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现代人力资源管理一、 名词解释1、 人力资源供给曲线（p27）：描述的是人力资源供给意愿与经济刺激之间的关系。2、 组织（p105）：是指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。3、 员工招聘（p196）：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。4、 面试法（p214）：是一种经过精心设计、在特定场合下，以面对面的交谈与观察为特点，由表及里测评应试者有关品质的一种人员测评技术。5、 人力资源开发（培训与开发）p230：是指企业通过各种方式，使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效的提升的一种计划性和连续性的活动。6、 工作任务分析法（p238）：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作认为的差距所在。7、 绩效管理（p292）：指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。8、 行为锚定评价量表法BARS（p300）：是一种基于关键行为的评价量表法，是将评价量表与关键事件发结合后的一种方法。9、 平衡积分卡（p304）：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。10、职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。一、 简答1、 人均收入最大化企业的劳动力需求的特点（p41）a 它的劳动力需求量小于利润最大化企业的劳动力需求量b 比利润最大化企业使用更多的非劳动力要素c 增添了劳动力进出的壁垒2、 影响劳动力需求自身工资弹性的因素（p47）a 使用该种劳动力生产的产品富有弹性b 其他生产要素替代该种劳动力很容易c 其他生产要素的供给富有弹性，无需大幅度地提高其他生产要素的价格，供给量便可增加d 该种劳动力占总成本的比重很高3、 员工招聘的意义（p197）a 员工招聘决定企业能否吸纳到优秀的人力资源b 员工招聘影响着人员的流动c 员工招聘影响着人力资源管理的费用d 员工招聘是企业进行对外宣传的一条有效途径4、 面试法的特点（p214）a 面试对象的单一性b 面试内容的灵活性c 面试中信息具有复合性d 面试中交流的直接互动性5、 培训与开发的目的（p231）a 激发人的洞察力b 使员工技术合乎时代需要c 为员工事业生涯的改变作准备d 弥补员工技术与知识上的缺陷e 改变员工对于工作组的态度6、 平衡积分卡的优点（p309）a 克服财务评估方法的短期行为b 是整个组织行动一致，服务于战略目标c 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动d 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解e 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养f 实现组织长远发展g 通过实施BSC，提高组织整体管理水平7、 职位薪酬体系的优缺点（p338）优点：a 实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配的原则b 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低缺点：a 由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出线消极怠工或者离职的现象。b 由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。8、 劳动争议处理的原则（p384）a 着重调解及时处理的原则b 在查清事实的基础上依法处理的原则c 当事人在适用法律上一律平等的原则二、 论述1、 论工作分析的作用、步骤和方法（p135）答：工作分析的作用：a 为招聘与选拔提供信息与管理基础；b 为组织确定报酬水平提供信息；c 为工作绩效评估提供依据；d 为设计培训和开发计划提供基本依据；e 确保所有的工作职责都落实到人头工作分析的步骤：a 确定工作分析信息的用途；b 搜集与工作有关的背景信息；c 选择有代表性的工作进行分析；d 搜集工作分析的信息；e 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息；f 编写工作说明书和工作规范工作分析的方法：a 定性的工作方法 （工作实践法、 资料分析法、 访谈法、 问卷法、 直接观察法、 现场工作日记/日志法）；b 定量的工作分析方法 （职位分析问卷法、 管理岗位描述问卷方法、 功能性工作分析方法、 弗莱希曼工作分析系统法、 关键事件法）2、 论学习型组织的含义与特点（p275）学习型组织的含义：通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种符合人性的、高度柔性的、能持续发展的组织。学习型组织的特点：a 愿景驱动型的组织；b 善于不断学习的组织；c 自主管理的扁平型组织；d 具有创造能量的组织；e 员工家庭与事业相平衡的组织3、 论常用的绩效考核模式（p303）A关键业绩指标考核（KPI）：是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。B 目标管理法（MBO）C 平衡计分卡（BSC）：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。D 360度反馈：也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。E 主管述职评价：述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。从绩效考核模式上看，KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。4、 论工作评价的几种方法（p330）A、 评分法：又称为计点法，它的指导思想是不进行工作职务间的相互比较，而是开发出一套适用于工作评价的评价标准，寻找工作中的支付薪酬的因素，将这些不同类型的薪酬因素按登记赋值；评分法的关键是要解决分值的确定问题，这需要大量的实践调研进行充分的完善，一旦评分系统确定，应用评分法就十分方便，尤其适用于规模大、岗位多的组织。B、 因素比较法：是将待定工作与关键工作进行比较，确定其相对价值和工作薪酬的方法，它是一种比较完善的方法，省去了评分法中从工作评价到薪酬转换的环节。C、 分类法：是预先制定一套供参照用的等级标准，将各种待定等级的工作与等级标准相对照，确定该工作的相应级别，它具有简单明了、灵活性高的特点，适合规模较大的组织中管理人员和专业技术人员的工作评价，它的不足在于难于进行精确评比。D、 排序法：以工作说明书为基础，把组织的所有工作逐一配对比较，按各工作对组织的相对价值或重要性排出顺序。优点在于简单，容易实行；缺点在于主观成分很大，一般只适用于规模小、结构简单、工作类型较少的小型组织。选择判断1、（p3）影响人力资源的因素：遗传和其他先天因素；营养因素；教育方面。 人力资源的基本特征：能动性；资本性；高增殖性；可再生性；时效性；社会性。2、（p12）人力资源管理人员的素质：专业知识；业务知识；实施能力、思想素质3、（p22）影响个人劳动力供给的主要因素：个人财富总量；个人偏好；工资率。4、（p65）生存工资理论是 ；大卫李嘉图、亚当斯密。5、（p124）组织内的职权的类型：直线职权、参谋职权、职能职权。6、（p173）人力资源的需求包括 ；总量需求、个量需求7、（p191）人力资源原始成本是指：企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用 重置成本是指：企业为了置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价8、（p198）影响招聘的外部因素：国家的法律法规、外部劳动力市场、技术的变化、产品/服务市场状况分析、竞争对手 内部因素：组织战略、职位的性质、组织内部的政策和实践、企业的招聘预算9、（p324）薪酬分为：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬10、（p327）薪酬管理的原则：合法性、公平性、及时性、经济性、动态性11、（p342）市场薪酬水平定位：薪酬领袖政策、市场追随政策、滞后政策、混合政策12、（p377）劳动合同的续订和终止：都是在劳动合同到期前30日，用人单位应将续订（终止）劳动合同意向通知书送达劳动者13、（p379）与用人单位解除合同，应提前30天给对方通知13、（p388）劳动争议申诉时效为60日