 结构性与非结构性问题识别依据： ①每学期都要排 ①重复出现频率高 ②按各学院呈报课程排 ②信息完备 ③有一套固定的操作程序 ③有解决问题的方法标准 ④排课者能预见结果 ④结果能预知
问题：程序化与非程序化决策，二者 问题：程序化与非程序化决策， 是否能转化？ 是否能转化？
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西蒙的“有限理性”模式(有限理性的特征) 西蒙的“有限理性”模式(有限理性的特征) 构成“有限理性”的因素主要有 构成“有限理性”的因素主要有：
（1） 人的知识与能力的有限性 （2） 资源的有限性 （3） 时间的有限性 （4） 不确定性因素 政治、社会、文化、 （5） 政治、社会、文化、个性的影响
林德尔洛姆的“渐进决策”模式( 林德尔洛姆的“渐进决策”模式(渐进性和不连续性特 征)
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