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第三章 计划
第一节 计划概述
n 一、计划的含义
n 计划是指组织根据环境的需要和自身的特点，通过科学地预测，提出未来一定时期内要达到的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调各类资源以顺利达到预期目标的过程
n 简言之，计划就是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。
n 计划的内容：5W1H
n 二、计划的特点：目的性。首位性。普遍性。效率性。创造性
三、计划的地位和作用
指明努力方向、 降低不确定性、 减少浪费和冗赘、 预设控制标准
四、计划的分类
●按时间跨度期限分类：
长期计划、中期计划和短期计划
●按计划范围的广度分类：
战略计划与作业计划
●按职能分类：
人力资源计划、生产计划、销售计划等等
●按计划的使用频度分类：
常态性计划与一次性计划
●按制定计划的组织层级划分
高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划
五、计划的层级模态
按计划的形式分类（从抽象到具体）
使命 目标 战略 政策 程序 规章 方案（规划） 预算
第二节 计划编制
n 一、计划编制的原则
n 可行性原则
n 木桶原则
n 许诺原则
n 弹性原则
n 航道变向原则
二、计划编制的内容
1、内外环境分析；
2、未来行动的目标；
3、未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、途径、措施等；
4、资源配置方案，包括执行人、资金保证、物资配备、完成时限等。
环境分析方法
SWOT分析方法
在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中
的机会(environmental opportunities) 和
威胁(threats)进行分析与确定。
n 企业经营环境分析的系统模型。
v 企业外部经营环境分析
v 企业内部经营环境分析
SWOT分析方法的基本步骤
n 第一步就是明确公司的优势与劣势。
n 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。
n 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。
SWOT分析表（见后）
企业经营环境分析的系统模型
1、一般环境
一、外部环境 机遇 威胁

2、任务环境
环境分析：
二、 内部环境 1、营运因素
2、组织结构 优势 隐忧
3、企业文化
企业外部经营环境分析
n 一般环境分析
n 任务环境分析
n 产业环境的分析模型——五力分析法
5、产业竞争者、产业现有企业间竞争 1、供应者：供应者的议价能力
2、潜在进入者：新加入者的威胁
3、购买者：买方的议价能力
4、替代品：替代品或服务的威胁
企业内部经营环境分析
波特的价值链模型
1、企 业 基 础 设 施
2、人 力 资 源 管 理
3、技 术 开 发
4、采 购
5、内部后勤
6、生产经营
7、外部后勤
8、市场营销
三、计划编制的流程
一、测评机会(swot分析法)
• 市场需求变化的趋势
• 竞争对手的动向
• 我们的优势
• 我们的不足

二、确定目标
• 我们要向哪里发展
• 打算实现什么目标
• 什么时候实现
三、确定前提条件
• 实施计划的企业内部条件(可控)
• 实施计划的企业外部条件(不可控:预测)

四、编制备选方案
• 为了实现目标有哪些最有希望的方案

五、评估方案
• 成本最低
• 收益最大
六、选择方案
• 选择最终行动方案

七、拟定衍生计划
• 投资计划 • 培训计划
• 生产计划 • 销售计划
• 采购计划 • 成本计划等等

八、编制预算
• 项目预算 • 工资预算
• 采购预算 • 销售预算等等
计划书的构成样例
n 新商品计划书
n 进入市场计划书
n 促销活动计划书（店内促销）
n 会议计划书
n “美味”饮食店商业环境调查计划书
新商品计划书
1、形成商品的概念
（1）命名；（2）包装、设计。
2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等）
3、竞争商品
（1）竞争商品 ；（2）类似商品。
4、本企业商品的市场定位
5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）
6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）
7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）
8、渠道
（1）营销渠道 ；（2）维修服务。
9、市场导入策略
（1）销售促进策略； （2）市场导入手段， 等等。
10、广告计划（广告活动计划）
11、价格（关于成本、价格等）
12、开发推进（设计、试制、原材料等）。
进入市场计划书
1、主要商品
（1）对象商品的概要；（2）商品群展开
2、目前市场状况
（1）所售商品分析；（2）销售状况分析。
3、今后的方针与安排
4、商品对象（目标）
（1）商品××目标；（2）商品××市场。
5、分销渠道分析
6、进入市场所存在的问题
7、广告宣传计划
8、营业系统
9、个别工具的设计案
（1）样品方案；（2）价格表
促销活动计划书（店内促销）
1、计划的名称（1）活动名称（2）副标题
2、计划的目的（销售促进等）
3、计划的主题（活动主题）
4、对象商品
5、计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法）
6、计划的对象（目标顾客）
7、计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）
8、促销场所（店内）
9、促销时间
10、店内装饰
11、制品种类（广告传单、POP、卡片等）
12、通知方法（广告等）
13、运营计划 （1）店内任务安排（2）与以往计划的区别
14、计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）
会议计划书
1、计划的名称
2、计划的目的
3、计划的主题
4、计划的内容（1）整个会议（2）个别计划
5、会议的目标人员及人数
6、会议场所
7、会议日期
8、会场设计（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备
9、制品种类（广告、节目单、民意测验等）
10、宣传方法
11、运营计划（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划
12、计划的效果（费用计划、预想效果等）
13、相关者一览表（主办者、协办者等）
“美味”饮食店商业环境调查计划书
• 封面
• 目录
• 结论概要
• 开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划。
1、前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要
2、物品概要
3、都市条件：位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景。
4、开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通
5、商业环境条件：商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。
6、结论：各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算
7、资料集：周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；
四、制定计划的方法
1.滚动计划法
在每次编制或调整计划时，均将计划按时间循序向前推进一个计划期。
滚动计划法的特点：灵活而有弹性，“分段编制，近细远粗”
2004 2005 2006 2007 2008
具体 较 细 较 粗
2005 2006 2007 2008 2009
具体 较 细 较 粗
2006 2007 2008 2009 2010
具体 较 细 较 粗
2.PERT网络计划法
又称关键路线法，是一种类似流程图的网络图。该方法适用于计划中的项目个数很多，需要协调成百上千个活动，而且活动之间存在着紧密的时间序列关系（见书上）
3.甘特图
第三节 目标管理
1.目标
（1）目标的概念
是组织在一定时期内所要达到的预期成果，它是组织使命的具体化。
例如:
青岛啤酒股份有限公司的目标是“2005年销售量500万吨，进入世界啤酒十强；2010年销售量800万吨，进入世界啤酒三强”。
（2）目标的分类
●按内容：外部目标、内部目标
●按说明方式：定量目标、定性目标
●按管理层次：高层目标、中层目标、基层目标
●按时间跨度：长远目标、中期目标、短期目标
●按战略地位：战略目标、战术目标
（3）目标的性质

●首位性
●可说明性
●层次性：社会层；组织层；个人层
●可分解性
●多样性（见下页）
●网络性（相关性）
●时限性
●可考核性
目标的多样性
企业的一些总目标或分目标：
1、获得一定的利润率或投资收益率
2、扩大公众持有的股票所有权
3、主要通过利润再投资和银行贷款筹集资金
4、在国际市场中销售产品
5、保证优势产品的竞争价格
6、取得行业中的优势地位
7、遵循企业经营业务所在行业的社会价值
（4）目标的作用
●指明组织活动的方向
●指导计划的编制
●激励作用
●凝聚作用
●为考核提供依据
（5）目标设立的SMART原则
S——具体的（Specific）
M——可衡量的（Measurable）
A——可实现的（Attainable）
R——相关的（Relevant）
T——有时限的（Time bound）
2.目标管理
●目标管理(Management by objective,简称MBO)的产生与发展：目标管理在20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人发展成熟。
●德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过这些目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。
（1）目标管理的含义
是把目标作为管理手段，通过目标进行管理和领导，以自我控制为主、注重工作成果的管理方法和制度。
（2）目标管理的特点
●直接面向未来的管理
●注重成果与注重人相结合的管理
●参与管理
●强调“自我”控制的管理
●统一管理
（3）目标管理的基本过程：
●建立一套完整的目标体系
●组织实施
●检查和评价
（4）目标管理的优缺点
优点
●有利于提高管理水平
●有利于调动员工积极性、主动性、创造性
●获得个人承诺、增强责任心
●有利于进行更有效的控制
●有利于暴露组织结构中存在的缺陷
缺点
●恰当的目标不易准确确定；
●目标一般是短期的；
●缺乏灵活性；
●其他危险：如追求定量目标。
第四节 决策
一、计划与决策
n 计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念。决策是计划的先期工作，计划是决策的逻辑延续。
二、决策及分类
n 所谓决策，就是人们为了达到一定目标，在尽可能掌握充分的信息并加以深刻分析的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案。
n 简言之，决策就是二选一或多选一
决策类型 ：
n 战略决策和战术决策
n 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
n 初始决策和追踪决策
n 程序化决策和非程序化决策
三、影响决策的因素
1、个人因素:直觉 ——基于经验的决策 基于价值观或道德的决策 潜意识的心理过程
的决策 情感促使的决策
• 2、基于认知群体因素：舆论
• 公司文化(公司政治)
• 非正式组织
• 头脑风暴法(BS法)及奥斯本原则
勿评优劣;大胆创新
畅所欲言;集思广益
• 预热效应:大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到推动创造性思维的准备作用。这种由预先交流想法而引起的效应称为“预热效应”。常常发生在“头脑风暴法”之中。
• 从众效应
四、决策的过程
（一）识别问题
较重要也是最困难的——弄清问题实质
1、是不是存在问题
确定问题是否必须解决；
2、问题出在哪里——调查
寻找真正的问题及其原因？为什么；
3、这个问题是否能解决：问题产生的原因是否在决策者控制范围内。
控制范围内：可以解决或部分解决；控制范围之 外：不能解决。
（二） 设定目标

确定目标的三个原则：
● 根据调查分析的结果、可控制度：确定最高目标；
● 根据各个目标之间的综合平衡：确定最低目标；
●根据组织文化和决策者对该文化的看法：确定最终目标。
（三）制定备选方案
原则：紧紧围绕所要解决的问题和决策目标，根据已经具备和经过努力可以具备的条件，充分发挥创造水平和想象力，制定可供选择的多个方案。
（四）评测备选方案
1、确定价值标准：评价指标（最关心的问题）、标准（可行范围）、权重（重要程度）
2、分析评价每个方案的利弊
3、比较各个方案的优劣
4、综合评价
（五）选择方案
不要一味追求最佳方案，允许不做出选择，允许合并方案；任何方案均有风险。
五、决策方法
（一）定性决策方法
1.形态分析法
2.德尔菲法
3.头脑风暴法
4.名义小组法
5.电子会议法
（二）定量决策方法
1.确定型决策方法
2.风险决策方法
3.不确定型决策方法
1.确定型决策方法
——盈亏平衡点产量(销量)法
（查图）
盈亏平衡点产量(销量)法公式
n 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。
n 其基本公式为：

n 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；
n C为总固定成本；
n P为产品价格；
n V为单位变动成本。
要获得一定的目标利润B时，其公式为：
例题
n 某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。
求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?
2.风险决策方法
——决策树法
n 决策树法的涵义
n 决策树分析法的基本步骤：
(1)从左向右画出决策树图形。
(2)计算各种状态下的期望值。
(3)选择最佳方案。
决策树法(查图)
计算各种状态下的期望值
n 大批量生产期望值=
【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】 ×3=60（万元）
n 中批量生产期望值=
【30×0.2+20×0.5+8×0.3】 ×3=55.2(万元)
n 小批量生产期望值=
【20×0.2+18×0.5+14×0.3】 ×3=51.6(万元)
3.不确定型决策方法
n 乐观法(大中取大法)
n 悲观法(小中取大法)
n 后悔值法(大中取小法)
案例：不确定型决策
某企业拟订三种行动方案，以改变技术落后的状况，而产品的市场销路情况，以及每种情况下各种行动方案的损益值如表所示。
行动方案损益
市场销路
较高 一般 低
新建 100 40 - 15
改建 50 25 0
零部件协作生产 30 15 10
乐观决策法（大中取大法）
第一步：在各种方案的收益中取最大值。
第二步：选收益最大的方案为决策方案。
市场销路
较高 一般 低 最大收益值
新建 100 40 - 15 100
改建 50 25 0 50
零部件协作生产 30 15 10 30
悲观决策法（小中取大法）
第一步：在各种方案的收益中取最小值。
第二步：选收益最大的方案为决策方案
市场销路
较高 一般 低 最小收益值
新建 100 40 - 15 -15
改建 50 25 0 0
零部件协作生产 30 15 10 10
后悔值法(大中取小法)
第一步：找出各种自然状况下的最大收益值，进而计算各种方案与最大的收益值之间的差额（即最大后悔值）。
第二步：选取后悔值最小的方案为决策方案。
机会损失最小值法（最小后悔值法）
市场销路
较高 一般 低 后悔值
新建 100-100=0 40 -40=0 - 15-10=-25 -25
改建 50-100=-50 25-40=-15 0-10=-10 -50
零部件协作生产 30-100=-70 15-40=-25 10-10=0 -70
第五节 战略管理
n 一、战略管理的内涵
n 战略管理是根据战略思想，通过企业外部环境和内部条件的分析，确定企业的使命和目标，使企业达到战略目标的一系列管理活动。
二、战略管理过程
n 确定企业战略意图、战略使命和战略目标
n 识别机会和威胁
n 识别强项和弱项
n 有效的战略管理过程与战略管理家
三、战略选择
n 成本领先战略
n 产异化战略
n 集中化战略
n 多元化战略
n 国际化战略