决策译文7.doc

决策制定的文化
“我起着催化剂的作用，试图营造一种适合他人制定决策的环境。他们能独立制定决策就是我的成功。”
里卡多.塞姆拉，《迷失的小牛》的作者

“在大多数企业中，无论正式管理结构如何，真正起作用的是非正式结构。”
约翰.托尔斯，罗伏尔汽车公司的前任总裁

“当今时代，很难再找到一位决策者。因此，你最好自己制定决策，不管它是正确还是错误，绝不能无动于衷。不采取任何行动就是坐以待毙。”
汤姆.彼得斯，管理作家

不管企业的正式组织结构怎样，其制定决策的方式都依赖于它的内部文化：非正式结构和风格。因而，决策者要想发挥其效率，就必须理解企业文化的运行方式，它的倾向性及排斥性等。
企业的业务范围在地域上越来越国际化，这就要求管理人员能在不同国家内发挥自己的才干。国家之间的文化差异也能影响决策制定过程。从事合资经营或谈判的管理人员与其具有不同民族文化背景谈判对手都深深地知道，文化冲突和误解会带来多大的麻烦。
另一方面，众多企业一直试图使具有不同民族文化的员工接受它们的企业文化，或者尽力使自己与有着不同文化背景的合作伙伴融合在一起。这些企业的管理者们发现，掌握文化的差异是决策制定过程中必不可少的一环。
本章将阐述两种不同的文化：
1． 内部文化，包括：
“理解文化的差异是决策制定过程中必不可少的一环。”
l 艾德· 希恩的三层次文化
l 授权
l 起推动作用的管理人员
l 学习型企业
l 指责文化和鼓励文化
l 过失管理
l 小团体思想
l 职位和个性
2． 民族文化，包括：
l 日本的决策制定模式
l 承认文化差异和特洛姆派那斯的四种文化模式：家庭模式、埃菲尔铁塔模式、导弹模式、孵化器模式
l 文化冲突
l 布雷克的文化棱柱。
首先来讨论内部文化。
内部文化
企业不仅有特定的结构，也有自己的文化假设。企业文化对企业的日常经营起着十分重要的作用。在制定决策时不考虑内部文化是企业的短视行为，甚至可以说是自杀行为。总有许多企业在试图改变决策制定环境时，忽视了内部文化的重要性。
艾德·希恩的三层次文化
麻省理工学院斯隆管理学院的艾德·希恩教授提出了一种十分著名的文化模式。希恩认为，企业文化是在企业的发展过程中不断完善起来的。他指出，文化是一系列运行良好并相当有效的基本假设。通常企业文化由三个层次组成：
l 行为准则（物质形态层次）
l 价值观和原则
l 基本假设
行为准则或物质形态是企业文化的外显部分，包括实物布局、办公环境、着装要求、标语、噪声标准和心理气氛等方面。尽管内部文化的这一层次对外部成员来说是最显而易见的，但这些“物质形态”却揭示了企业的一些重要特征，如果你不是这种文化中的一员，就很难理解它们的真正内涵。
假如你向一个企业的管理者或雇员询问有关他们外在行为模式的问题，那么你就会接触到支持企业文化外显部分的第二层文化―价值观和原则。
如果将银行和广告公司的文化加以比较，我们会发现，在银行的文化中，成功来自严格的财务控制、保守谨慎和对管理等级制度的尊重。相反，广告公司的文化则可能将个人的自我想象视为成功的来源，因此，不太重视权威和意见的交流。在这两类企业中，那些过去发生的事都能体现出企业的价值观，进而反映出企业文化。
第三层次是文化的本质―基本假设，行为和价值观都是在此基础上产生的。例如，银行可能有一种固有的假设，即顾客期望他们的钱能以高度严格的方式来管理。反之，广告公司则可能假设它的顾客要求一个富有挑战性和创造性的环境，他们甚至敢向圣牛提出疑问。
许多企业还没完全意识到，仅仅变更决策制定结构，并不会使决策制定的过程发生变化，除非企业文化也发生相应的改变。换句话说，在一个过去实行等级制的企业中，倘若文化还扎根于原来的那种命令加控制的体制，就很难授权他人制定一些决策。
另外，假如员工发现企业口头上的变化与实际的财务举动相矛盾，诸如拿不出额外的钱进行培训，或不肯出钱支持员工为满足顾客需要自主决策等，那么他们很快就会断定，企业根本没发生任何变化。
如果员工的亲身经验告诉他们，管理并不象教科书上所说的那样，如老板不肯把制定决策的权力授予他们，等等，员工就会继续对决策抱着无动于衷的态度。接下来我们对授权作一阐述。
授权
“授权”是近些年企业界司空见惯的一个词。正象字面意思所揭示的那样，授权就是要给人们以权力，也就是说，要让员工享有制定决策的权力。
然而，在多数企业中，授权被理解为将制定决策的权力依次下放到组织的各个层次，以使执行各项任务的员工对他们开展工作的方式拥有更大的控制权。尽管这种想法可能是正确的，但通常很难转变为实践。
授权的发源地
授权运动在西方企业中的兴起可以追溯至本世纪70年代末期。
1979年，在日本企业为管理方法展开激励竞争时，由美国和欧洲的部分企业管理者组成的一支代表团对日本进行了访问。松下电器公司的老板松下幸之助为该代表团作了一次演讲。在谈到未来全球商战的形势时，松下平静地解释道：
“我们日本企业将会取得最终的胜利，你们无力扭转这种局面，因为失败是你们自己一手造成的。你们的企业建立在泰勒模式的基础上，更为糟糕的是，你们的头

的是，你们的头脑里也深深地打上了泰勒主义的烙印。工人在拧螺丝时，老板却在一边思索，你们深信这就是管理企业的正确方式。
“对你们来说，管理的本质就是把老板头脑中的主意放在工人的手中。我们则跨越了泰勒模式。我们知道，现在的企业经营是如此地复杂和困难，外部环境变得越来越难以预料，竞争也越来越激烈，企业要想生存，就必须在日常经营中想方设法调动每位员工的聪明才智，以图共同发展。
“对我们而言，管理的核心就是要调动和收集企业所有员工的智力资源。管理是一门艺术，而不是僵硬的科学…”
只有依靠所有员工的智慧，企业才能在今天竞争激烈而又复杂多变的环境中获得生存和发展。
松下认为，如果一家拥有100,000名员工的日本企业和同等规模的西方企业竞争，获胜的必定是日本企业。因为日本企业充分调动了所有100,000名员工的智慧，而西方企业只是利用了20,000名左右员工即所谓管理人员的智慧。
松下的观点很容易让人理解，但一直在此后几年里，西方企业经历了大量痛苦的教训后，才开始逐渐学习日本的做法。它们把授权当作解决所有企业问题的万能药，却没意识到说起来容易，做起来难。

如何使授权真正发挥作用
许多情况下，授权并没有获得预期的收效。造成这种现象的原因是多方面的。首先，仅仅告诉员工他们被授予了制定决策的权力，并不意味着员工就得到了支持决策制定的必要条件。
决策需要：
l 资源（资金、人员，等等）
l 权力和威信
l 信息。
其次，在那些长期由中层管理者和主管制定经营决策的企业里，想让这些管理者在一夜之间交出决策权，或是让基层员工马上做好接受决策权的准备，往往都是很不现实的。
第三，还没等授权成为决策制定的主流，缩编浪潮已占据了主导位置。后者要求企业减少中间管理层数，而中层管理人员正是原先的授权人。
很多情况下，缩编导致的后果是，每位中层管理人员都将其“来之不易”的职位看得无比重要。面临着裁员的威胁，中层管理者不愿意放弃手中的权力，授权无法开展也就不足为奇了。
再者，中间管理层数的大量削减使得责任的移交显得过于突然，而成功的授权所要求的能力移交却没有同步发生。在最为极端的情形下，企业的中间管理层被挖空，形成中心的决策真空，此时无人会愿意被授权去干困难的工作。
很多企业没有充分考虑到这些因素。在开展授权时，它们没为新的决策制定结构提供必要的机制，高层管理人员改变决策文化的意图也没能贯彻于其中。
没有几家企业考虑过，要对它们新授权的员工进行培训、赋予授权保障和给付报酬。然而，让员工承担额外的责任就应当让他们享受：
l 额外的报酬
l 必要的培训使之胜任新的职责
l 与授权相适应的工作环境或文化。
在大多数实行授权的企业里，员工总是缺少三个因素中的一个或更多。
变革研究中心负责人伊恩·坎宁安博士指出：
“随着企业结构日趋扁平化，授权已成为管理者们津津乐道的话题。然而，实际中的授权通常只不过是委派的同义词。管理人员并没有真正把权力移交给员工，他们依旧保留着制定重大决策的权力，只是把那些相对无足轻重的任务委派给下属。
“委派是管理者工作中自然而然的一部分。授权则不同，它是要消除妨碍员工工作的因素，让他们尽可能有效地开展工作。”
有效的授权
专事员工招聘的里德职业介绍中心近期（1997年4月）所作的一项调查显示，授权运动在有些领域还是卓有收效的。
这项调查对英国企业中秘书或私人助理享有的决策制定权限进行了衡量。结果显示，在全部调查对象中，约半数的秘书拥有或多或少的财政控制权；44％的秘书有权撤走投入某个项目的资金，而毋需得到经理的批准。
大约28％的秘书对1,000英镑以下的项目有权自行处置。另有18％的秘书自主决策的金额更高，或者根本没有上限。除此之外，12％的调查对象有权对涉及资金在1,000英镑－10,000英镑的之间项目进行决策，2％的秘书甚至能够不经主管批准，对涉及资金额在10,000英镑－50,000英镑间的决策自行拍板。

起推动作用的管理人员
成功推行授权的企业发现，组织内部管理人员的职责需要从根本上加以重新界定。在某种程度上来说，这不仅是因为原本由少数管理人员行使的决策制定权已经分散到更多人的手中，也是因为保障授权顺利进行的新型企业文化要求采用新型的管理方式，进而要求管理者具备新的素质，并要以全新的方式重新理解管理的目标。
许多企业和评论家们现在已对这些变化的真正意义开始有所领会。比如说，他们认识到，未来管理者扮演的角色应当是推动者、教练和辅导教师，而不是纯粹的决策者、老板和警察。
学习型企业
学习型企业是管理理论界评论的另一热门话题。管理学者彼得·森治的观点较有影响力。他认为，向过去学习的能力对企业未来的成功是至关重要的。这意味着企业应当鼓励管理人员和普通员工在尝试新方法的同时，要不断将结果反馈回企业。
但从文化角度来看，无论企业的正式发展路径如何，决定其基调的都是企业的基本文化。如果文化不支持授权、员工首创和学习型企业，即便高层管理者为此喊得声嘶力竭，实际收效也是微乎其微的。
尤其是，当企业的文化中流露出“枪打出头鸟”的讯息时，管理人员可能会更不情愿承担额外的责任。
企业对失误的容忍程度是最能反映其决策制定文化的参数之一。它不仅会在很大程度上决定管理人员是否甘冒风险，也是决定企业学习能力的一个重要因素。
向失败学习
本田汽车公司的创始人本田宗一郎曾经说过：
“有许多人梦想成功。对我而言，只有经过一次又一次的失败和反省，才能获取成功。事实上，成功是指你经历99次所谓的失败之后而获取的1次成绩。”
当前，尽管大胆尝试被视为企业保持活力的关键因素，而在实际中，很多企业的文化却丝毫不能容忍失误的存在。如果某个员工富有创造性的决策出现了失误，他的职业生涯将会严重受损。

指责文化和鼓励文化
苏珊·麦克唐纳在《泰晤士报》中，引用了行为心理学家彼得·哈尼对指责文化和鼓励文化下，管理者的不同决策方式的论述。
“对失误采取无法容忍的态度，必将抑制员工的创造性。倘若一位老板不停地唠叨失误已造成的危害，那位对此负责的员工会感到羞愧、尴尬和愤怒。他将不再集中精力把工作干得更好，而是专注于掩盖将来可能发生的任何失误。这就是所谓的指责文化。
“在鼓励文化中，企业关心的是哪个环节出了问题以及为什么会出现这个问题，老板会鼓励犯错误的员工讨论，该采取什么措施以减少失误再次发生的可能性。”
一般说来，指责文化下的管理模式永远是“雇用和解雇”，而鼓励文化则比较宽容，管理者会原谅员工的失误，不轻易解雇任何员工。
为测试你就职的企业奉行的是指责文化还是鼓励文化，请回答下述问题：
l 你在制定决策时，上司是否会鼓励你冒险或尝试新方法？
然后将你的答案与下面的问题加以对照：
l 当你负责的工作出现失误时，你将这种情况告知上司或下属的可能性有多大？总是，偶尔，还是只有当你认为你在他们察觉前来不及纠正或掩盖这种失误的时候才告诉他们？
如果你已在企业中工作了一段时间，那么你对上述两个问题的回答将会很好地体现出所处企业的文化。
图7.1和图7.2是笔者于几年前设计的。当图7.1中的流程图第一次公开后，有人告诉我，他们把这幅图钉在了办公室或车间的布告栏上。员工们的典型评价是：“我们企业实行的就是这种掩盖过失式的管理模式。”这表明，在决策过程中掩盖过失的不良做法是很多企业文化中所普遍存在的。
过失管理
绝大多数企业文化都鼓励员工隐瞒他们的失误，这在经营中是很荒唐的。掩盖失误，使员工失去了“吃一堑、长一智”的学习机会，导致同一企业内的不同员工不断地犯相同或类似的错误。更糟的是，错误的判断和决策积累到一定程度，将会给企业的获利能力及声誉造成巨大损害。
人们原先以为，授权运动的推广（员工获得更大的管理自己工作的自主权），及一些知名企业想成为学习型组织的渴望，会使企业更深刻地认识到向过去经验学习的重要性，从而促使管理人员勇于承认错误。但是，牛津大学坦普林顿学院所作的一项研究表明，大多数企业的实际状况并非如此。
由坦普林顿高级讲师凯斯·格林特主持的这项研究，对企业在决策和管理问题上移交责任的过程进行了分析。其研究结果清楚地说明了过失管理问题，并对管理人员掩盖失误的途径进行了揭示。
格林特指出：
“在大多数企业中，将坏消息上报是没有任何好处的。能够爬到顶层的管理人员往往是那样善于讲老总爱听的话，报喜不报忧的人。即便是大力推广授权的企业，也没能给予管理人员和普通员工足够的自由，让他们犯错误，从中汲取教训，再犯更多的过错。所以，原本应当成为企业学习有效途径的过失，实际上却并没有起到这个作用。”

你能把它
盖起来
你已犯了一个错误
别人会发觉
这个错误吗？

会
能
在他人发现前 隐藏错误
你能把它掩
盖起来吗？
把它埋起来
这一失误是由
他人、特定环境或
某位难缠的顾客造成
的吗？
为这事件作出自己的解释
承认错误
会损害你的工
作前途吗？
坐等问题 化解
会
躲开了问题
不会
是
不是
不能
不会
图7.1 管理中的掩盖过失学派

向过失学习
过失并不都是个人造成的。在有些情况下，导致员工犯错误的原因往往是企业决策制定系统或经营过程本身上的缺陷。但如果员工不承认过错，问题就很难得以解决。
美国管理学者彼得·森治在其专著《第五项修炼：学习型企业的艺术和实务》中指出，失败是学习的好机会。
森治还在书中引用了宝丽来（Polaroid）公司创始人、总裁及一次成像技术的发明者艾德·兰德的例子。兰德的办公室墙上悬挂着一块匾，上面写着：“过失就是还没有完全被你利用的事件”。6
那么，为何我们会想方设法把自己的过错掩盖起来，不让人知道呢？凯恩·格林特认为：
“英国和美国的企业文化往往既带有短期性，又缺乏信任，相对于奉行以长期和高度信任为特征的企业文化的日本和德国等企业而言，英美企业中的员工通常缺乏承担过错的责任心。
“甚至在那些试图通过分权和授打破官僚机制的企业中，人们还是因为怀疑而不愿冒险。他们知道，如果自己承认了错误，就会遭遇和出头鸟一样的命运。”

为什么会犯过错呢
职业心理学家麦克尔·皮尔恩博士认为，决策过程中所犯的绝大多数过错是由下列因素造成的：
l 个人不同意他人提出的目标。
l 流传的信息和人们行动时所依据的信息不一致。
l 人们不堪工作压力的折磨。
他指出，企业如果想鼓励员工向过错学习，最好方法就是让他们在作出错误决策后，自己提出解决方案。

你已犯了一个错误
承担问题，估算可能造成的后果
问题是否有
可能恶化？
迅速告知
上级领导
是
充分合作，改正错误，修订整个程序
调查错误
发生的原因

问题解决

调查错误
发生的原因
公开你的发现，做出改进。
汲取经验教训
经营过程或系
统是否有缺陷？
采取补救措施，并通知受影响的单位
是
否
图7.2 学习型企业
否

小团体思想
小团体思想是指这样一种现象，一个群体之中的人们互相交流观点和看法，并在此基础上很快形成一种群体所固有的教条。这种现象很难为行为学家们所理解。一旦群体信奉的这种教条影响达到一定规模，不管其是否正确，都会在群体文化中“既成事实”。即便环境要求人们对其进行改变，它们也很难受到挑战。
小团体思想的后果
小团体思想是导致许多错误决策的原因，有时还会引起明知故犯的现象。有一个著名的例子能够说明，一旦某个项目从团体角度看具有重大意义，即便是不正确的，要把它拉回来是多么地困难。
伦敦证券交易所在付出了75,000,000英镑的代价后才决定废止托尔斯计算机这一错误的项目，仅仅是因为没人愿意或能够承认这个巨大的失误。
正如卫治特·芬在《时代》杂志中所指出的那样：
“许多知情者是对托尔斯项目持有保留意见的，但他们谁也不想对这个似乎事关伦敦财政状况的重要过程提出疑问。直到93年，托尔斯崩溃一周后，还没有一个人能够清楚解释出，为什么该项目最初能够顺利地通过。”
“小团体思想会导致许多错误决策。”
在很多企业中，与小团体思想同时存在的还有不能容忍失误的企业文化，而这又会导致经营上最具破坏性的行为：掩盖问题。
（详见第9章。）
通常，小团体思想会严重妨碍决策的有效制定，可以导致如下现象：
l 对问题研究得不够充分。
l 倾向于接受团体中已有的知识，而不管其是否适用。
l 过分注重带有偏见的证据。（见第6章“信息倾向”）
l 群体规范约束了自由讨论的展开。
l 社会压力不能动摇团体利益。
l 无力考虑“盒子”外边的情况。
l 不去探究哪儿会出错，也无法制定应急计划。
l 抓不住重要的变化。
l 决策制定过程通常只不过是装装样子，结果早已事先决定好了。
异议的价值
消除小团体思想负面影响的一个途径，是在决策制定部门故意安插持有不同见解的“异己”人员。明智的领导者在面临重大决策时，会运用这种方法鼓励企业员工提出不同的观点。
控制小团体思想
海格·德拉蒙德说过：“管理面临的挑战就是要在不引起麻烦的情况下打破约定俗成的惯例。”
能够实现这一点的有效策略包括：
l 将团体规模控制在可管理的范围之内。
l 采纳充满活力、无定规的管理风格
l 建立规模较小的子团体。
l 给每个人分派不同的任务。
l 尊重成员的个人意见。
l 容纳异议或“唱反调者”。
例如，李·艾柯卡在任克莱斯勒总裁时，通常要在重要会议上委任一名“唱反调者”，来确保有人能够提出异议。但是也有许多企业不习惯接受批评。美国管理学宗师沃伦·本尼斯指出，美国杰出企业的高级管理者中，70％的人在认为老板出错时，不会站出来指明并与老板据理力争。

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职位和个性
管理人员的地位和个性是对共同决策具有重要影响的一个因素。研究表明，许多企业在决策制定上的论资排辈做法会妨碍下属们各抒己见。
正向海格·德拉蒙德在近期接受《时代》杂志采访中所指出的那样，职位和个性是使团体决策无法达成的主要障碍。
“团体中的每个人都有各自的日程安排，目标相互冲突，责任也各不相同。在企业中地位的差异使得情况更为复杂。不管是对是错，高层管理人员的观点总是更有份量。下属为了取悦他们，就专挑他们爱听的话说。在任何一个群体里，关键人物的个性也会影响到决策的制定，或者不管实际环境自行其事。”
德拉蒙德认为，聪明的领导者会在会议上鼓励那些不爱发言或职位较低的员工发表他们的意见，以防止会议转变成身居高位、能言善辩管理者的独角戏。
新科学技术的出现也能消除职位最高、声音最响的管理者支配决策制定过程的现象。例如，亨利管理学院首创了一种方法，利用信息技术，剔除企业管理人员的地位因素，使得每个参与决策的人的观点都具有相同的份量。
在这套名为“亨利决策支持中心”的系统中，每一位决策参加者都拥有一台计算机终端。会议开始时，每人不记名地把自己的见解输入计算机。然后各成员对各种观点进行评论、投票，重复几轮后，最后选出大家都认可的方案。
民族文化
不久以前，评论家们曾经预言，市场的全球化会产生一大批国际型管理者。这些管理天才掌握着“放之四海而皆准”的管理技能，能够跨越民族文化的界限制定出有效的决策。然而，今天的企业发现，即使是经过反复尝试和检测的管理方法也无法摆脱民族文化的影响。
日本的决策制定模式
人们通常认为，决策制定方式的不同是日本企业和西方企业间最明显的区别之一。典型的西方（尤指美国和欧洲）企业制定决策速度很快，并把决策的制定和执行看作是完全分离的两个过程。
确实，与日本同行相比，一些西方企业的管理者常为他们的决策制定速度感到自豪。直到彼得·德鲁克等管理作家指出两者的差别时，他们才开始认识到，这只是两种文化的差异在决策制定中的反映而已。8（从那以后，许多人才开始研究日本和西方企业的文化差异，但很少有人能对德鲁克的早期研究作进一步突破。）
虽然在等得不耐烦的西方同事和商业伙伴的眼中，日本企业的决策速度有时确实很慢，但日本企业的决策模式却并一个“慢”字这么简单，在其背后还存在某些根本性的东西。
简言之，西方企业注重尽快找出答案，并付诸实施；而日本企业则注重界定正确的问题，他们尤其擅长的是，通过一个过程对特定问题是否存在决策的必要达成一致。一旦取得了这种共识，决策就会很快地得到制定和执行，因为所有的员工都认识到，决策是必要的。
西方企业的文化刚好与日本企业相反。换句话说，当西方企业认为它们很快做出了决策时，它们实际上做的只不过是找出了问题的解决方案（即正确答案），接下去还要说服企业员工接受和执行。而日本企业得到的解决方案已在员工之间达成一致意见，可以迅速实施。这就是所谓的“欲速则不达”。
不要把时间花在错误的决策上
日本企业很少在错误决策上浪费时间。因此，上面的标题实际上是对西方企业的忠告。美国管理作家沃伦·本尼斯曾经指出，领导者和管理人员最显著的区别之一就是：“管理人员正确做事，而领导者则做正确的事。类似的说法也适用于无效决策者和有效决策者间的关系。
正如彼得.德鲁克所言：“日本企业可能会得到正确问题的错误答案，但却很少得到错误问题的正确答案。所有决策者都知道，为错误问题所做的正确决策恰恰是最危险的。”
德鲁克发现，日本企业的决策制定过程分为许多步骤，每一步对决策的成功与否都是至关重要的。而明确决策的内容（即确定决策针对的问题是什么）则是这些步骤中的第一步。在该阶段，企业鼓励员工发表不同意见，从各个不同角度分析问题。其目的是要确定正确的“问题”，而不是找出“正确的解决方案”。
这种观点看似纸上谈兵，事实上却是两种文化下不同思维模式的反映。德鲁克概括说：“有效的决策并非出自于表面上的一致，而是来自于不同观点的冲突碰撞和由此达成的理解。当两个人讨论的是两个不同问题时，他们是很难取得共识的。”
禀议制（Ringi）
禀议制是日本企业采用的一种极其重要的决策制定方法，也是集体决策制定方面最著名的例子。在实行禀议制的企业中，有关决策的各种提议须先由中、下级拟具禀议书，照会有关部门传阅会签，然后呈报高层管理者裁决。
日本企业的这种决策制定模式不但能够发挥基层员工的首创精神，沟通交流有关部门的意见，通常还可以揭示出，一项决策应由企业的哪个层次，甚至哪名员工制定。最为关键的是，禀议制除去了“说服”企业成员执行决策的麻烦，在制定过程中就为决策的有效实施打下了基础。
为进一步说明日本企业和西方企业在决策制定上的差异，德鲁克举了一个西方老总与日本经理就许可证协议进行谈判的例子。这位西方老总很难理解，在谈判过程中，日方为何要不停地选派新的员工加入谈判小组，而这些新加入者对以前讨论过的问题似乎一无所知。尤为另其迷惑的是，六周后，由日方企业另一部门人员组成的新一轮谈判小组接替了原先的谈判小组，使得谈判又重头开始。
德鲁克解释说，这真实地反映了日本人治事的严谨态度。他们不懈余力地将协议的最终执行者拉入到谈判小组中来，目的就是要让这些员工认识到，企业确实需要许可证。只有所有员工都在决策必要性上达成共识，企业才会着手制定决策。也只是在这个阶段，真正的谈判才会开始。而此时的日本企业行动则是极为迅速的。德鲁克指出：
“当日本人制定好我们所说的决策时，他们已经处于‘行动阶段’了。接下来要做的就是由高层管理者把决策转交给‘适当的人’。”
在日本企业中，当“决策”最终制定完毕时，员工对它已经毫不陌生了，执行起来很少甚至根本碰不到任何阻力。因此，决策的实施非常迅速。在对日本企业和美国企业的经营模式作过一番比较后，德鲁克得出结论，难于说服组织的其他成员接受并执行一项决策，是导致西方企业失利的主要原因。

一种新模式
你可能会说，那么西方企业为什么不照搬日本企业的决策制定模式呢？如果决策模式真得可以简单照搬的话，西方企业恐怕早就这么做了。问题是实际并非如此。日本的决策制定过程或模式只适用于该国的特定文化，它取决于构成企业的文化理解和社会制度。
一方面，与东方文化相比，大多数西方国家的文化是牢牢植根于“个人主义”基础之上的。这并不意味着日本文化奉行的是彻底的“集体主义”，尤其是今天日本受西方文化影响是如此之强烈。但无论如何，二者之间毕竟还是存在明显差异的。
另外，日本的决策制定模式本身也有问题。比如说，象前面阐述的那样，日本人在重大决策上达成的一致非常有利于决策的贯彻执行，效率很高，但在一些小型或紧急的决策上，一味追求共识的做法不但麻烦，速度也是很慢的。实际中日本人对任何决策都追求达成共识，这就使决策速度大减，并带来不少麻烦。（当然，有利于“重大决策”的制定也正是日本模式的最大优点之一，这反过来又鼓励企业从长期角度考虑问题。）
为什么日本人要把所有的时间花在一个二年期的战略规划上呢？因为他们认为，只要你看得更远一点，准备将来投入资金的话，你可能就是在制定一个十年期的战略。
引用德鲁克的一句话：“没有其他事能象众多细小决策那样给企业带来这么多麻烦。”
一般来说，这个观点是有理有据的。但我们都知道，现实生活并不总是这么简单的。比如说，现在已很难预料到未来几个月会发生什么变化，更甭提十年后的事了。在今天的商场里，威胁和机遇多来自于你最意想不到的地方。许多企业在付出惨重代价后才明白这一点。
承认文化差异
日本人的决策制定模式告诉我们，在不同的民族文化里，就会有不同的决策制定方法，这是许多管理人员所没能认识到的。
荷兰管理作家、顾问冯斯·特洛姆派那斯在文化差异领域方面所作的研究，是相当有影响力的。
特洛姆派那斯认为，权威、官僚、创造力、授权、核实和责任这些现象在不同的文化里，有着不同的表现形式。我们对这几个词的笼统使用，防碍了我们对文化之间差异的认识。
特洛姆派那斯花了15年时间，对50个国家里的15,000名员工进行了调查。研究结果表明：文化从广义上分为四种类型，产生了四种管理风格：9
l 家庭模式
l 埃菲尔铁塔模式
l 导弹模式
l 孵化器模式。
每种模式都会影响到决策的制定。
家庭模式
典型的家庭模式文化存在于法国、意大利、日本和印度等国。其在企业中则表现为一种权力导向文化。在这种文化中，领导者好比是一家之长，他最清楚应该做什么，以及什么有益于下属。日本的企业文化就是传统家庭文化的体现。企业成员的关系被比作长幼关系：长兄和幼弟之间的关系。一家之长鼓励家庭成员对决策问题进行讨论，因为只有这样，他才能确保家庭成员最终达成共识。
埃菲尔铁塔模式
这是德国企业典型的文化模式。在这种文化中，权威来自于职位，而每个职位均按规定享有某种程度的决策制定权和承担一定的责任。明确界定了职责范围的职务说明书形成了企业中各个员工执行工作的框架。等级结构中的每一层次都具有明确的职能：紧密控制其下的层次，以维持企业管理大厦的坚固和稳定。下属的服从并不是因为他们从感情上把上级视为家庭中的长辈，而是由于接受直接上司的领导是他们负有的的职责。
导弹模式
导弹模式的企业文化把组织视为瞄向战略目标的导弹。众多的英国、美国及瑞典企业是这类组织的典型。在这些企业中，文化是以任务和目标为导向的，通常体现在工作小组或项目组的身上。这种模式和前面两种模式的区别在于，员工的职责不是固定的。企业的最高原则是不惜一切代价完成任务，或达到目标。它们经常抢时间，而并非问题驱动的决策制定风格正是这一原则的反映。
孵化器模式
在特洛姆派那斯提出的四种文化模式中，最后一种是孵化器模式。美国加州硅谷中的新兴企业，如早期的苹果公司等，是此类组织的典型。这些企业与众不同之处在于，其企业结构是围绕着如何实现个人需要和抱负的目标设置的。在这种模式中，管理的目的是要消除常规任务对员工的束缚，以使他们能够全身心地投入创造性活动，保护和激发每名员工的创造力和积极性则是该模式下企业管理的唯一的职能。组成孵化器企业的员工都是知识工人，他们要求在决策制定上享有高度的自主权。
文化的相互作用
特洛姆派那斯指出，在四种文化假设互相排斥的场合，事情可能出现差错。一些问题的发生往往是因为所采取的决策制定风格或程式没把不同的文化价值观考虑在内。
“一位瑞典经理抱怨，自己很难将权力委派给手下的二名工程师：一个法国人和一个印度人。在和其他几位管理者的讨论中，瑞典经理说，他打算在年度评价（导弹模型中的经理进行总结的方法）中进一步明确这两名工程师的目标，以此来解决目前面临的授权难的问题（这是导弹模式文化下，管理的典型做法）；一家美国咨询公司的老总建议他应设法丰富两名手下的工作，以激励他们的创造性和积极性（孵化器模式下的方法）；而其德国同行则认为，他应当编写明确的职务说明书，清楚界定两名工程师的职责范围（典型的埃菲尔铁塔方法）。在场的一位意大利经理起初并不理解发生的问题，后来则建议瑞典经理换个职位或者跳槽。
每一条建议都有其可取之处，但在问题涉及的文化背景中，那位意大利经理的建议可能是最为明智的。他与法国和意大利工程师一样，是按家庭模式的文化假设来理解自己的工作的。在这种文化背景下，我们能够很容易看出，那两名工程师为什么不愿意在上司在场时接受授权，因为在他们的文化意识中，只有家中父母不在，孩子才可以作主。”
他举了一个发生在管理研讨会上的故事。

文化冲突
美国管理和人力资源咨询公司TMA－USA的总裁特里·布雷克，不仅是《全球领导者》一书的作者，还就文化差异影响决策制定的方式写了许多文章。10
他指出，在经济全球化的今天，研究文化比人类学更有意义。“文化的冲突会直接影响到企业底层，甚至会破坏本来很有前途的合作或战略联盟关系。”
商业新闻报道中，经常能看到这样的消息：十分出色的企业突然触上了国际文化差异的暗礁而搁浅。正如布雷克所说的：
“康宁与墨西哥玻璃制造商维特罗创立的合资企业看似天作之合，不料只过了25个月，婚姻关系就告破裂。究其原因，就是文化冲突。
“究竟发生了什么事？美方经理一直难以接受墨西哥人的缓慢决策速度。和美国相比，墨西哥文化是等级制文化，只有高层管理人员才有权制定重大决策。在墨西哥，忠于这些管理者被视为员工的天职，对他们的工作指手划脚则是绝对的禁忌。墨西哥人的这种缺乏时间紧迫性的做法是使得计划很难如期实施，他们认为美国人的决策速度过快，而美国人则认为他们的决策慢如牛车。除此之外，双方在交流上也出现了问题，这并不仅仅是因为语言的缘故。
“美国人直截了当的说话方式与墨西哥人的拐弯抹角撞了车。美国人通常将后者的礼貌当作试图掩盖问题和失误。康宁还认为，维特罗的销售风格过于缩手缩脚。长此以往，双方的隔阂就无法愈合了。
“康宁的经历一点也不是例外。迪斯尼在法国的经历是另一个有目共睹的例子。在英、法报纸上，迪斯尼的欧洲之旅被喻为美国文化发动的越战或核战争。”
近期，运动服装制造商耐克砍了一条运动鞋生产线。在这批运动鞋的最初设计中，含有一个酷似阿拉伯单词“阿拉”（真主）的花纹。这被认为是对阿拉伯人民的不尊重，尤其是因为鞋总是要被穿脏的。显然，如果耐克的设计人员能够理解这种文化，完全可以在早期作出决策，改变设计的。
宝洁公司进入日本市场之初也遇到了同样的麻烦。该公司带有侵略风格的电视广告（叩开了竞争之门）违背了日本人追求表面和谐的文化品味，一度损伤了宝洁的声誉。
道戈·兰德是高露洁公司人力资源部的副总经理，他把文化灵敏性看成是全球化经营应首先考虑的问题。
“如果你不知道如何处理关系，那么你就无法在美国以外的多数国家和地区获得成功。文化灵敏性和理解其他国家及地区的文化特色是全球化经营的挑战。对有些国家来说，处理好政府之间的关系是关键。而在其他一些国家，对家庭需求保持敏感则是很重要的。你的交流方式（提出建设性的建议，而不是直接的指令）能造就也能毁坏你的成功。商业世界里也是如此。当我们进军海外市场时，要把大部分时间花在适应文化灵敏性上。”
布雷克的文化棱柱
为帮助管理者掌握其他民族的文化，布雷克在《全球领导者》一书中提出了一种社会心理学棱柱。
文化棱柱为理解文化差异提供了一个框架。棱柱中的每一柱面都可分解为二或三种文化选择。下表对文化的一种要素—交流在文化棱柱中的评价作了简要描述。

交流：个人在群体中如何表达自己的观点
含蓄：意思不外露，注重理解。
直述：意思外露，清楚地表达意思。
循环表达：尽量解释事情的来龙去脉。
直接表达：尽量不解释事情的来龙去脉。
循规蹈矩：每个场合都有一定的规矩。例如，人们在没轮到自己的时候不应随便发表评论。
不拘小节：说话不分时间和场合，认为规矩有碍个人的表达和真实的交流。

文化的其他元素也可采用与交流相似的方式进行细分。综合考虑这些因素，文化棱柱就可用来帮助理解特定的文化，及这种文化对其他文化可能产生的影响。如果以日本人和美国人为例，布雷克的观点是：
“在日本，交流倾向于以含蓄而不是直述的方式来进行。‘我们注重理解，因而不必把任何事情都解释得一清二楚，在我们把事情说完之前，他人应已理解了。’这种交流在强调成员之间和谐与平等的群体中十分常见，含蓄的交流有利于维持表面的和谐，并避免尴尬。
日本人还喜好循环交流（禀议制）。‘当你向我们提一个问题时，我们会提供问题的背景，以便于你理解事物的来龙去脉，否则你就无法理解我们是如何得出结论的。’（这种方法也是拉美和南欧人常用的。）”
另外，布雷克指出，日本人在交流上十分循规蹈矩。每一个社会地位都须遵守一定的规矩，否则容易造成混乱和误解。“当其他人都循章办事时，我们会感到很舒服。”
相反，美国人则更热衷于直述式的交流。“我们假定你不知道我们想说什么，我们要把事情说得轻轻楚楚。”这种交流风格在强调个性发展的具体中非常普遍。
“运用文化棱柱，管理人员就能理解他们自己的文化及其他文化。”
美国人还喜欢直接的表达，而不愿在事件的背景上花功夫。 “如果你提了一个问题，我们会以简洁明了、符合逻辑的方式直接告诉你答案。你不需要清楚结论的背景。当回答完时，你可能还会有一些疑问，我们将在需要时把你不懂的背景资料告诉你。”比如，美国人的介绍或提议通常从最基本的开始，一般不提供任何背景信息。
对美国人