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终结营销混乱

相关内容 终结营销混乱 推荐序

竞争的全球化、日新月异的科技、越来越挑剔的顾客，让企业的管理者们面临空前巨大的压力。如何在日益复杂的商业环境中保持企业的竞争力，如何更好地营销、打造品牌？在这本书里，特劳特先生将为你拨开迷雾，揭开关于企业战略、营销、广告以及品牌打造的重重陷阱，让一切回归简单本质。

把简单的东西复杂化，是造成营销混乱的罪魁祸首，用“显而易见”的常识思考商业世界的真相，则是终结营销混乱的解决方案。

为何企业应该寻找“显而易见”呢？一切要从“定位”（Positioning）说起。1969年，特劳特先生第一个提出了定位观念。他发现，商业竞争的真正战场是在顾客的心智中，要赢得心智之战的胜利就必须要定位。可以说，定位是一项把顾客心智的运作规律应用在企业战略和营销中的独特技术。40年来，特劳特先生深入各行各业，用定位帮助成百上千的企业解决了战略、营销和品牌打造的课题。定位理论已走出美国，在全球得到了广泛应用和实践，发展成一门成熟的学科。作为定位理论在中国的实践者，我认为定位是商业史上最重大的发现，特劳特先生完全有资格获得商业上的“诺贝尔奖”。

显而易见正是定位的本质。显而易见，意味着顾客的心智能理解你、认同你，进而选择你的产品和服务。显而易见，也意味着你的员工和合作伙伴能理解、认同你的战略和营销方案，进而执行到位。当你从普通顾客的角度，用显而易见的常识来思考时，就很容易发现一些简单而有效的解决之道。比如，通用汽车的问题是如此显而易见：雪佛兰、别克、凯迪拉克等品牌在疯狂扩展产品线后，消费者已经分不清它们之间的区别，他们又有什么理由来选择它们呢？通用汽车市场份额的节节败退，是意料之中的。通用旗下的品牌若不重新定位，给顾客提供显而易见的购买理由，那么美国政府的援救不过是一剂短期兴奋剂。通用汽车的问题，特劳特先生多年前就已提出，包括在本书中再次提及以示警惕。又比如，在书的末尾，特劳特披露了一段未曾公开过的咨询经历：他曾为IBM提出新的战略方向—“集成电脑服务”，这是IBM显而易见的出路，因为它符合顾客对IBM的既有认知：IBM生产各种电脑产品，它应该最有能力把所有的东西整合在一起。就是这样显而易见的方向，让IBM这头大象可以跳舞。

显而易见，必定是简单直白的。一个简单的定位概念，因为让顾客显而易见，会释放出巨大的威力。奔驰的“尊贵”、宝马的“驾驶”，成就了两大豪华车品牌；奥巴马的“变革”，令其当选美国总统。在中国，“怕上火，喝王老吉”这样一个简单直接的定位诉求，推动王老吉凉茶的销售额从1个多亿超过100亿元。

这本书是特劳特先生40年商业经验的总结，它将赋予你智慧，引导你走上正确的道路。

邓德隆

特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理

相关内容 终结营销混乱 自序

忘却历史的人，必将重蹈覆辙。

—乔治·桑塔亚纳

本书包含大量的商业史料。人们经常问我，为什么要用这些过时的案例来总结经验教训？

我的回答是桑塔亚纳的忠告，因为历史会告诉你今天该做什么。

营销领域也是如此。我告诫那些年轻的营销人员要研究历史，不要轻信今天的世界与过去有什么不同。尽管沧海桑田，然而世事依旧，因为人性并没有发生什么改变。

另外，由于历史演变是缓慢的，研究工作应着眼于长远。

为什么呢？真理不会不证自明，需要人们对事物进行长期的跟踪研究。而在大多数的商业决策中，由于自我主观的蒙蔽，真理通常深藏不现；即便证明犯了错，也只有少数人会承认。对此，马克·吐温曾有过这样的揶揄：“人们不会向你展示他们的真面目，除非他们死了……”

相关内容 终结营销混乱 前言

商业竞争已白热化，但是能够发挥重要作用的营销职能，却陷入混乱与困境之中。

再版《与众不同》一书时，基于一些偶然接触到的研究，我才意识到情况比想象的更为糟糕。

具体来说，这些研究表明，细分法则导致了品类在不断扩张，与此同时，一些不祥的事情也随之发生。尽管大家都注重打造品牌，但越来越多的品类在不知不觉中陷入了同质化的泥潭。换言之，这些品类中很少有品牌能做到与众不同。在消费者心智之中，这些品牌仅意味着一种存在，可称之为占位符号，就像有人擅自占住空屋一样暂存于顾客心智之中。它们只是存在于那里，但因少了一个有意义的概念而缺乏独特性。

差异化概念确实是存在的。无论是在客观现实还是认知角度上，无论是在理性层次还是情感方面，它都存在于产品所拥有的价值基础之上，在顾客心智中真正占据了一个位置，而不仅仅是消费者知道它而已。它在何种程度上拥有这种价值，以及这种价值对于顾客的意义，取决于它如何区分自己。但是越来越少的产品能够做到与众不同。

为了证明这点，来自纽约的Brandkeys公司，一家从事品牌忠诚度与参与度研究的咨询机构，综合采用心理探询、主元回归、因果路径分析等方法，对75个品类中的1847种产品进行了分析。得出的结论是：这些产品的差异化水平决定了消费者参与消费的程度。

平均而言，仅有21%的调查产品拥有对消费者有意义的差异点，这比2003年的同样一次基准调查几乎下降了10%。

这意味着越来越多的产品是靠价格胜出，而不是价值。这当然不是一件令人愉快的事情。

所以，难怪首席营销官的任期比美国橄榄球联盟教练的任期还要短。最近的报道说，他们很少有超过两年的任期。正如《商业周刊》一篇评论的标题所说：“这是一份衰变的工作。”

具有讽刺意味的是，当首席营销官频频被解聘，美国品牌陷入混沌、困惑和同质化之际，美国的咨询师们还在一本接一本地出书，宣称能够解救这种困境。塞斯·高金，这位风头正健的大师鼓吹企业必须做到“引人注目”，听起来像是与众不同。但是，他所说的“紫牛”很难在大多数的公司里培育出来。钱·金和雷尼·莫博涅则提出为避免正面交锋，企业要驶入“蓝海”（这很像多年前我所写过的，“成为第一胜过成为更好”），但是当今市场的“蓝海”极难寻觅。在竞争的海洋里，我们应该怎么办？

一些新潮观念总是来去匆匆。现在没人再谈起卓越、六西格玛、长尾或竞技理论了。一些主张，如“绿色营销”，很大程度因前美国副总统阿尔·戈尔的原因，成了风靡一时的理论。

一本本书的问世，使得作者们纷纷出来巡回演讲以宣扬他们各自的观点，如“挚爱品牌”、“品牌提升”、“情感品牌”、“口碑营销”或者“品牌困境”。多如牛毛的文章揭示新一代消费者有“新的心智模式”或者“渴求”，所以就有了关于“娱乐模式”、“松散连接”、“进入内在”或“回归”等建议，似乎营销已转变成某种新式宗教。

最后，除此之外，所有基于电脑技术与互联网的调研不仅没能使得事情变得更清晰明了，反倒是更复杂难懂了。你很容易认为，营销已变成了一门由数据挖掘、数值分析、利基细分等构成的复杂科学。如我所说，营销界已变得乱七八糟。

这本书试图来澄清这些困惑—回到我们要寻找到什么，才能解决营销混乱的问题。本书没有晦涩的术语，没有数据，而且不复杂。许多内容来自我为福布斯网站写的半月一次的专栏，其他一些是我多年来为这一主题写的文章，还有一些则是新的主张。寻找“显而易见”的真相一直是我的工作核心，为什么还要一再重复呢？如果你们还是没有理解的话，我仍将不止不休。

你或许会留意到，在本书中，一些来自可口可乐、通用汽车和大众汽车的营销人员受到了严厉的抨击。我本不想如此刻薄，但是由于这些企业广为人知且历史悠久，自然为我们提供了极为难得的失败案例。这些教训肯定是你不想重复的。

有兴趣吗？那就开始吧！让我们沿着商战史边走边学。

第一部分 第1章 “显而易见”的真相（1）

把简单的东西复杂化，是造成营销混乱的罪魁祸首，用显而易见的常识思考商业世界的真相，则是终结营销混乱的解决方案。

当我环游世界的时候，常被问到同一个问题：“你最喜欢的书是什么？”

好吧，我这就来告诉你。我曾读过最好的书是一本关于营销的，写于1916年，距今已有90多年了。它只有40页篇幅，没有难懂的术语、图表和复杂的研究分析。实际上，它更像一本小册子。不过要找到它可不容易了，或许已经成了某些收藏家的藏品。

这本书就是《“显而易见”的亚当斯：一个成功商人的故事》（也有译作《大师亚当斯》），作者是罗伯特·奥普迪葛瑞夫（RobertR.Updegraff）。此书一经出版，立即风行一时。《纽约时报》曾有一段对该书的精辟评论：“准备投身广告业的年轻人应该把这本书作为自己的必备手册。实际上，任何一个年轻人，都可借助这本小册子中所讲到的‘显而易见’的商业智慧，来帮助自己找到出路。”

为什么我如此喜欢这本书呢？因为寻找营销战略就是寻找那些“显而易见”的真相。看看“显而易见”的字面定义：易于看到或理解；平实简单；明显。懂得了这个解释，你就会明白为什么这些“显而易见”的战略会如此具有威力。它简单、明显且易于理解，这也正是它极为有效的原因所在。

有趣的是，当面对一个简单而又“显而易见”的战略时，许多客户却兴奋不起来。他们习惯于寻求一些聪颖的、不那么显然的主意。经常能听到这样的质疑：“这些事情我们都知道，不会就这么简单吧？”于是我就不得不为这个“明显的主意”做些辩护，大意是这样的：“您是对的，它确实很明显。但如果它对于您明显的话，自然对您的顾客也是这样，这就是它能发挥作用的原因。”

奥普迪葛瑞夫也是这么告诫我们的：“‘显而易见’的东西被人们理解为过于简单和平庸，以至于被认为无法启发人们的想象力，是件非常糟糕的事情。我们都喜欢聪明的主意和巧妙的计划，它们可作为就餐聚会时的上好谈资。然而，最有效的往往是那些最简单、最明显的。”

为便于你更好地了解奥普迪葛瑞夫先生的智慧，下面摘录了他书中的精要。

第一部分 第1章 “显而易见”的真相（2）

“显而易见”的五个判断准则

第一准则能解决问题的答案都是简单的

这里借用通用汽车查尔斯·富兰克林·凯特林的一句话，它曾被展示在位于代顿市的通用汽车研发大厦的墙上：

能解决问题的答案都是简单的。

“显而易见”的东西几乎总是简单的—如此之简单，以至于有时所有的男男女女都对此熟视无睹。所以，若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，我们就应当怀疑它，因为它不可能是“显而易见”的。

在科学、艺术和商业的发展史上，但凡在复杂问题的解决上有突破性进展的，往往都是人们通过偶然发现的简单之道来获得的。凯特林先生的智慧格言也许可以这么解释：“解决之道被发现时总是‘显而易见’的。”

第二准则要符合人的本性

如果你不是确信你的主意或计划能被你的亲人、朋友、邻居、同事或别的什么人所明白或接受，如果在解释这个概念时你觉得不那么应对自如，很有可能，它就不是“显而易见”的。

这些平常人对事物的看法往往基于简单的现实，不会用专业技能和知识把问题搞复杂，同时也不会受制于过去的经验。

总而言之，他们是体现了人类本性的代表性人群。这种本性既能使计划取得成功，也能使问题的解决方案无法奏效，它才是生活、商业、科学和艺术的驾驭者。

无论是向人们推销产品，还是想赢得他们的支持；是希望他们遵从某一特定的行为规范，还是劝导他们改变某种根深蒂固的习惯，如果做法不符合人的本性，你想要达成目标的种种努力，不过是在浪费时间、金钱和精力罢了。

公众对事物的反应通常是“显而易见”的，因为大众的心智简单、直接且单纯。

第三准则要用书面表达出来

用最简洁的语言把你的观点、计划或方案写下来，就像你在向一个小孩做解释。

你能用两三个小段落表述清楚吗？如果不能，或者非要解释得冗长且复杂难懂，那么，它很可能不是“显而易见”的。因为，重复前面所说的，“当你发现答案时，它总是简单的”。

任何观点、计划、项目、方案只有是“显而易见”的，才能被普通大众所理解并得到有效执行。

通常情况下，当我们试图用书面方式表达一个观点或概述某一计划时，它的弱点或复杂性就会自动显露出来。有些时候，书面表达能暴露出你逻辑上的错误，并引导你找到简单而显见的解决之道。毫无疑问，它是一条查漏补缺的捷径。

第一部分 第1章 “显而易见”的真相（3）

第四准则要震撼人心

当听你陈述了观点，概述了解决方案，或者解释了计划、方案设计、项目规划后，人们若是恍然大悟：“我们以前为什么没有想到呢？”你必定会感到备受鼓舞，因为指出“显而易见”的东西很容易造成这种震撼性的心理反应。

在许多例子中，当问题的答案大体已浮现，也就不必再作进一步的解释和论证，那正是因为结论过于明显而无须更多思考。尽管如此，更为明智的做法却通常是推迟一天或更长时间后再做决断。有时，一觉醒来，我们还会发现其中隐含着的一些纰漏。

如果一个观点或建议缺乏“震撼性”，如果它需要长时间的解释和争论，那说明它要么不是“显而易见”的，要么是你尚未深入思考使之“显而易见”。

当人们意识到这个“显而易见”的观点，心理上反映出来的“震撼性”，会通过他们的语言、表情或眼神流露出来。这是一个绝对可靠的检验方法。

第五准则时机要成熟

许多主意和计划虽然“显而易见”，但显然不合时宜。检视时机与它们本身往往同样重要。

有时候，恰当的时机确实不可挽回地错过了，那么只有放弃；有时候，时机则可能尚未到来，这就需要足够的耐心和敏感。

有一次，一家大型橡胶公司的总裁向我展示他的“未来橱柜”，里面陈列着一些非同寻常、领先于时代的橡胶制品。尽管已经研发出来，但由于与其他材质的同类产品相比成本太贵，这些新产品没什么竞争力。所以，对于这家企业来说，要么找到一种更为经济的方式进行生产，要么只有等待竞争产品提价，否则这些产品就只能待在货架上（如今其中一些产品已卖得很火，而且相当普及了）。

仅次于作为第一准则的“简单性”，时机准则也许是判断“显而易见”的最为重要的标准了。

爱默生在他的日记中写道：“最重要的准则之一是时机。我的邻居，一位马车制造者，整个夏天都在制作雪橇，而整个冬天都在制造夏季用的轻便双轮马车。如此这般，全都是为了新季节的到来在做准备。”

早做准备就是为了能把握时机，把握时机显然是成功的必备要素。

读完所有这些常识性的文字后，你也许会认为对于当下的这个时代，它们太过简单了。

第一部分 第1章 “显而易见”的真相（4）

那好，这本书的余下部分将带你游历当今的商业世界，并证明奥普迪葛瑞夫先生于1916年提出的观点，对于今天仍然很有价值。事实上，当你明白如今的营销已陷入混乱时，它就更具意义了。在开始之前，我们暂停一下这个话题，先讨论一下常识，看看它是如何帮助你找到答案的。

常识是思维的向导

亚伯拉罕·林肯曾说过：“你必须利用语言、逻辑和简单的常识来明确核心观点，并付诸具体行动。”不幸的是，商业决策者在工作时，经常把他们的常识抛在脑后。

常识是人们共享的智慧，它作为一种“显而易见”的真理而被公众接受。

因为看起来真实可信，简单的观点常常就是“显而易见”的。但是人们不相信他们的直觉，总是觉得一定还隐藏着更为复杂的答案。大错特错！对你“显而易见”的答案，对多数人也是如此，这就是它在市场上通常能取得成功的原因。

某些大师的秘诀之一就是把一个简单、显然的观点复杂化。《时代周刊》在评论史蒂芬·柯维的书时，揭露了这一现象：

他的天分在于把“显而易见”的事情复杂化，其结果就是书中的图形表格一团糟。枯燥无味的文章里充斥着时髦的行业术语—授权、建模、纽带联结和变化动因；没有了这些，他的书会像泄了气的轮胎。

字典对“常识”一词的定义是：朴素的、不受情感偏见和智力因素影响的良好判断。它也不依赖于特别的专业技能知识。

换句话说，你看到的是事物的本来面目。你遵循客观逻辑，在你的判断中摒弃情绪和个人兴趣的干扰。没有比这更简单了。

你试着设想随机问10个人：一辆外观像雪佛兰的凯迪拉克好卖吗？他们几乎全部都会回答：不好卖。

这些人只是在用常识来判断，他们没有资料或研究来支持其结论。同样，他们也不见得有专业知识和敏锐的智力。对于他们来说，凯迪拉克是大而昂贵的汽车，而雪佛兰是小而廉价的汽车。他们看到的是事物的本来面目。

但是在通用汽车公司里，那些决策者们更愿意看到他们想看到的，而不顾常情。他们忽视常识，想当然地做出决策。喜马龙（Cimarron）就是这样问世的，销路不佳也就不足为奇了。

第一部分 第1章 “显而易见”的真相（5）

他们吸取教训了吗？看来是没有。通用汽车又推出了凯帝（Catera），另一款像雪佛兰的凯迪拉克。犹如它的前任，因为毫无意义，卖得也不好。个中原由，你知我知，就是通用不想知。

就如麦吉尔大学的管理学教授亨利·明茨伯格所说：“管理界有一种令人费解的现象，管理人员薪水很高、影响力巨大，但明显缺乏常识。”

达·芬奇认为，人类大脑通过眼睛、耳朵和其他感官收集资讯，并交由常识来集中处理。换句话说，常识是一种驾驭其他感知的超感知。但商业人士却不相信这种超感知的存在。

也许需要对这个提法做一点修正：不仅商业人士总会忽视常识，经济学家也是如此。他们勤奋工作，但也许仅仅是为了证明自己拥有超越简单常识的智慧。

经济学家最乐于告诫外行，直白地去感知世界是错误的。他们总是忽视人性本身，而宣扬人是“利益最大化者”。用经济学行话来说，人都是“自利”的。在经济学家看来，只要拥有足够的信息，我们就会做出合理的判断。

但凡干过营销的人都知道，人们的消费行为有时是很不理性的。比如，现在我们能看到适合越野的四驱车泛滥成灾。有多少人真的会驾车越野？这个比例不会超过10%。人们真的需要越野车吗？也不一定。但为什么他们会买呢？因为别人都在买。那么，你对理性消费又如何理解呢？

世界不可能用数学公式来精确表达，它是非理性的，这才是它的本来面目。

下面再谈一谈精明的理智分析。

经过深入研究和精心分析后，企业在理解世界的未来走向时经常会犯错（没有人能真正预知未来，但是许多人却相信他们就有这样的水晶球）。这些观点被精心地粉饰，并夹杂着伪装成真理的错误假设。

例如，多年前，施乐认为未来办公室里的每一样设备，电话、计算机和复印机都将会整合在一起（糟糕的预测）。他们认为，要在这个市场继续生存，就必须能够提供一切办公用品。因此，施乐必须要购并或者自行生产计算机和其他非复印设备，以赶上这场即将到来的办公自动化浪潮。

施乐认为它也能这样做，因为它以为顾客把它视为一家专业的高科技公司（这是一个错误的假设，人们仅把它视为一家复印机公司）。

投入了25年和几十亿美元后，施乐认识到办公自动化的未来依然不明朗。任何一台不能复印的施乐设备都处在麻烦之中。这是一个用技术知识和智力技巧代替常识判断的惨痛教训。

最后，需要注意的是，商学院的一些思维训练似乎也在掩盖常识判断。

新生们读完第一学年后，他们就会利用对一些名词和术语的熟练应用，把自己标榜为未来的MBA。这些诸如风险回报率、现金流折现和预期价值之类的字眼，令他们自我感觉颇好。

再过一段时间后，所有这些专有词汇会彻底抑制至关重要的思维能力和常识。从表面上看，它们似乎经过深思熟虑，本质上却丝毫没有。

罗斯·佩洛特在参观哈佛大学商学院后评论道：“你们费尽周折介绍的‘环境扫描调查’，我只是把它叫做‘寻找机会’。”

要做到用简单的词汇和常识来思考，你必须遵循下面四个原则：

消除自我因素良好的判断要基于现实。越是从自我的主观角度看待事物，就越是远离事实。

避免主观臆断我们都希望事物按某一种方式发展，但是事物的发展通常不是我们可以控制的。常识常常与事物的客观发展相一致。

善于聆听意见常识的定义建立在其他人的所思所想上，它是一种对大多数人而言都很普遍的认知。人们若不注重聆听，将错失重要的常识。

保持怀疑态度通常，事物以相反的面目呈现，这是因为总有人想按自己的意愿行事。良好的常识建立在多数人的经验之上，而不是某些人的一厢情愿。

决策者应该相信常识，这将指引他们寻求到“显而易见”的真相。

第一部分 第2章 寻找营销的终极战场（1）

在恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。

CEO始终应是主角

如果没有管理高层的介入，你就不可能找到“显而易见”的战略。以往大公司的CEO一般不会被解雇，因为每当事态变得严重时，总会有替罪羊为此担责并遭受解雇。但今非昔比了，CEO们现在也得承担起责任了。

这确实不是件容易的工作，因此很多CEO在不情愿的情况下被迫离开了他们的岗位。事实上，大公司的CEO几乎连自己的命运都无法决定，更不用说公司的了。现实情况是，越来越多的竞争者从全球各个角落向你叫板对阵；科技发展日新月异，时刻威胁着你的核心业务，迫使你要不断地做出变革；而且变化的节奏快过以往任何时候。柯达公司的乔治·费舍尔试图适应这一变化，但柯达在数码时代发展得并不顺利。

CEO们越来越难以应对信息的洪流，也难以做出正确的抉择。

然而，这还是可以做到的。

在这个恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。如果连你都不知道前行的方向，也就没有人可以跟随你了（包括董事会、你的经理们和雇员们）。

许多年前，劳伦斯·彼得在其著作《彼得原理》中有这样的描述：

现在大多数等级森严的企业管理层，受累于各种条文和陈规，并受制于企业法规，甚至管理层也不必担当引领职责。他们只需简单地循规蹈矩，站在员工队伍的前列就可以了，就像舰首的木雕像一样，貌似在导引着船的前进方向。

如果说有什么经验是领袖们必须真正理解的话，下面这点是至关重要的：

事业的成功与否，取决于能否在顾客认知上找到机会。洞悉顾客的观念至关重要，因为这才是决定胜负的关键。

还请记住，“显而易见”的概念必须要达到心理上的震撼效果。

不要被执行经理们的华丽辞藻所迷惑，诸如制造更好的产品、利用更好的分销渠道，或采用某种方法提高销售能力等。你所要专注的，是顺应消费者的心智，而不是去改变它。改变心智是极其困难的。如果执行官说心智可以被改变，千万不要相信。对消费者或潜在顾客的心智了解越多，犯错的机会就越少。

我曾经问过通用汽车的前任CEO，是否曾质疑过多的型号规格会损害公司的品牌价值（他曾是一位财务人士，没有什么营销方面的背景）。

第一部分 第2章 寻找营销的终极战场（2）

这个问题让他停下来沉思了一会儿，然后回答道：“没有，但是现在回想起来，当时确实觉得有些混乱。”他的感觉是绝对正确的，遗憾的是他并没有遵从这个直觉。相反他认为，企业管理层应该知道他们在做什么。这一点已被证明是一条错误的假设，但这个错误是历经多年后才被觉察到的。今天，也多亏了竞争的激烈，只需数月就能让人意识到错误，而不像过去那样需要很多年。这也是营销太过重要，以至于CEO不能将此权力授予下属的原因。为了得以生存，CEO必须承担营销决策的最终责任。毕竟，他也可能会被解雇。

我们做个假设：你已聚焦到竞争对手身上，对它在目标顾客心智中的强势和弱势有了清晰的认知，并找出了一个属性或是“显而易见”的差异化概念，能在心智竞争中发挥作用。然后，你再聚集起全部的力量，形成一个一致性的战略来实现这个差异化定位。当然，你也得乐于改变内在的组织来捕捉外在的机会。

你还必须愿意花时间使战略得以逐步展开，营销活动是要花费时间的。为了达到目的，你甚至要敢于面对来自华尔街、董事会、雇员们的压力，并坚持到底。在这方面做得最好的，莫过于那家曾经为个人电脑发明了电子表格（Lotus1-2-3）的莲花公司。

大家都会记得，微软公司凭借着Windows版的Excel，一举超越了莲花公司。由于莲花公司的电子表格是在Windows之后开发出来的，当微软开始捆绑销售时，就使莲花公司陷入了困境。当时莲花的CEO吉姆·曼兹决定转移战场。对于他来说，“显而易见”的战略是进军群组软件。因为他们早就开发出了一款莲花Notes软件，第一款成功的群组软件产品（群组软件是针对计算机群或网络的软件产品，有别于针对个人电脑的软件）。所以，群组软件成为了莲花公司的战略核心，曼兹先生开始了构筑并支撑Notes群组软件发展的事业。在历尽五年的艰辛后，莲花公司终获成功，之后，IBM花了35亿美元才收购了这家公司。这次大胆、长期坚持不懈的努力帮助他们摆脱了致命的困境。

CEO们经常做出糟糕的决策，最终导致大麻烦。他们或者是做错事，或者是没有采取措施避免错误。我曾建议西南航空的创始人赫布·科勒赫收购一家在纽约、华盛顿、波士顿拥有航线的航空公司，以扩大东部市场。他的回答很精彩：“杰克，我喜欢他们的航线，但是我不想要他们的员工和飞机。”我的这个好主意确实不适用于西南航空独一无二的企业文化和战略，这种扩张显然是不恰当的。

第一部分 第2章 寻找营销的终极战场（3）

当危险临近时，CEO很可能是唯一能挽回颓势，使企业免入歧途的人。作为掌握企业命运的船长，每一位CEO都要牢记一句座右铭：RemembertheTitanic（不要忘记泰坦尼克号）。

来自华尔街的麻烦

对华尔街来说，唯一“显而易见”的事情就是财富。

唉！可怜的KK甜甜圈公司，它经历了昙花一现的成功后，旋即耻辱般地陷入崩溃。有报道指出，为了满足华尔街对其盈利增长的欲望，它不惜在财务上造假。这是一个公司受股价而非市场驱动的典型案例。

这里的问题是：华尔街的游戏规则，时常会导致一些糟糕的，有时甚至是无法挽回的事情发生。某种程度上说，华尔街搭建了一个滋生麻烦的温床，其唯一的目的就是促使企业的财务增长。著名的经济学家米尔顿·弗里德曼针对这一点说得很贴切：“我们没有迫切增长的必要，只有迫切增长的欲望。”增长的欲望是让许许多多公司犯下错误的关键原因。增长是事情做对后的结果，而它本身不应成为人们刻意追求的目标。

CEO们追求财务数据的增长，以确保他们的任期和更高的酬金。华尔街的经纪人追求增长则是为了他们更大的声望和更多的佣金。

但是这真有必要吗？不一定。当你知道人们为了不必要的增长而做出有害的事情时，你可以说这是对品牌的犯罪。下面这则真实的故事说明了增长的欲望就是邪恶的根源。

我曾为一家大型的多品牌医药公司评估商业计划。品牌经理们依次陈述他们来年的计划。在一个项目的陈述过程中，一位年轻的经理提醒到，在他的领域，新来的竞争者盛气凌人，必然会改变竞争的格局。但是销售计划中，他还是预测出15%的增长。我问他在有新竞争者参与下如何能做得到。

他的回答是，他们将采取一些短期的促销策略并进行品牌延伸。“长期来说，这不会损害品牌吗？”我问道。他承认会有损害。既然如此，为什么还要这么做呢？因为老板要求实现业绩的增长。于是，我不得不找他的老板沟通，以一探究竟。

一周后，他的老板承认这样做是有问题，但是老板的老板需要做出增长。为什么呢？想必你已猜到了，答案就是华尔街。

第一部分 第2章 寻找营销的终极战场（4）

我们再来看一看麦当劳的传奇故事。几年前，他们的销售收入和盈利停滞不前。所以和大多数血气方刚的CEO的做法一样，当时的CEO杰克·格林伯格在各个特许经营店陆续推出了一种新口味菜单，其中包含了44个复杂的产品组合。这样的做法导致了运营效率大为降低，收银台前排起了长队。快餐变成了慢餐，顾客抱怨不断。

这一切，随着新CEO吉姆·坎特鲁普的上任而发生了转变，他发起了“回归”运动，让麦当劳重回原有运营模式。他无视华尔街对增长的要求，而是通过提高质量和卫生、改善产品和服务来满足顾客需求。正如他所说，“我们过去转移了对薯条的注意。”麦当劳的重获新生不是基于诸如“我就喜欢”这类口号，更多的是因为“不断修正错误”。

你是否曾思考过，那些极为成功的私营企业如美利肯（Milliken）、戈尔特斯（Gore-Tex）为什么很少在媒体上露面？那是因为没有人没完没了地紧盯着他们的财务报表，他们所担忧的只是自己的生意。如果生意让他们感到满意，那就是事情的全部。

这又让我想到了另一个故事。

渔夫迪科和华尔街分析师的故事

一个美国商人在哥斯达黎加乡村的海岸小码头上，遇到一位渔夫正划着小船在靠岸，船上扔着几条硕大的黄鳍金枪鱼。

美国人盛赞渔夫迪科捕的鱼很不错，并问他花了多少时间才捕到这些鱼。

迪科说：“不过一会儿工夫。”美国人就问为什么不多花些时间去捕更多的鱼呢。渔夫迪科回答说，这些鱼足够家里日用开支了。

美国人继续问道：“那你其他时间都做了些什么事呢？”

迪科说：“我一般会睡个懒觉，再出海打些鱼，同我的小孩玩一会儿，中午要和老婆玛丽睡个午觉，每到晚上就在村庄里散散步，抿几口小酒，和朋友们一起弹弹吉他。我的生活充实而又忙碌，先生。”

美国人嘲笑道：“我是华尔街的一名经理人，我想我能帮帮你。你应该花更多的时间捕鱼，然后用赚的钱买一条更大的船，上互联网去做宣传，并制定一个可行的计划以确保有足够的资金买更多的新船。这样，你就会拥有一只捕鱼船队。接着，你不要把鱼再卖给中间商，而是直接卖给加工商。最后，你再开办一个罐头食品加工厂。那么，你就控制了产品、加工和销售整个环节。到那时，你就可以离开这个小渔村，搬到哥斯达黎加的首都圣何塞，然后是洛杉矶，最后是纽约。在那里，你可以把工作外包给第三方，以使生意能够得以纵向发展。”

第一部分 第2章 寻找营销的终极战场（5）

迪科问道：“但是先生，要多久才能做到这样呢？”

美国人回答：“20年左右吧。”

“接下来怎么办，先生？”

美国人得意地笑道：“接下来最为精彩。当时机成熟，你可以宣布成立股份公司，把公司股份卖给公众，获得大笔收入，你就成百万富翁了。”

“百万富翁？然后呢？”

美国人说：“然后你就可以退休，到一个海边的小渔村，睡睡懒觉，捕捕鱼，和孩子们玩耍，和老婆睡午觉，晚上到村里散散步，抿几口小酒，和朋友们一起弹吉他。”

这个故事的寓意是：如果你的生意还不错，不要仅仅为了增长而增长。

没有时间思考

本节标题也可称为“三个会议的故事”，故事刻画了人们困于烦琐事务的不幸处境。此前，还没有人写过类似的故事。

第一个故事发生在前不久的英特尔公司。在一个会议室里坐满了中层干部，我和他们在一起讨论战略问题。当会议开始后，我发现每个人都拿出了一个电子小玩意儿—一种手持的个人电子管理器，放在桌上。接下来，会议室似乎变成了电子产品的秀场，大家都在相互评论。在这种情况下，我强行打断了他们，并问这种东西有什么用。因为我没有，那我肯定是少了点什么。

在他们介绍完管理器的作用后，我的评价是，他们提及的每一件事，我的助手都为我做了。于是我问：“为什么你们要浪费时间去做助手该做的事情呢？”一阵尴尬后，他们承认我说得对，但是他们解释说英特尔没有给他们配助手，只有前任CEO安迪·格鲁夫是个例外，他有三个助手。中层管理者面对的共同问题是：事务太繁忙，没有时间思考。

我们看看下一个会议故事。那是我和众议院议长南希·佩洛西的一次会晤，讨论2006年中期选举的战略问题。她没有电子管理器的烦恼，但是助手们不停地给她递纸条，甚至在她讲话时也是如此。做完这些琐碎的事务，大量的自由时间还得投入到竞选经费的筹集活动上去。她也没有时间去思考。

这两个会议，揭示了我们这个时代的悲剧。随着商业、政治环境的日趋复杂和艰难，人们被太多的信息所包围，已没有安静的时间来清理事务，并思考该做什么了。而寻找“显而易见”的东西，是需要时间来思考的。

第一部分 第2章 寻找营销的终极战场（6）

如今这个竞争年代，极其需要我们成为具备良好思维能力的思想者，但我们却成为一群马不停蹄、忙忙碌碌的行动人。对于企业家而言，要面对不断细分的市场、日趋激烈的竞争和日新月异的新技术。对于政治家而言，则要应对急剧分裂的国家、迅速变迁的人口和此起彼伏的争端。一旦决策失误，都将损失惨重。

那么，又该怎么办呢？首先，我们都必须认识到问题的存在。商业人士要明了自己已被日常事务缠身，政治家则要意识到自己已耽溺于为筹集资金而四处奔走。他们需要强迫自己用更多的时间去思考。

然后，人们要避免被信息压垮。我们可以忽略绝大部分信息，不闻也不问，因为它们对于重大决策毫无价值。

应对过度信息的最好武器就是利用我们的常识。相信它，让它发挥作用吧。如果能遵从这个建议，你将发现解决问题会变得容易起来。这样你就能拥有更多的时间来思考如何让他人接受你的解决方案。由于这很难做到，所以你需要花费大量的时间和精力。你要面对他人的成见、以往错误的决策经验和人为因素的干扰。但是，如果你对自己“显而易见”的解决之道充满信心，加上精心准备的陈述方案，你就有了很大优势。

谈到这里，让我们再看最后一个会议故事。这故事发生于我在通用电气的早期阶段，当时我正在会议室向一位年纪又大、脾气又坏的营销经理陈述一个方案，以便卖出更多的电动机。他没有看我的翻页挂图，而是眼望窗外。突然间，他察觉到我的不安，对我说：“孩子，把这些报告收起来吧。我们的问题不在市场上，而是在这栋楼里。除非这个方案能让这帮愚蠢的家伙朝同一个方向齐心协力地工作，否则我们无法摆平外面的问题。”这是一个让我终身难忘的教训。

要找到“显而易见”的解决之道并说服他人接受，你需要有充分的时间进行思考。同时，你必须避免分散注意力，并不受垃圾信息的侵扰。最后，祝你好运。

令人费解的调研

年收入高达几十亿美元的市场调研产业有个隐患，就是这个行业不是靠简洁的分析来盈利，而是按报告的重量来获取报酬。下面是一个真实的故事。

第一部分 第2章 寻找营销的终极战场（7）

在宝洁公司一位品牌经理的办公室中，我在为他们的一个大品牌提供咨询服务。我提了一个简单的问题，想获得他们的调研资料。他的回答让我着实大吃一惊：“调研资料？我们的计算机里装满了调研报告。你要它做什么？实际上，资料太多了，我们都不知道该如何处理。”

永远不要让泛滥成灾的资讯抹去你的常识和对市场的切身感受，不然，你将永远找不到那个“显而易见”的解决之道。

让我们回顾一下，这股资讯洪流到底冲毁了什么。我曾和罗伯特·帕斯科夫一起做过研究，他是我最喜欢的一家调研公司Brand