决策译文3.doc

决策制定者的工具箱
理论家告诉我们如何构建决策树，如何将概率论融入决策树，以衡量每一分支的风险大小。但没有一个管理者使用这种树，哪怕是一个分支或一片叶子。
罗伯特·海勒，管理记者

与管理的很多其他领域一样，多年来人们发明了一系列决策工具和方法，以帮助管理者更好地制定决策。这些工具有的很简单，有的很复杂。当然，每一种工具究竟能够发挥多大的用处，要看由谁使用和把它用在什么地方。
任何一种决策制定工具究竟能够发挥多大的用处，要看由谁使用和把它用在什么地方。

正如本章开头引言所阐述的那样，管理者实际制定决策时，可能并不真正使用这些工具。但掌握它们对分析问题却是大有帮助的（无论如何，如果不将一些方法包括在内，任何一本有关决策制定的书籍都是不完整的。）。正因为如此，我们才甘愿再冒一次涉足理论领域的风险。
本章是各种战略决策制定方法和模型的概述，包括：
l 决策树（decision trees）
l 鱼刺图(fishbone diagrams)
l 流程图(flow charts)
l 牛皮纸法(brown papering)
l 想法图(mind maps)
排序工具
l ABC法(the ABC method)
l 彩点法(colour coding)
l 德尔菲法(Delphi technique)
分析工具
l SWOT分析(SWOT analysis)
l 波特的竞争五要素(Port’s five competitive forces)
l 波士顿矩阵(the Boston matrix)
l 导向政策矩阵(the directional policy matrix)
l 其他矩阵，如安绍夫矩阵(the Ansoff matrix)
l 成本效益分析（cost-benefit analysis, CBA）
l ABC分析法(activity-based costing)
l ABM(activity-based management)
其他
l 角本计划(scenario planning)
l 抛硬币法(flipping a coin)
决策树
在所有决策制定工具中，决策树恐怕是最著名的一种。它以树枝代表由一项决策派生出的各种选择。建新工厂的决策是解释决策树时常举的例子。
图3.1中的决策树列出各种可能的行动方案及每种方案的预期财务结果。通过联系获利能力和事件的发生概率，决策树能够对一项决策或一组决策暗含的各种结果进行分析。
决策
盈利性
结果
新建
工厂
不新建
工厂
蓬勃发展
0.5
0.5

经营不景气
盈利＄150,000
亏损＄50,000
＄0
图3.1 决策树

鱼刺图
鱼刺图以其状若鱼刺而得名。由于东京大学的石川教授最早发明了这一方法，因此鱼刺图有时也称作“石川法”。
鱼刺图是一种诊断工具。它能帮助使用者掌握事件因果间的关系。在有些情况下，我们很难直接找出导致某一问题发生的各种原因，这时，鱼刺图能够帮我们的大忙。它可以清楚地揭示出一项决策涉及的主要方面。图3.2以一个简单的例子说明了它的作用机理。

图3.2 鱼刺图

绘制鱼刺图包括如下步骤：
1. 在一张白纸的右端画一方块，写上拟分析的问题，代表鱼头。
2. 从该方块引出一条水平线，代表鱼的椎骨。
3. 提出疑问：“是什么导致了这一问题？”，然后画一条与水平线呈45度角的斜线，将每一个可能的原因标在斜线旁边，代表鱼肋。
4. 列出形成鱼肋的各种可能原因，并将这些新原因以小鱼刺的形式分别画在每一条鱼肋上。
5. 分析主原因和子原因间的联系，找出它们是怎样被结合在一起的，或者检查一下图中列出的各种原因有没有重复现象。
绘制完的图表应当能够使决策者更加全面透彻地掌握导致问题的因素。正如艾伦·巴克1所说，鱼刺图可以使管理者：
l 从整体角度全面地看待问题，而不仅仅局限于某个部分；
l 一反简单的因果关系，找出问题的多个可能原因；
l 避免陷入问题某个细节而不能自拔的“鼠笼”现象；
l 更清楚地找出原因与原因之间的联系；
l 在小组或组织内部讨论问题；
l 提出新观点；
l 确定问题解决方案的逻辑顺序，如执行中的先后级别，等等。
流程图(Flow Charts)
流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。
例如，一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。
流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。
为便于识别，绘制流程图的习惯做法是：

l 事实描述用椭圆形表示
l 行动方案用矩形表示
l 问题用菱形表示
l 箭头代表流动方向

第七章中的图7.1和图7.2采用流程图形式对过失管理的两种不同方法进行了说明。
试着将你所在企业的决策制定过程绘制成流程图。或者，如果你胆子足够大，也可画一张代表所在企业过失管理方式的流程图。利用这张图来判断一下，哪些环节有改进的可能。

使用流程图需要考虑很多问题，如：
l 过程中是否存在某些环节，删掉它们后能够降低成本或减少时间？
l 还有其他更有效的方式构造该流程吗？
l 整个过程是否因为过时而需要重新设计？
l 应当将其完全废弃吗？
牛皮纸法(Brown Papering )
牛皮纸法是用于过程分析的另一种方法。盖米尼咨询公司的管理咨询顾问奈尔·格拉斯在他撰写的《管理论丛》2一书中，对这种方法进行了描述。
牛皮纸法是确定某一过程真实状况的有效工具。当管理者试图对企业内部的过程流作出解释时，由于他们没有实际从事这些工序或任务的经验，因此往往将分析的终点定位于“应当怎样做”，而不是“实际需要做些什么”。这使得他们常常忽视了问题的根本目标，或漏掉了过程中能够得到改进的关键环节。
牛皮纸法能够确保管理者准确无误地绘制出过程流。尤其是，它包含了访问在过程的各个环节实际从事工作的员工，了解主要的活动、信息流及联系，将由此获得的对过程的粗略认识画在一张纸上。
接下来，将一卷牛皮纸钉在墙上，长度通常在四到六米之间。用各种便条、单据和关键文件在牛皮纸上详细地表示出整个过程。然后，请最初接受访问的员工检查过程中由他们所负责的那一部分，确保图上的每一环节都能够准确无误。
这一步工作完成后，邀请过程涉及或影响的员工参观“牛皮纸模型”，让他们边走边看，将改进意见添在便条上。他们的评论构成下一步的基础：删除问题，重新绘制牛皮纸过程图。
这种方法的好处是，在作出昂贵的最终决策前，管理者可以通过让员工“走过新过程”的方式，检验各种改进措施的合理与否。
想法图（Mind Maps）
由心理学家、作家托尼·布赞发明的想法图，是将某一复杂问题的多个不同方面同时表示出来的一种方法。它既可用来提出观点，记忆复杂的系统或概念，也可作为与他人交流复杂思想的有效工具。
想法图的基本原理非常简单。管理者归纳出核心观点、问题或事件，将其写在一张大纸的中央。从纸中央引出的一系列直线代表由这一主题激发出的各种想法。这些直线再引出若干条线，象征每一想法或观点派生出的子想法、子观点。整个想法图从形状上看，很象一张蛛网或大树的根系，纵横交错的线条从四面八方扩散到纸的边缘。
想法图能够打破传统的线性思维模式。以杂乱无章的线条表示头脑中想法的做法，使人们从条理化的束缚中解脱出来。他们不必整理自己的想法，或硬给这些想法排上逻辑顺序。一张白纸使他们能够完全自由自在地思考问题。
事实上，彻头彻尾的非结构化正是想法图的长处所在。使用者可以朝任意方向放飞自己的思路，捕获住头脑中闪过的每一个念头。在很多方面，想法图都是头脑风暴法的图形化。后者是指一群人坐在一起，随心所欲地抛出头脑中闪过的每个想法或念头。
无论是头脑风暴法还是想法图，如果不是随意畅想，那么你肯定就没有正确地使用他们。
排序工具
帮助管理者对工作及决策进行排序的工具和方法有很多，主要包括：
l ABC法
l 彩点法
l 德尔菲法
ABC法
确定工作和决策次序的一种简单有效的方法，是将它们按照重要程度区分为A、B、C三类。（这种方法也可用于编辑过长的讲稿和报告。这时，C代表可删掉的部分。）
l A类任务是最重要的，应当首先予以考虑。
l B类任务也是很重要的，虽然暂时还不急着处理，但下一周就可能成为火烧眉毛的大事。
l C类任务早晚会值得企业注意，现阶段可搁置一旁。
l D类任务根本没有必要去做，应当扔入垃圾筒内。
如果考虑时间因素的话，不同任务根据其紧急程度也可划分为A、B、C三类。因此，一项既重要又紧急的决策可用AA表示。
通过这种方式，管理者能够很快确定几项任务的先后处理顺序。他们还能找出，哪些决策虽然重要但可暂时往后放一放，哪些决策虽然不太重要但却刻不容缓。
彩点法（colour coding）
出于同样原因，一些管理者使用彩点来区分几项任务的不同级别。管理作家迈瑞迪·白宾曾做过一项试验，利用一套彩点系统帮助管理者对下属汇报给他们的各项工作进行定级和排序。他将这一方法命名为“彩点法”。
彩点法使用四种不同颜色。下属的工作由这四种颜色区分为“任务”、“义务”、“ 个人型”和“协作型”四类。
例如，蓝色表示一项工作必须按规定方式进行并达到既定标准。黄色指的则是，该工作的负责者有义务实现工作目标，只要他认为合适，可采用任何途径和方法。
员工们随时监控自己花在不同颜色工作上的时间，并将结果反馈给管理者。他们还可用另外三种颜色来表示核心颜色没有包括的时间因素。如，粉色工作要求负责者亲临现场，自始至终跟在一旁，但工作本身却不会产生任何有用的结果。
近期，累斯特皇家医院采用了这一系统，并取得了令人鼓舞的结果。员工们纷纷反映，他们与管理者就工作进行的讨论变得简单有效，协作工作大大改进，职务说明书的字数也较以前减少了90％。与其他方法相比，彩点法无疑对一部分组织是很有吸引力的。
德尔菲法
这是一种预测技术。组织者邀请若干名专家（或管理者），请他们就某一问题进行预测。第一轮结束后，参与讨论的每名专家都得到其他人的预测结果，并在此基础上，进行第二轮预测。依次类推，直到所有专家的预测结果达成一致。
分析工具
种类繁多的经营分析方法不但是管理咨询顾问们钟爱的法宝，也是管理科学领域多数理论得以产生的土壤。过去的50多年间，决策分析工具得到了空前发展。人们创造了各种各样的方法和模型，帮助管理者分析经营环境，制定合理决策。
我们虽然无法知道，哪些工具确实有用，哪些工具只是管理咨询顾问用来收取费用的漂亮装饰，但从整体上说，这些方法和模型（尽管有一些是骗人的东西）在提高企业的决策制定效率方面作出了积极的贡献。
我们选择一些简单有用的工具介绍如下。
SWOT分析法
在所有分析工具中，SWOT分析法恐怕是最著名也最基本的一种。SWOT是四个英语单词strength 、weakness 、opportunity 和threat的缩写，分别表示优势、劣势、机会和威胁。
一般说来，优势和劣势从属于企业自身，而机会和威胁则更可能来自于外部环境。因此，当企业决定是否应当进入东欧的一个新市场时，SWOT分析便可以派上用场。
l 优势：企业做得比较出色，尤其是与其他企业相比，具有优势的领域。如强大的品牌声誉或较低的经营成本，等等。
l 劣势：与竞争对手相比，企业处于落后地位的方面。如，对新市场了解不够或市场地域覆盖面较窄等。
l 机会：有利于企业发展或为其开辟生存新空间的各种趋势及环境。例如，产品市场需求增长、存在组建战略合作伙伴关系可能的市场，等等。
l 威胁：存在潜在危险的领域。例如，竞争者在自己的销售覆盖区内新建了一座工厂，或政局动荡等。
通过SWOT分析，一幅描绘决策可能结果的图画会清楚地呈现在决策制定者的面前。
波特的竞争五要素
美国学者迈克尔·波特是当代最负盛名的管理思想家之一。在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》3一书中，波特提出了一种直至今天仍被很多人视为战略决策者必修读物的模型。
他这样写道：“在任何行业，不管是国内的还是国外的，制造产品的还是提供服务的，竞争规则都体现为五种竞争要素。”
波特的竞争五要素包括：
l 新竞争者的加入：面对新的竞争，原有企业必须作出反应。这些竞争措施不可避免地需要资源的投入，从而导致原有企业成本增加，利润降低。
l 替代品的威胁：市场上你的产品或服务遇到了咄咄逼人的替代品。这意味着你的要价将受到限制。
l 买主的讨价还价能力：如果顾客具有讨价还价能力，他们就会充分使用这一能力。企业的毛利将被降低，从而影响到盈利能力的高低。
l 供应商的讨价还价能力：如果供应商在讨价还价的能力方面超过了你，他们就会提高其产品的价格，使你的盈利能力受损。
l 现有竞争对手间的对抗：竞争需要你在市场营销、R&D方面增加投资，或者降低产品价格。这都将减少你的现有利润。
波特的模型为企业了解所处市场的竞争态势提供了一条途径。模型中的五项竞争要素可以解释成“游戏规则”。企业如果想改变自己在市场中的竞争地位，就必须遵守该规则，并向其发起挑战。换句话说，波特的竞争五要素为企业行为设置了标杆。只有以此为基础制定的战略才能在实际中取得成功。
波士顿矩阵
波士顿矩阵是对企业业务组合中，各具体业务的战略位置进行分析的一种工具。70年代，人们创造了很多类似方法，帮助企业对其经营的多种业务进行分类。其中，最著名的可能要数波士顿咨询公司（BCG）创建的矩阵。
60年代，多角化经营在企业中风靡一时。众多企业纷纷扩展新的经营领域，并在成熟产业中采用新的投资方式，以抵销现有市场萎缩的影响。这导致了实行集权控制、触角伸及多个行业的大型企业集团数目的增多。但是，包括70年代初期石油危机在内的一系列世界性经济动荡，却令这些企业恍然大悟：高度的中央集权具有很大的风险。从那时起，企业开始认识到，他们的总部不再是“无所不知”的“世外高人”了。
于是，经营多项业务的企业集团采取了一种新的管理方法，在具体的业务经营方面给予管理者高度的自主权。总部在这种新的管理模式下变得更象一名“银行家”， 其主要职责是决定将企业的资金投在何处才能获得最大收益。因此，公
20％

10％

0

问题儿

明星

败犬

现金牛
10X 1.0X 0.1X
市 场 增 长 率
相对市场份额
图3.3 波士顿矩阵

司总部需要某种方法，把所经营的多项业务划分为不同的种类。波士顿矩阵就是它们找到的工具之一。在该矩阵设置的简单框架内，公司总部能够根据各项业务的未来增长潜力，做出适当的投资决策。
波士顿矩阵有时也被称作“败犬/明星”矩阵。它实际上是从60年代的“增长率/市场份额”矩阵的基础上演变而来的。作为一种分析工具，它集中体现了战略决策制定的思想，至今仍被广泛使用。
事实上，波士顿矩阵只是个简单的二维方阵，分别用市场增长率和相对市场份额衡量公司业务组合中的各项业务。公司可根据每项业务在矩阵中的位置进行相应的分类。
l 明星是指市场增长率高，公司占有的市场份额也高的业务。它们代表了最佳投资领域。
l 现金牛指的是市场增长率低，但公司占有很高市场份额的业务。公司从这类业务中获得的大量现金，可在需要时投向其他业务。
l 问题儿是指市场增长率很高，但公司占有较低市场份额的业务。其未来的发展方向需密切关注。
l 败犬类的业务，其市场增长率和公司占有的市场份额均较低。这类业务没有多大发展潜力，最好放弃。
波士顿矩阵的分析适用于所有行业。它没有设置一组以特定市场为参数的变量，而是断言，只要正确掌握了业务的当前状况，就可以事先预测出投资决策的结果。因此，运用波士顿矩阵，关键是要准确地确定出各项业务在矩阵中的位置。而对现有业务定位作出调整以及调整后的结果，在一定程度上是可以预测的。
使用波士顿矩阵的企业总部会按下列原则对其业务组合进行分析和制定决策：
l 明星：加强
l 现金牛：收获
l 问题儿：观望
l 败犬：撤出
导向性政策矩阵
除了波士顿矩阵外，人们还发明了其他类似的分析框架。例如，荷兰皇家壳牌公司以波士顿咨询公司矩阵为基础，进一步提出了导向性政策矩阵。

行业未来发展的吸引力

强

中

弱
企业竞争实力
强 中 弱
图3.4 导向政策矩阵

其他矩阵
近年来，波士顿矩阵虽然一直是众多分析方法中的佼佼者，但却并没有获得该领域的垄断地位。很多其他矩阵成为其有力的竞争对手。如，研究企业总裁应当如何分配自己时间的“Roger”矩阵，以艾戈尔·安绍夫命名的安绍夫矩阵（见图3.5），布雷克和默顿共同创建的管理方格（从对人的关心程度和对完成任务的关心程度两个方面衡量管理者），等等。在商业杂志上，任何一篇有影响的文章如果没有涉及类些概念或分析框架，都会被认为是不完整的。

3

4

1

2

新市场

现有市场

市
场
现有产品 新产品
产品
箭头代表风险 加大的方向
图3.5 安绍夫矩阵

成本效益分析（CBA）
成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法，常用于评估需要量化社会效益的公共事业项目的价值。非公共行业的管理者也可采用这种方法对某一大型项目的无形收益（Soft benefits）进行分析。在该方法中，某一项目或决策的所有成本和收益都将被一一列出，并进行量化。
CBA虽然在私营企业中应用较少，但也得到一些老总的垂青。他们通过CBA来评估那些重大、但具有间接价值的项目，如企业形象识别系统等。即使是无形收益，也是有用的。
ABC分析法（作业成本核算法）
ABC分析法是新近出现的一种核算成本的重要方法。它能够确保所有成本，尤其是间接成本和费用，在各具体产品间进行合理的分配。
传统的成本核算方法通过成本中心分配间接成本，结果往往不很准确。在成本结构中直接成本占大头的时候，这一缺陷还无足重轻。而今天，很多产品的间接成本超过了直接成本，使用过去的老方法进行成本核算，常常会使企业的成本和定价出现大锅饭现象。即，标准产品的成本和价格与实际相比过高，耗费间接成本较多的个别产品、服务的成本和价格则与实际相比偏低。ABC分析法在确定各种业务成本动因的基础上来分配间接成本，从而避免了成本核算中这种不合理的平均现象。至少，很多专家是这样认为的。
ABC分析法的过程是：
1. 定义业务和成本核算对象（通常是产品，有时也可能是顾客、产品市场等）。这一过程很耗时间。如果两种产品满足的是顾客的同一种需求，那么在定义业务时，选择顾客要比选择单个产品更为恰当。
2. 确定每种业务的成本动因（即成本的决定因素，如定单的数量）。
3. 然后，将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较，从而确定其盈利能力的高低。
ABC分析法虽然也可作为一个会计系统使用，但分析特定时点上产品盈利能力的高低才是它的真正作用。由于成本动因和企业的业务是变化的，为确保过去的数据和分析结果能够仍然有效，ABC分析也需要定期进行修订。这种修订应当促使定价、产品、顾客重点、市场份额等战略的改变，从而提高企业的盈利能力。
作业导向管理（ABM）
作业导向管理是ABC思想的（业务成本核算法）延伸。作为一种管理理念，它将特定产品的成本与顾客需求结合起来，力图找出哪些成本能够从顾客的购买中获得全部，或者超额的补偿。ABM虽然没有象ABC那样流行，但其提出的注重顾客效用的观点却是非常有用的。
到此为止，我们对分析工具的介绍暂告一段落（很多书籍专门研究分析工具。如果你想更多地了解这方面的知识，可以翻阅一下这些书籍。）。本章余下的篇幅将全力阐述另一种方法或工具。对所有的决策制定者来说，这种方法都是一个全新的挑战。
角本计划（Scenario Planning）
在管理者的百宝箱中，角本计划可能是最重要的决策制定工具之一。因为这个原因，再加上人们对它普遍存在曲解，所以我们将用较长篇幅对这种方法进行论述。
虽然角本计划的广泛推广只是近几年的事情，但企业界从60年代初期开始，就一直以多种形式进行着这方面的实践。最早使用角本计划的是荷兰皇家壳牌公司的一个计划小组。该小组的成员精明能干。他们通过角本计划的方法，不仅成功地预测出1973年和1979年的能源危机、能源保护呼声的加大和全球环境运动的展开，就连苏联的解体也没有逃脱他们的神机妙算。
然而，角本计划方法能够纳入管理日程，却要归功于近期出版的两本书。其中的一本书是由壳牌公司的前任管理者爱瑞·德吉斯撰写的。另一本书的作者阿特.科雷纳则曾采访过该公司的管理人员。
对于角本计划这块“和氏壁”，我们总算及时地认识到它的价值。不过，有些人却认为，该方法之所以被埋没了这么多年，即便是壳牌公司本身也负有不可推卸的责任，因为该公司最近几年忽视了角本计划，任由环境主宰变化的进程。如果这一方法能够取得更多的成效，其他企业就会觉得有必要学习它了。
正如德吉斯在《生机勃勃的企业》一书中所指出的那样，今天的角本计划：
“仍然是含混不清的，罩着一层神秘的面纱。人们不知道，它究竟是得出合理决策的一个过程，还是更准确地预测未来的一种方法，抑或是二者的结合。”
事实上，该方法的多数使用者认为，它是促进企业内部横向思维的一种方式。虽然有时会与危机计划或应急计划混为一谈（这两种方法分析的是，面对不利状况企业应当采取什么样的反应。），但由于角本计划不仅能够找出一项决策给企业带来的风险，还能发现决策为企业创造的机遇，因此是与这两种方法完全不同的。
“想不敢想的事”：角本计划的起源
角本计划方法是由兰德公司和哈得逊学院的著名预测专家赫尔曼·凯恩发明的，但“角本”（意指对未来某一场景情节的详尽勾画）一词却借自于凯恩的朋友、好莱坞的编剧和小说家列奥·罗斯藤。
阿特·科雷纳在《异教徒的时代》一书中解释道：“关于未来的这些故事，目的在于帮助人们打破过去思维框架的束缚，去设想“无法想象”的未来。如果不事先做好准备，当未来的这些事情变成现实时，他们会大吃一惊的。重要的不是进行精确的预测（尽管与所有预测家一样，凯恩也由衷地希望他的角本能够是正确的），而是要通过虚构的故事让人们对未来有深刻的体验。”
凯恩本人最突出的成就是关于核战争的一系列角本，及其提出的座右铭“想不敢想的事”。其他早期的角本计划先驱者分析问题的目光也倾向于停留在宏观层次上，如人类的未来、一国经济等。这似乎牢牢奠定了该方法在高层管理战略领域内的位置。
壳牌公司对角本计划的贡献
壳牌公司认识到，管理者需要对这些具有重大价值的角本加以改进，以使问题表述得更加清楚明晰。角本中的情节应当针对某一特定的观众群或事件。事实上，给角本赋予具体的商业目的正是该公司对角本计划贡献的一部分。
70年代，壳牌公司的计划人员开始在凯恩的工作成果上进行进一步的研究，形成了他们自己的角本计划方法。该方法能够回答两个问题：“ 20到30年后我们会怎么样？”，“如何使人们就那些‘无法想象’ 的事情展开共同的探讨？”。

角本规划能够在今天绽放异彩当然不是巧合。目前，经营环境的变化已使很多看起来坚不可摧的企业迷失了方向。比方说，如果IBM能够看出个人电脑将代替主机成为计算机行业未来发展热点的话，其今天的状况可能就会大不相同了。
风洞检验
那么，角本计划是如何运作的呢？编写角本的专家们会用“风洞检验”来回答这个问题。实际中，每个角本或关于未来的故事，都可看作是风洞中的一组不同环境条件。战略则是风洞中待检的样品飞机，操纵人员会不断改变风洞中的环境条件来观察其的反应，从而对其性能做出全面检验。因此，一个战略在某一角本设定的环境中虽然可能表现良好，但当环境转换为另一角本时，它的机翼却可能发生折断。
斯坦克莱德大学（Strathclyde University）的肯.万德海顿教授是该领域的公认权威。在80年代，作为壳牌公司角本计划的负责人，他领导一个小组编写了很多角本，以分析环境问题给壳牌公司经营活动带来的冲击。
“传统计划植根在‘找出趋势、推知未来’的基础之上。但不管分析过程如何无懈可击，也只是过去的影射而已。然而，我们知道，未来是不确定的，企业将来必须面对的经营环境可能远不止一种。”
“与传统计划一样，角本计划的出发点也是力图确定，未来的哪些方面是可以预测的，哪些方面不可预测。不同的是，角本计划人员会深入到趋势或模式的背后，找出看不见的“驱使力量”。这些“无形的手” 将在他们的头脑中形成一个模型，定出角本的一般结构。这样，他们就可以在该结构的框架内编写出很多象征未来不同情况的故事了。”
正如专事角本计划的一家咨询公司－埃顿集团的老总托尼·霍奇森谈到的那样，由传统计划向角本计划的转变，对绝大多数企业而言，都是一个全新的尝试。
“我们不善于同时提供几种有关未来的预测，即便它们具有相同的发生机率。尤其是，多数企业总是倾向于将所有筹码赌在某一具体的预测上，并据此制定相应的计划。
但是，只要你承认未来是不可预测的，你就得考虑其他的角本。这需要你采用“多重未来思维模式”，即同时接纳几种截然不同，但发生机率均等的有关未来状况的预测。不要试图找出哪种预测最有可能变为现实。这是你必须小心提防的一个陷井。”
学会与“模棱两可”朝夕相处
“角本计划就是要让企业学会与模棱两可朝夕相处，”霍奇森解释道：“如果管理者能够模棱两可地看待他们自己的问题，并想出一系列用来检验观点和决策的角本，那么，角本计划就会成为一种极为有用的工具了。”
肯·万德海顿教授很同意这种观点。他指出：“与高层战略一样，经营决策也需要按照相同的方式接受风洞的检验。这类决策可能涉及招募员工、奖酬水平或技能培训等方面。你要做的就是观察，一项决策在各种不同的角本下会产生怎样的结果。”
不过，肯·万德海顿教授还认为，承认不可预测的未来存在某种可预测的成分，也是角本计划的一个重要方面。
“很多角本撰写者喜欢强调不确定性和模棱两可，因为这正是角本计划有别于其他方法的所在。但是如果你无法对未来做出任何预测，那么你对未来的各种思考就是毫无价值的。幸运的是，我们的周围既有不确定性，也有可预测性。角本中包含的预测成分应当与不确定成分平分秋色。
当我们分析某一新环境时，每件事物看起来都可能是极其模棱两可的。窍门是要找出，这种模棱两可有多大一部分是由于我们的无知和观察能力有限造成的，又有多大一部分归因于事物固有的不确定性。角本计划能够帮助我们做到这一点，但这需要大量艰苦的工作，决不是‘天上掉馅饼’那么简单。”
谈到壳牌公司时，他说，该公司的上上下下都使用角本计划。任何一个项目，无论决策的内容是兴建这个炼油厂还是开采那个油田，都必须首先接受“风洞检验”。
“如果你想让高层管理者买账，就必须遵守这一规则。公司内部的文化氛围是非常自由的，你可以大胆设想任何角本。这使得角本计划方法更加公开、更能包容来自多方面的观点。”
随雷达飞行
英美公司角本计划工作的负责人，该领域的另一公认权威克莱姆·山特认为：
“角本对于企业好比雷达对于飞行员。它们能够帮助我们捕获重大变化到来前的早期征兆，使我们提前做好应变的准备。”
案例研究：南非
南非是能够说明角本计划作用的最具说服力的例子之一。角本计划曾在改变该国人民观念方面做出了一定贡献。
80年代中期，德克勒克政府找到英美公司专门负责角本计划工作的克莱姆·山特，委托他撰写一个角本系列，分析一下，如果释放了纳尔逊·曼德拉，南非将会发生什么样的变化。
山特拜访了狱中的曼德拉，并与德克勒克内阁的几名关键人物进行了会谈。在此基础上，他和其他小组成员一道向南非公众发表了数次演讲，将2000年南非可能面临的各种情况呈现在人们面前。他们指出，该国极有可能再度燃起内战的烽火，从而导致一系列悲剧性的后果。但同时，他们也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能够坐在谈判桌前，和和气气地起草一份新的宪法，而不是去发动一场内战，结果会怎么样呢？如果南非的国际制裁被解除，重新恢复与其他国家的贸易往来，结果又会怎样呢？
正如山特自己所说的那样：
“当所有人都对南非的前途悲观失望，认为内战必打无疑时，我们却将一个光明的未来呈现在他们的面前。虽然这只是一种假想，但却帮助南非扭转了国内争论的方向。”

角本的撰写
l 撰写角本时，不要将角本分为“好消息”和“坏消息”两种类型。不同角本应当有所区别，但不能走极端。每个角本都应当具有不同的情节，是关于未来的一个不同故事。
l 必须撰写多个角本。一种观点认为，两个最好，四个或五个以上就会变得过于复杂了。
l 每个角本都应当是有关某一可能未来的具体故事。具体程度取决于项目的重要性。
l 角本的目的不是预测未来，而是为对战略或计划进行“风洞检验”设置待选的环境参数。

任何一种工具只有在它该用的地方才能派上用场。

抛硬币法
在本章的最后，让我们考虑一下最古老也最低级的决策制定方法—抛硬币法。你可能会认为它既极端又荒谬，但只要用在合适的场合，这种方法还是非常有用的。
任何一种工具只有在它该用的地方才能派上用场。外科医生决不会用锤子来做复杂的心脏手术，你也不可能用解剖刀或激光来修剪指甲。同样，抛硬币法只有在“二者选其一”的场合才能成为一种有效的决策工具。它完全省略了分析和诊断过程。至少，为管理咨询顾问所推崇的各种分析框架在抛硬币法中是看不到踪影的。
实际上，在身经百战的决策制定者手中，一枚硬币会变得出神入化，令前面介绍的所有其他方法望尘莫及。抛硬币能够告诉你大脑无法想出的东西，那正是你的直觉在说话。
正面是赢，背面也是赢
如果抛硬币时，正反两面朝上的机率各为50％，那么只有蠢到极点的赌徒（或孤注一掷的管理者）才会将其身家性命全都赌在硬币落地后的结果上。但是，当你面对无法抉择的两难境地时，抛硬币这种方法却可能出奇地有效。
举个例子。假如你正在试图决定，是接受一份新工作，还是继续原有的职位，而两种选择又都各有利弊：新工作的工资待遇高，有舒适的公车接送，充满挑战性。但如果接受这份工作的话，你就得搬家，否则每天上班就要多走100英里的路程。而且，一旦你负责的项目得不到高层管理者的认可，你还有可能在12个月内丢掉饭碗。
同样，你现有的工作也并非尽善尽美。公司正打算在你所在的部门进行裁员，虽然你的老板已给你吃了定心丸，但事情到底怎么样，又有谁会知道呢？我们还假定，你的爱人不愿意搬家，孩子们也舍不得离开现在的学校。
而另一方面，新工作增加的薪水是你需要的，这份工作经历还会在你个人的职业生涯中写下极其重要的一笔。你该何去何从呢？
你开始冥思苦想，两个选择象跑马灯一样在你的脑子里转来转去，刚打算接受新工作，又会想起另一个理由说服自己还是干现在的工作好，如此反复，弄得你苦不堪言。
这是该你相信直觉的时候了。但如何才能排除其他声音的干扰，听到直觉的声音呢？硬币就是你可以信赖的工具。
倾听直觉的声音
为了更好地听到直觉的声音，你需要将家人或其他感兴趣的人召集在一间屋子里，但在抛硬币时，一定要让他们保持静默。如果可能，还可从他们当中挑选一人担任公证员。
现在你已准备就绪。清除脑子里的私心杂念，除了硬币之外，什么都不要想。正面代表接受新工作，反面表示接着干现在的工作。然后开始抛！
硬币在空中转了几转，落在了地上。朝上的是正面。这说明你应当接受这份新工作。此时你有什么感觉，兴奋、解脱，抑或失望、后悔、丧气？
你听到的是直觉的声音。仔细地聆听，照它告诉你的制定决策。

参考文献

1. Barker, Alan, How to be a Better Decision-maker, Kogan Page, 1996.
2. Glass,Neil, Management Masterclass, Nicholas Brealey, 1996.
3. Porter, M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980.
4. Crainer, Stuart, The FT Management Handbook, Pitman, 1996
5. De Geus, Arie, The Living Company, Nicholas Brealey, 1997
6. Kleiner, Art, The Age of Heretics, Nicholas Breakley, 1996
7. Author interview

图3.2 鱼刺图

决策
盈利性
结果
新建
工厂
不新建
工厂
蓬勃发展
0.5
0.5

经营不景气
盈利＄150,000
亏损＄50,000
＄0
图3.1 决策树