决策译文9.doc

困难的决策
“人类决策的本性常常会导致邪念占上风的情况”
无名氏

“商业道德即应用于商务活动的一般道德。单凭经验来说，你想隐藏的任何事都可能是不道德的。”
斯坦利·凯尔，商业道德协会会长

“如果有人告诉你他将要作出一个‘现实的决策’，你就应马上认识到，他决定要干点不光彩的勾当了。”
玛丽·麦卡锡，美国作家

有些决策的制定是非常困难的，如下岗，或揭发检举不法行为的决策，等等。但是，它们常常又是摆在管理者面前最重要的决策。本章将讨论决策中的伦理和道德问题，并为制定困难决策提供一种分析框架，包括：
l 商业道德
l 道德类决策的范围
l 灰色区域
l 为决策构建一个道德的框架
l 道德标准
l 监控道德表现
l 道德培训
l 从错误中获取真知
l 企业价值
l 利益主体
l 裁员
l 揭发检举（这是最难作出的决策）
然而，首先有必要静心思考一下，为什么注重道德对管理者和企业来说越来越重要。一方面，企业面临着来自媒体、政府和公众舆论不断增长的压力，要求他们对自己的行为作出说明，为其决策找到正当的理由。
例如，美国国会在1991年通过的《联邦宣判条例》中宣布，对没有健全道德规章企业的处罚金额将是因违反行业标准和规定所处罚款的80倍。
同时，许多管理者和企业员工正承担着比以往更大的责任，享有更多的决策自主权。并且，由于偏重于个人决策，许多传统管理结构中的考核和平衡措施都被废弃了。作为这种变化的结果，企业的道德行为越来越多地取决于管理者个人的价值观和判断力。
这其中消极的一面，就是许多管理者感到他们处于不断增长的压力之下，迫使他们为达到目的而不惜一切代价。在重大决策中权衡好道德和经济效益两者间的关系并不总是那么容易。
最近，针对4,000名美国企业员工所作的一项调查显示，有三分之一的雇员感受到为实现商业目的而不得不违背道德的压力；另有三分之一的雇员在过去一年的工作中有过不端行为，只有不到一半的人向企业汇报。位于华盛顿的企业道德资源中心组织了这项调查，该机构的负责人迈克尔·戴格里奥特在接受《飞速前进》杂志采访时谈到：
“我认为，今天影响许多企业的是一种道德形态的双重性，人们在进入办公室时，会将他们道德的外衣挂在衣帽钩上，并自我解嘲道：‘好了，现在我是在工作中，是在商场，因此与和我七岁大的孩子在一起时相比，我的行为方式应该有所不同。’我想对于我们社会的文化传统，这种做法具有极大的危害。”
企业当前面临的挑战是，找到适当的方法，以确保道德行为能够成为文化的价值核心，并在决策过程中得到优先考虑。
商业道德
根据伦敦商学院道德学教授杰克·麦毫利教授的说法：
“（关注）商业道德的目的是为了将商业和经济的价值观整合到一个更为广阔的视野之中，即同时在个人和社会两个层面关注人类生活的意义和质量。”
“当前企业面临的挑战是，要找到适当的方法，以确保道德行为能够成为企业文化的价值核心，并在决策过程中得到优先考虑。”
商业道德协会会长斯坦利·凯尔对商业道德作出了更为实用的解释：“商业道德即应用于商务活动的一般道德。凭经验来说，任何你想要隐瞒起来不愿告人的事情都可能是不道德的。”
正如这些定义所显示的那样，执行和遵守商业道德确实要比初看起来困难得多。所有对商业道德的界定都存在疑义和不确定性，而这并非只是由于道德标准的不断变化所造成的。有个时期，企业曾把法律看作道德行为的最终裁决者。然而，现在人们却普遍认为，一个企业的任何行为只要不是非法的就是道德上可接受的简单说法是站不住脚的。
以录用员工的决策为例。虽然相关法律已经明文规定，保护个人在求职时不受性别、种族或伤残的歧视，但是大多数有责任心的雇主都认为，符合道德的对待员工的行为不仅局限于此，还应包括法律中未曾规定的理念，如对员工人格的尊重等。
除录用员工以外，企业经营其它领域的法律规章也日趋复杂和细致。例如，环境问题越来越引起人们的关注，这方面的立法为许多企业的经营活动设置了更为严格的框架。在一些行业，企业在环境方面承担的法律责任逐年递增，这就要求管理者对于这种进展时刻了然于胸。
因为这些和其它原因，诸如传媒对于经理们的薪水和绩效奖金这类问题越来越感兴趣等等，商业道德仍是模糊不清的。并且，就企业而言，哪些行为是最佳的，哪些行为可以接受，哪些行为不能接受，当我们对这些问题的理解发生变化时，商业道德的内涵也在不断地演化。
道德类决策的范围
显然，没有一个负责的决策者会故意蔑视法律。那些这么干的人应予以严惩。然而，那种虽然合法，但却需要从伦理或道德角度加以评判的决策，数量却在不断增加。本章集中讨论的正是决策中的这部分“灰色区域”。
管理者忽视了灰色区域的存在是导致不道德决策的典型原因。通常，这是由于我们的文化不鼓励对道德问题进行坦率讨论的缘故。在许多时候，视开诚布公为洪水猛兽的内部文化也促使了这种现象的出现。这一点对于非法行为同样适用。
几年前，美国对企业的“越轨行为”进行了一项调查。结果表明，那些在工作中背离了诚实和正直准则的高级管理人员，在生活中却常常是遵纪守法的公民和社区活动的中坚力量。然而，他们在个人道德和商业道德之间筑起了一堵高墙。
现在的情况是，企业成为管理者生活中如此重要的一部分，以致于歪曲了他们自身的道德价值观。如果对于企业是正确的，那么对于社会必然也是正确的，这种逻辑成为支撑决策的基础。
研究还表明，这些管理者很少独来独往。他们通常聚集成一个排他的小圈子，其成员都是企业中报有一致信念的人，他们互相强化彼此的价值观。不赞同或可能会揭发的人被这个小团体排除在外，从而使得团体内部的人更加抱成一团。而一旦这种小团体形成自己的势力，要想拆散它就会变得势比登天。最近几年，这种行为在英国的知名企业中屡见不鲜。
然而，诸如Maxwell和BCCI之类的丑闻已将商业道德推上了企业的管理日程。在这些丑闻引发的公众强烈抗议面前，企业对道德问题的态度严肃了许多。实际上，商业道德现已成为众多MBA课程的核心部分，以此为题的课程、会议和研讨会的数目也在日益增多。
造成道德上两难处境的问题范围极为广泛，既包括欺诈、贪污等纯非法行为，也有关系环境的决策以及性骚扰、可疑的销售战略以及利益冲突等其它问题。而同样日益增加的，是那些曾被视为公共领域之外的问题，如最高管理人员的报酬的一揽子协议，也要求企业作出道德上的判断。
灰色区域
道德标准是随时间推移而不断变化的。对于经理层（市井将其称为“肥猫”）薪酬水平的争议是能够说明这一点的一个现成例子。近在数年前，企业，即便是作为公众企业而存在的上市公司，行使自行决定雇员工资水平的权利还被认为是天经地义的事。而今，诸多事实表明，经理层的工资水平已成为公众和传媒关注的焦点。
最近的事件甚至表露出政府打算干涉这类事情的迹象。例如，不久前，由于国家彩票的组织者卡姆洛特（Camelot）公司付给董事们的巨额奖金致使群情激忿，其董事长被国家遗产部长狠狠地训了一顿。国家彩票虽然是一个尚待进一步探讨的特殊例子，但公众对于最高管理层薪酬的议论，矛头已明显指向了企业在设置薪酬水平上享有的自主权利。
同样，正如壳牌公司在吃过了布伦特·斯巴钻井平台的苦头之后所发现的那样，企业在决定以何种方式处理过时设备时，不仅需要分析怎样才能把对环境的破坏降到最低，还必须考虑环境保护组织发起的感情运动。毫无疑问，在英国和美国，道德的浪潮现在已对准了烟草业。
说明企业面对的道德环境因时而易的例子还有很多，以上这些只是其中较具代表性的一部分。
今天，下列任何一项都会在道德方面引起争论：
l 欺诈（BCCI）
l 环境问题（布伦特·斯巴）
l 竞争（“肮脏的手段”）
l 薪酬（“肥猫”）
l 销售（非法销售津贴）
l 广告（贝灵顿的引起争议的广告）
l 健康与安全
l 裁员
l 企业送礼与娱乐
l 定价（卡特尔）
l 赞助（烟草业）
l 供应商（拖延付款）
l 出口（给暴政统治的国家）
l 进口（从使用童工的国家）
l 市场促销（Hoover的免费航班促销）
l 研究与开发（遗传基因）
事实上，即使你绞尽脑汁，也想不出一个丝毫不涉及道德或伦理成分的商业决策。
为决策构建一个道德的框架
“…即使你绞尽脑汁，也想不出一个没有涉及道德或伦理成分的商业决策。”
上面提到的例子表明，企业需要在内部营造一个制订决策的道德氛围。那么，为确保员工所作的决策能够考虑到道德因素，企业应该做些什么呢？
简单的答案是不存在的，也不可能有哪个企业能够在道德方面完全避免犯错误（无论是有意或无意）或陷入媒体和公共舆论的泥潭。然而，任何企业的高层管理者都有责任采取切实可行的措施，来构筑和维护一个符合道德的决策框架。
为建立一个全面完善的企业道德规程，美国的教育机构，道德学资源中心推荐了以下12个要素：
1. 外在道德表现的陈述
2. 价值观的陈述
3. 企业的道德准则
4. 道德办公室或专职官员
5. 道德特别工作组或委员会
6. 道德交流的战略
7. 道德培训
8. 道德帮教方式
9. 评估和奖励
10. 监控和数据查询系统
11. 定期的评价
12. 符合道德的领导方式
许多企业会觉得这有点小题大做。实用的做法可能包括如下步骤：
l 设置一个明晰的范例
l 发布道德准则
l 监视和讨论道德表现
l 委任专人负责道德的维护
l 创建有效的渠道，来显示企业对道德的关注
l 以培训支持道德氛围的营造

最高管理层制订道德规程
众所周知，企业的基层员工很少把来自上层的意见当回事儿，除非高层管理人员将口头指示转变为自身的行动。然而，身居高位的管理者们普遍认为，只要他们嘴上讲一讲道德的重要意义，员工就会以道德来约束他们的行为。而事实却远非如此。
在许多企业中，高层管理者当众所说的话往往被员工当作是，为应付压力和在董事会上不得罪人而作的表面文章。当上层制定的决策被看作是应用了表面和实际的双重标准时，它们在企业中无法真正实施也就不足为奇了。
现实生活中，许多企业在道德问题上的做法，就是写完冠冕堂皇的文章，然后将其束之高阁，而其真正的文化却驱使着管理者为达到目的而加倍努力。例如，企业的宗旨中明确写到，要为员工提供一个令人兴奋而富于人情味的工作环境，而与此同时，企业却将管理人员累得半死。
难怪基层员工会这样理解企业倡导道德的决策：“不管使用何种方式，达到工作目标就算万岁。如果要违背道德的话，只要不撞到枪口上就行。”
然而，“照我说的去做，别管我怎么做”的方法已不再可行了。理查德·施图伯特，后来的贝恩里霍姆钢铁公司（Bethlehem Steel）副总裁，早在1979年就明确表达了这种观点：
“管理层除了设置道德准则之外还必须做更多的工作，在鼓励和启发员工诚实和公正地做事上，我们负有首要的责任。从最高层开始，我们的所作所为必须合乎道德的规定，以便为他人树立起学习的榜样。对于自己倡导的观点，我们必须身体力行。”

道德准则
现在，许多企业都有道德上的方针和准则，以便为处于道德困境的决策提供一个框架。但道德准则并非一个新的观念。劳伦斯·B·乔恩科在《营销中的道德决策》一书中引用了一段3000年前写就的文字：
“不要在你的包中同时装着一重一轻两种秤砣；不要在你的家中同时放着一大一小两种量具。”（《圣经·旧约全书》25：13－14）。

儒家学说中“礼”的概念指的也是做事所应遵循的方式。孔子认为人们需要榜样来引导他们的行为。而“礼”，就是孔子倡导的一种生活方式，有了它，人们就不会在行动上产生疑惑。
一个正式的道德准则要服务于很多目的：
l 当管理者和员工基于价值观判断制定决策时，它能够提供应当遵循的原则。
l 它为企业中的每个人设置了一项正规义务，要在决策过程中考虑到道德问题。管理者和员工都明白，自己有义务去评估：如果自己或他人的决策与企业公布的道德准则不相符合，后果将是什么。
l 对于当前有关道德行为本质的讨论，它起到了基石的作用。这些讨论为探索灰色区域提供了良机。
确实，道德准则的存在为抵制非道德决策起到了部分作用。从这个意义上说，它好比一部成文宪法，提供给人们一个可供参考和听从的最高权威。此外，如果员工不能从他们的顶头上司那里消除疑惑，道德准则将允许他们跳出当前的工作圈子，寻求问题的答案。决策者们也知道，社会和员工可能会要求他们对所选行动方案是否符合准则中制订的原则作出证明。
例如，可口可乐在其行为道德准则中告诉员工：
“准则中的指导方针是具有广泛适用性的原则。因此，员工可能会不时地需要协助，以决定怎样将这一准则适用于他们所面临的情况。有关准则在特定环境中的应用问题应在员工的上司或企业的法律顾问指导下解决。”
换句话说，如果你的顶头上司不能圆满地解决你的问题，你还可以求助与道德准则，而遵守这一准则是你的义务。
一个道德准则通常应包括以下部分：
1. 对于指导方针的必要性和如何使用它们的解释。
2. 个人在如下领域中为维持道德氛围和维护企业整体形象所应发挥的作用：
l 如何对待企业的外部群体
（a） 客户和顾客
（b） 供应商
（c） 股东
（d） 公众
（e） 媒体
l 如何对待工作中的同事
l 如何对待企业及其
（a） 房地产
（b） 时间
（c） 资产
（d） 知识产权及版权
l 企业招待和馈赠方面的政策
l 内部机密
l 业余活动
l 利益冲突
3. 如果个人关注他人的行为、企业政策或决策，他应做什么？
4. 从道义上说，企业应该为员工做些什么。
这一准则应下发到每个员工，定期的小组讨论也能有助于澄清它的含义并对问题和灰色区域进行探讨。
监控道德表现
对道德表现进行监控虽然实施起来比较困难，但却能够帮助企业在决策时确实将道德因素考虑在内。美国艾尔默·贝尔金（Elmer Perkin）公司要求所有的管理人员每年签署一份声明书，证实一下，他们在过去一年的工作中不曾有过偏离企业道德准则的行为。公司以抽样的方式对这些声明书的真实与否进行检查。通过这种做法，艾尔默·贝尔金向所有员工清楚地传达了一个讯息：公司将曝光不道德行为，并把其彻底根除。
道德培训
现在，越来越多的商学院将商业道德列入授课日程。最近统计表明，在北美，已有500多所大学开设了商业道德课程，商业道德研究中心不下16个，并至少有三份杂志专门探讨这方面的问题。然而，尽管采取了这些举动，美国的管理者却并没有比其它国家的同行对商业道德有更为清楚的了解。
多伦多大学副教授安德鲁·斯塔克在《哈佛商业评论》中发表的文章认为，尽管美国的管理者对商业道德这门课程相当感兴趣，但他们在很大程度上仍然为之迷惑不解。斯塔克认为，并非管理者不喜欢做合乎情理的事情，只是他们缺乏处理灰色领域的实用建议，而在竞争压力下的驱使下，灰色区域是很容易导致不道德决策的。
问题在于，虽然大多数管理者都有着使自己行为符合道德的强烈愿望，但企业却很少对他们预先进行培训，来帮助他们有效处理决策制定中可能会碰到的道德两难处境。道德培训能在两个关键领域为管理者提供帮助。
1. 在出现道德困境时使他们能够准确识别。例如，他们需要能够：
l 认定利益冲突在哪儿和是怎样产生的。
l 确定这种困境是真实的还是潜在的。
l 理解并考查他们的态度和动机
l 对道德问题的细微差别保持敏感
例如，管理者或员工可以组成小组，针对各种假使的情况展开分析和讨论。这种角色扮演练习和其他类似练习既能够使参与者更好地理解决策中的道德因素，也为人们解决工作中面临的实际问题提供了好的经验。
2．为处理道德问题提供一个决策框架。管理者可从该框架中得到参考，以便帮助他们思考，什么是道德上正确的，或从道德的角度对利益集团之间的冲突加以评判。

在1981年11月的《哈佛商业评论》的一篇文章中，L·南希提出了一种检验商业决策是否符合道德的方法。该方法由如下原则构成：
l 你是否对问题作出了正确的界定？
l 如果站在相反的立场上，你会如何定义这个问题？
l 这种情况最初是怎样发生的？
l 作为一个人和企业的一个成员，你对谁和对什么效忠？
l 与可能的结果相比，你的意向是什么？
l 你的决策会损害谁？
l 在你作出决策前，能与决策影响的各方就这一问题进行讨论吗？
l 对于你的决策能否经受住时间的考验，你是否充满信心？
l 你能否问心无愧地将自己的决策或行动向你的老板、总裁、董事会、家人和社会公开？
l 如果你的行动得到正确理解，可能产生什么结果？理解错误又会怎样？
l 在什么条件下，你的立场会有例外的变化？
这些问题为研究任何决策中的道德因素提供了有用工具。但管理者还需要对所在企业的道德框架有一个了解。

从错误中获取真知
任何一种道德决策框架的作用大小，最终都要取决于管理者从错误中获取真知的能力。当事件黑白分明时，大多数人都不会出差错，而一旦事件处于灰色区域，问题却常常会不期而至。解决这种现象的一个办法，就是鼓励管理者和员工组成小组去讨论决策中的道德因素。
案例学习：洛克希德·马丁公司
有些企业在探讨道德问题方面找到了富于创造性的方法。例如，飞机制造商洛克希德·马丁公司根据卡通画家斯科特·亚当斯的笔下人物，制作了一个纸板游戏。这个名为“道德挑战”的游戏由50个有关商业道德的案例构成，内容涉及企业失窃，收费和篡改记录等各个方面。游戏参加者的任务是为每个案例选取最佳决策。自1997年三月引入以来，该游戏便在员工中引起了轰动。
公司道德方面的负责人保罗·汉纳在最近的《飞速前进》杂志中谈到：“正规的道德培训课总让人有点昏昏欲睡，这种寓教于乐的游戏是一个很好的代替方法。”

企业价值观
有些企业对价值观进行了制度化。这种以文本形式存在的价值准则体系成为管理者制定决策的指路明星。英国的糖果与饮料制造商卡德巴利·施威普斯（Cadbury Scheweppes）集团就是这方面的一个例子。
1976年，该集团将其价值观浓缩成一个名为《企业品质》的文件，而作者就是后来的董事长艾德里安·卡德巴利。在这份文件中，集团承诺，以下方面将是其不懈追求的目标：竞争力，质量，明晰的目标，对员工、客户、供应商和股东坦诚，开放和负责。
对于卡德巴利·施威普斯集团分布在190个国家的数万名员工来说，这些价值观形成了一种强大的文化凝聚力和对企业立场的透彻理解。例如，当中、东欧市场在柏林墙推倒之后对外开放之时，卡德巴利的经理们无需向伦敦总部请示，便知道任何不道德的做法都不在行动方案的考虑之列。
相关利益群体
其他一些企业还鼓励其管理人员在看待问题时，不要只从利润的角度出发，还应考虑到问题对那些与企业存在利益关系的不同群体造成的影响。
“相关利益群体”的概念日益引起政治家们的关注。尤其是托尼·布莱尔，他曾谈到要创建一个相关利益群体的社会，在这个未来社会中，所有的人都在利益上彼此相关。但是，这一思想已在企业界流行一段时间了。
现在，很多企业明确地认识到，他们的相关利益群体远不止股东，还包括
l 员工
l 客户
l 供应商
l 企业所在的社区
裁员
无论是解雇还是因为人员过多需要裁减，告诉一名员工他已经失业了，都是管理中最大的忌讳之一。这也许可以解释，为什么这一工作通常总是搞得很糟。
1996年5月，正在吃早餐的20,000名保险业员工从收音机里得知，他们的企业采取的合并举措将使5,000个职位不复存在。同年8月，还是在吃早餐时，又有7,000名保险业员工听到了该行业将裁员1,700人的消息。
糟糕的是，这样的事情太常见了。一个贸易协会的领导人甚至杜撰了“米饭馅饼、利剑裁员”（“Rice Krispies redundancies”）这样的短语以描绘这种现象。更为不光彩的是，个别企业居然在自己的tannoy系统上公布下岗人员的名单。
我们都听说过（很多场合下还亲眼目睹过）类似的令人厌恶的事情。导演拙劣的结局不仅加重了下岗员工的沮丧心情，也使管理者宣布这一决定后情绪受到负面影响，有时甚至给双方都造成严重的创伤。在处理不当的情况下，人们往往会忽略掉被解雇者的不称职，而将原因归咎于管理者的铁石心肠，这可能会严重影响剩余员工的士气。
例如，在一个必须进行裁员的传媒公司，一名员工对管理者宣布裁员消息后的反应作了这样的描述：
“他们一决定解雇某人，就会整天不见人影。他们知道每个人都在谈论这件事，并骂他们是多么可恶，所以他们只能暂时躲开这种场面。”
迄今为止，尚未有人能够提出一个令所有企业都认可的方案，在必须裁减多余员工时，来决定谁该留下，谁应离开。虽然传统的“后进先出”方法仍在使用，但除了给企业提供一个方便的借口外，却丝毫无助于问题的解决。通常，裁员的最终决策是由人力资源部门作出的，管理者只在其中扮演着参谋和顾问的角色。
然而，决定以何种方式将裁员的消息公诸于众却是一线管理者所要解决的问题。这并非小事。同样，很多专业公司也为企业提供裁员方面的一系列的服务，帮助它们安排这一过程并协助下岗员工重新就业。
再就业咨询
最近几年，为帮助企业内部的人力资源部门做好裁员工作，一个名为再就业咨询的全新行业成长了起来。该行业中的企业多为独立的咨询公司，它们为即将下岗的员工提供忠告和建议，帮助他们做好下岗的准备，其酬金则由员工所在企业支付。目前，再就业咨询行业得到企业的普遍重视，有些企业甚至将其视为下岗分流过程中的关键一环。许多下岗员工依靠这种咨询重新振作了起来。
正向一名再就业咨询人员近期所解释的那样：
“我也许会在周五接到某个企业的电话，要求在下周一为拟下岗的员工进行咨询。我的咨询对象将接到周一早上外出开会的通知，他们会同往常一样渡过周末，并不知道等待他们的将会是什么。到了周一，我会开车等在一家酒店的门外，一旦他们被告诉了真相，他们就将交给我。我的工作就是帮助他们应付这种情况，渡过难关。”
然而，宣布下岗这一坏消息的艰巨任务，是不可能如此轻而易举地完成的。那些不得不硬着头皮去做的管理者常为此感到苦不堪言。实际上，即使他们将其视为工作的一部分而予以接受，许多管理者还是认为，这是他们的职业生涯中遇到的最为难的情况。一名年轻的经理坦言：“这是个苦差事，但必须得有人来做。”
恰当地处理下岗问题
作出让某名员工下岗的决策的制定者与下岗员工本人常常素不相识，但是执行这一决策的管理人员却有责任确保最后的场面处理得既符合职业要求，又具有人情味，他们在如何应付这种情况上的决策通常是很关键的。在许多情况下，也正是这种决策体现了管理者的职业素质和能力。

在将下岗消息当面告知员工的时候，
你不应
l 将其拖延至最后一分钟才宣布（如果你拖延了，将会极大地增加与此事有关的所有人的苦恼）；
l 没有拟就计划而匆忙处理；
l 假设对方知道将要发生的事；
l 拐弯摸角；
l 开玩笑；
l 说你知道他们的感受（其实你不知道）；
l 在谈话过程中允许外来的打断－如电话等；
l 对他们感情用事感到惊奇（没有哪种反应还能表达出他们心中的震惊）；
l 让他们仍抱有一丝幻想，而你完全明白决策是不可改变的；
l 忽视他们的形体语言；
l 期望自己能讨好卖乖；
l 对自己因这一经历而沮丧感到惊奇；
而应当
l 就如何进行这一面谈，接受培训或向他人提供培训；
l 仔细准备；
l 选好时机（有些专家认为，将这种会谈安排在周五的最后一刻或周一的一开始都不太合适，因为这会导致额外的压力）；
l 挑选最合适的地点（例如，在企业外或在办公室？）；
l 安排另一位管理者在场（尤其是与解雇密切相关的）
l 留出足够时间，并确保面谈过程中不受干扰；
l 制定计划，并尽可能地坚持执行；
l 开门见山；
l 给出原因－并确保与给其它人的原因一致；
l 让面谈对象知道企业为下岗员工提供的各种帮助，告诉他们，下一步企业将为其做些什么（可能是介绍一位再就业咨询顾问）；
l 保持面谈的职业性，不要夹带个人情绪；
l 提供书面材料，让面谈对象带走（你告诉他们的话并不会被听进去很多）；
l 对“特殊情况”，如最近丧失了亲人或离异等等，保持敏感，这将需要特殊的关照；
l 确保他们不在其它员工面前困窘或尴尬；
l 在做这件事时要有职业自豪感。

检举揭发
在本章的最后，我们来看一看恐怕是所有决策中最为困难的部分：决定揭发你认为有不道德行为的同事。
多数管理者认为，他们永远不会面临这样的决策。我们希望他们是对的，但是，正如迈克尔的遭遇所显示的那样（如下），在英国，每年都有相当部分的管理者面临着这一窘境。
检举揭发者的遭遇
这是一个真实的故事。迈克尔是一位生物化学家，就职于一家食品批发公司，该公司的业务之一是为一家大型超市提供肉食。在加入这家公司后不久，迈克尔注意到，公司提供给超市的肉不符合卫生法规和超市自身的质量标准。当他向管理人员反应这件事时，得到的回答却是不要多管闲事。
迈克尔来自一个高失业率的地区，结婚不久的他还要供养年幼的孩子和妻子。他可以袖手旁观，但良心却不容许他这样做。他写了封匿名信寄给那家超市。超市进行了调查，发现确有其事，并采取了措施以防止这类事情的发生。
大多数人都会赞同迈克尔的做法，但事情却并没有到此结束。面对老板的质问，迈克尔承认是他提供了消息。他立即被开除了。象许多其他人一样，他为自己的正直付出了代价，他失业了。
迈克尔的遭遇被收录在“工作中的公共关注”的第二份年报上，“工作中的公共关注”是一个为帮助检举揭发者而设立的英国慈善机构。不夸张地说，英国每年有成百上千的员工面临着各种道德窘境，这只是其中的一个典型。在这些检举者中，有些人如公务员莎拉·泰斯代尔和克莱夫·庞丁成为家喻户晓的名人，而大多数人仍然是无名英雄。
事实上，这些人一次又一次地为公众的利益服务，结果却常常毁掉了自己的职业。有时，他们的行为也令政治家们感到窘迫。例如，“伊拉克武器案”的鲜为人知的一面是，来自玛特丽克斯·邱吉尔公司的一个检举者警告政府，这家企业正在向萨达姆·侯赛因提供武器制造设备。
这封被大法官斯考特称之为“具有重大意义”的检举信，对内阁大臣们保密了三年多。但这封信在促使迈克尔·赫舍尔汀拒绝签发“公益豁免”（PII）证书时起了关键作用。由于官方警告说，一旦开庭审讯，检举者将会暴露在媒体的镜头下，赫舍尔汀在斯考特调查时的证词清楚地表明，他担心如果签发了PII证书的话，他可能被控参与了隐瞒事实的活动。

莱姆湾划艇悲剧
揭露莱姆湾划艇惨案的教师乔·克劳松是《公益公开法案》的最早支持者之一。早在这场导致四名学生淹死的悲剧发生前的几个月，克劳松女士就就此事象校方发出了警告，但因无人听从而愤然辞职。1994年，她的证词导致了英国有史以来第一起企业谋杀罪的成立。
谈起《公益公开法案》（一个下院议员提出的法案，最终没有被议会通过），她说：
“如果这个法案早点儿付诸实施，现在，也许这些孩子们还是那么天真可爱地活着。对我来说，它会给我信心去利用外界的权威来阻止悲剧的发生。”

原则的代价
许多出名的检举者都为他们的揭发行为付出了代价。例如，1984年，莎拉·泰斯代尔，一个政府部门的小职员，将巡航导弹运抵格林汉姆公地的详情透露给了《卫报》。虽然在政治上令政府尴尬，但公开这个文件并不对国家安全构成威胁。但是，泰斯代尔女士仍未能幸免于难，依据《保密法案》第二条，她被判处了6个月徒刑。
1985年，国防部的高级职员克莱夫·庞丁因为公开了有关在马岛冲突中，击沉阿根廷军舰“贝尔格拉诺将军”号的文件，也依据上述法案的第二条遭到了起诉。然而，在庞丁的案子中，陪审团认为他的行为符合国家利益，因而无罪释放。
在美国，罗杰·鲍依斯杰里对航天飞机爆炸前的一个潜在冷冻问题提出疑义，结果却因惹了麻烦而被降职。特瑞·史密斯在其撰写《会计作出的增长》一书中揭露了市政府在会计上所做的手脚，此举使他失去了工作。
史密斯先生还算是幸运的。虽然丢掉了工作，由此导致的社会效应却使他的书成为畅销书，最近他的第二本书也已出版。而许多其他人却发现，这种经历使他们的工作受到极大的损害。
马琳·温菲尔德是“工作中的公共关注”这一慈善机构的理事，并著有一本有关检举揭发的书《别多管闲事》。根据她的看法，检举者的行动常常是出于一时的冲动，而对于什么是解决问题的最好方式，或是检举对他们自己的职业生涯将产生怎样的长期影响等问题，却并没有经过仔细地考虑，
“他们有一种仅凭一时冲动而不顾后果的倾向。作为一个中立的第三方，我们所做的，是听取他们的倾诉，并就所有可能的行动方案、每种行动方案的可能结果以及危害进行讨论。但最终的决定权仍在他们手中。我们同样给雇主提供建议，帮助他们改进其内部程序，以使人们不必作出这些两败俱伤的决策。”
由约瑟夫·罗特瑞慈善信托基金会的拨款和企业捐款资助的“工作中的公共关注”，是一个指定的法律咨询中心。这既意味着，它与任何其它的法律咨询机构一样，为咨询者提供隐私保密权，还表明，与其接触的员工并未违反他们工作合同中的相关条款。
然而，温菲尔德女士指出：
“在绝大多数案例中，恐怕除了报纸等新闻媒体外，没有人能从检举揭发中获益。检举者常会丢掉工作，而企业在被曝光之后采取的掩盖行为也使其难以很快地恢复正常的工作秩序。唯一令人满意的解决方法是建立内部的交流渠道，使得员工能够提出疑惑而不用担心受到报复，并且要建立起行事端正、有包容力的管理文化。”

检举者应考虑的事项
当你面临着是否进行揭发检举的决策时，你应该长时间地认真思考，将事件曝光后会产生怎样的影响。在作出决策前，应考虑如下问题：
l 你是否有确凿的证据来支持你的指控？
l 你是对事不对人吗？
l 你是否彻底地考虑过这一举动对你的职业生涯将产生的影响和后果，是否与家人商量过？
接下来采取如下行动：
1. 如果问题事关公共利益，如非法行为，危害公众或其他员工的安全等，打电话给“工作中的公共关注”协会。他们设立了一个可以信赖的帮助电话并将给你提供建议（电话[phone]）。
2. 先通过内部渠道反映情况。但要利用以下措施保护自己：
l 与一个高级管理人员或非执行董事建立联盟－但要保证他们是值得信任的。
l 联系一个雇佣合同方面的律师－如果你将其曝光，你可能会违反雇佣合同中的条文。
l 收集证据，保留电话或会议记录，以证明你的指控。
2. 将你发现的问题告诉一个合适的能够对企业施加压力的集团，所在区的议员，或者如果其他的方法都没用的话，则只能找传媒。
最后，按照公民的准则行事是管理者的职责，但不要对此有任何感激，因为事情很少有那么顺利的。你必须自己决定怎么做。

参考文献