论工程项目施工成本控制与分析大学论文.doc

- 11 -论工程项目施工成本控制与分析内 容 摘 要加强项目成本控制是施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。本文简述了工程项目施工成本的组成、内涵和成本分析与控制的原则，分析了工程项目施工成本管理重要性，也分析了当前工程项目施工中存在的问题，包括管理人员的成本管理控制和经济意识不强、人员素质不高、材料浪费严重、成本核算没有发挥指导作用及没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。并在此基础上，提出了有针对性的解决措施，包括：1、增强管理人员的成本管理和经济意识、2、加强项目管理提高人员素质，节约管理成本。3、抓好成本预测确定成本控制目标。4、做好工程项目成本的管理工作。5、寻找有效途径，实现成本控制目标。6、采取新技术新工艺措施控制工程成本。文末总结，希望本文能在工程项目施工成本的管理和控制方面给企业提供一些参考。关键词：工程项目，施工成本，成本管理，成本控制，分析目 录一、工程项目施工成本的组成.1（一）工程项目施工的直接成本 .1（二）工程项目施工的间接成本 .1二、工程项目施工成本管理内涵及重要性.1 (一) 工程项目施工成本管理的涵.1（二）工程项目成本控制的原则.2（三）工程项目施工成本控制重要性.3三、当前工程项目施工中成本管理存在的主要问题 .3（一）管理人员的成本管理控制和经济意识不强.3 (二) 人员素质不高，责任心不强.4（三）材料管理不严，浪费现象严重. .4（四）成本核算没有发挥指导作用.4（五）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 .4四、改善工程项目成本管理的对策建议 . .4（一）增强管理人员的成本管理和经济意识 .4 (二) 加强项目管理提高人员素质，节约管理成本 .5（三）抓好成本预测、确定成本控制目标. .6（四）做好工程项目成本的管理工作.7（五）寻找有效途径，实现成本控制目标.8（六）采取新技术、新工艺措施控制工程成本.10五、总结.10六、参考文献.11 论工程项目施工成本控制与分析随着建筑业市场竞争机制的形成，施工企业将面临更激烈的市场竞争格局。企业要在市场竞争中争取更多的施工项目，取得较好的社会经济效益，关键在于企业能否为社会提供质量好、工期短、造价低的建筑产品。按照这一要求施工企业不仅要在规定的时间内以合格质量完成施工项目，而且要求施工企业通过运用科学管理方法和手段加强成本控制，努力降低成本，提高管理水平。一、工程项目施工成本的组成工程项目施工成本是指施工企业为完成工程项目的全部施工任务，所耗费的各项生产费用的总和，大致由两大项组成。工程项目施工的直接成本主要是直接用于建筑安装工程的直接施工费用。包括：人工费、材料费(如水泥、钢材、木材、砂石料、白灰、砖、沥青等)、机械费、其他直接费。工程项目施工的间接成本 主要是施工项目经理部在工地现场为组织和管理人员施工所发生的费用支出。实际核算时分为：人工费(含管理人员工资及福利和劳保费)；固定资产使用费；工用具使用费；办公费；差旅费；工会经费与教育经费附加；招待费及当地社会治安维护调解费；其他费用等。二、工程项目施工成本管理内涵及重要性（一）工程项目施工成本管理的内涵工程项目施工成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括施工成本控制、施工成本预测和计划、施工成本核算和分析、成本考核。 1、施工成本控制成本控制就是指在施工过程中对影响工程项目的各种因素加强管理，并采取有效措施，将各种消耗和支出控制在成本范围之内，随时揭示并反馈，严格审察各项费用，并对实际成本和计划进行分析，避免损失浪费。施工项目的成本控制必须要从投标阶段开始直到竣工验收的全过程。成本控制按其控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制，即原材料的控制、施工过程的控制和竣工验收的成本控制；按其成本分类分为直接成本控制和间接成本控制。施工成本控制的依据主要为工程承包合同。施工成本控制计划既是根据工程项目的具体情况制定的成本控制方案，也是成本控制的指导文件，另外还是依据进度报告和工程变更文件。因此，要求管理人员必须了解和掌握变更中的数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生的或将要发生的工程量、工期、支出等情况，判断变更以后及变更是否造成索赔等。2 2、施工成本预测和计划施工成本预测就是根据一些成本信息，运用一定的方法，对未来的成本水平及发展趋势做出科学的估计，换句话说就是对施工前的成本进行估算。预测的目的就是为了计划提供依据，同时，也是为了针对重点环节加强控制。施工成本计划是以货币形式编制工程项目，在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的措施和规划的书面方案。施工成本计划也是确定成本目标的依据性文件，编制施工成本计划主要应依据施工合同施工预算，施工组织或施工方案，人、工、材料、机械的市场价格、台班价格或租赁价格，推销损耗标准，分包合同，加工计划等。施工成本计划可按施工成本分类编制，还可以按施工进度计划编制，使用这种方法最好采用网络图表示的进度计划可以更准确。 3、施工成本核算和分析施工成本核算是按照规定的开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据核算项目，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本分析是在成本形成过程中或者说工程项目实施过程中，对施工项目成本进行评价和总结工作，其目的是了解成本变动的情况，分析主要技术指标、经济指标对成本的影响，分析原因并检查成本计划是否合理，以便有效的进行成本管理、成本分析。主要方法为：一是通过各种指标的对比，检查目标完成情况，分析产生问题的原因，指出挖潜内部潜力的方法，二是根据分部分项工程成本分析、月(季)度成本分析、年度成本分析、竣工成本分析的方法组成的综合成本分析方法进行成本分析。 4、施工成本考核施工成本考核，就是指施工项目完成后，按施工项目成本目标责任制的规定，对成本的实际指标与计划过程中定额、预算进行考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并采取相应的奖励和处罚措施，以有效地调动企业每一个职工在各自的工作岗位上努力完成目标成本、降低费用的积极性。3（二）工程项目成本控制的原则 1、全面性原则成本控制的全面性原则包括以下三个方面的内容4:(l)全过程成本控制，即整个过程都要实行成本控制；(2)全方位成本控制，也就是说，既要考虑国家利益，又要考虑集体利益和个人利益；既要考虑眼前利益，更要考虑长远利益；(3)全员成本控制，即要做到人人参加成本控制活动，个个有成本控制指标，这是能否实现全面成本控制的关键。 2、责、权、利相结合的原则在确定项目经理和制定岗位责任制时，就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者，都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利、给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则4。 3、统一领导和分级归口管理相结合的原则这一原则包括两方面的内容5:一是正确处理建设单位与施工单位内部各级组织在成本费用控制中的关系，把施工中各个环节的各级组织成本费用控制结合起来，二是正确处理财务部门同经营计划、施工技术、安全劳保、劳动工资、物资管理、行政管理等部门的成本费用控制结合起来。 （三）工程项目施工成本控制重要性首先, 工程项目的成本分析, 就是根据统计核算、 业务核算和会计核算提供的资料, 对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析, 以寻求进一步降低成本的途径 ( 包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正)。其次, 工程项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低6。因为材料和能源的节约和浪费、施工效率的高低、施工项目质量的优劣，都可以通过施工项目成本表现出来。施工项目在完成施工项目计划、保证施工项目质量的前提下，施工项目成本水平越低，表明其施工项目管理水平越高，经济效益越好。第三, 通过工程项目成本分析, 把项目成本与生产、技术、劳动组织及经营管理各个方面联系起来进行综合研究，可以全面了解施工企业项目成本管理方面的效益，查明节约或浪费的原因, 总结项目成本管理的经验和教训, 逐步认识和掌握项目成本变动的规律7。三、从当前施工企业项目成本管理过程来看，还存在以下主要问题（一）管理人员的成本管理控制和经济意识不强 1、忽视工程项目质量成本的管理和控制质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本包括故障成本、质量预防费用和质量检验费用等三类。4保证质量往往会导致成本的提高，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的互惠互利关系，习惯于强调工程质量而忽视工程成本或者片面追求经济效益而忽视质量。 2、忽视工程项目工期成本的管理和控制工期成本是指为实现合同工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。施工企业能否按时完成工程是保证企业信誉的重要因素。目前，施工企业对工期成本的重视不够，特别是某些项目经济部对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时为了虚有的名气确定不合理的工期，导致最后赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 3、项目成本管理人员经济观念不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主-总包-分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念和经济意识；遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。（二）人员素质不高，责任心不强在项目成本管理工作中，有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，导致管理人员素质参差不齐。另外，由于责权利落实不到人，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，这些都相应增长了员工消极怠工的情绪，表现为员工的责任心不强。（三）材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的70%以上，是整个项目成本的重要环节，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，缺乏直接责任人，这也是造成成本失控的主要原因。（四）成本核算没有发挥指导作用在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，项目没有分步分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有单位工程项目的成本分解，使得成本核算对项目施工的指导作用得不到充分的体现。项目结算只是依据图纸或按现场指令数量结算，根本不考虑预算成本。项目完工后成本根本没有得到有效控制，甚至到成本结算时才知道项目亏损了。有的还存在管理人员对所负责工程项目的计划成本、预算成本和实际成本情况了解很少。（五）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 项目成本管理体系中，以项目经理部为中心，其它业务主管部门及各部门工作人员为主要骨干共同执行着一套完善的与责任、权力和利益相结合并配套的成本管理体制，大家各司其职，分工明确。而当前现行的成本管理体系，并没有将责权利三者很好的结合起来，导致成本管理出现问题时矛头直指项目经理部，而非出现纰漏的责任者本人。四、改善工程项目成本管理的对策建议（一）增强管理人员的成本管理和经济意识 1、对工程项目的质量成本进行管理和控制工程质量不佳，对企业的声誉会有极大的不良影响；而过分追求质量，则会造成工程成本的升高。因此，企业应将工程的质量成本控制放在重要的位置。一般来说，质量故障费用包括停工、反工、保险、赔偿等所花费的费用。工程质量高，故障费用就会相应减少。质量预防费用和质量检验费用随着质量的提高则会有一定程度的增长。8三者互抵，必能找到一个交叉点使工程质量成本最低。项目管理人员应正确利用质量故障费用、预防费用和检验费用三者之间的关系，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。 2、加强工程项目工期成本的管理和控制工期成本包括工期措施成本和因工期延误而导致的工期损失。9一般来说，在一定范围内，工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至某个时间时，措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件（比如雨雪）而造成的工期延误，一般不会有较大的赔偿损失。但因施工项目内部因素（比如停工、反工）造成的工期损失，随着时间的推移会逐步增多。综合工期成本的各种因素，就能找到一个工期成本最低的理想点。项目管理人员必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。 3、强化经济观念，树立全员经济意识企业员工进入企业之时，企业应定时、及时对相关人员进行工程项目施工成本的知识培训，进行经济教育，强化经济观念。并可大力进行企业宣传活动，建立合理的企业奖惩制度，让员工主动树立企业盈亏与自身利益为一体的观念，一心一意为企业的发展着想。（二）加强项目管理提高人员素质，节约管理成本。项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。成本控制是工程项目管理的核心内容，而所有的管理都应该从减少开支，节约成本出发来考虑。10 1、组建一个精简、高效的管理机构一个成功的项目，离不开一个有效的管理机构。组织机构的设置要围绕工程来进行，为工程施工服务。组织机构的设置要处理好管理层次及职能部门两个方面的问题。 （1）合理的确定管理层次所谓管理层次是指从最高管理者到实际工作人员之间的等级数量。在明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分的基础上，上层至下层权利责任递减，人数递增。管理层次不宜过多，否则会造成机构臃肿，开支加大，不利于工程成本上升控制。另外，工程施工过程中，对于工程变更、工程索赔等等方面的文件传递也有时间的规定，层次过多会使传递速度减慢，传递时间增加，影响工程信息的传递。一般来说，从项目经理到班组最好不超过二层。 （2） 合理的划分职能部门根据工程的特点，设置相应的职能部门。职能部门的划分不能太细，要力求精简。有的项目对职能部门的划分很精细，导致部门负责人增多，项目负责人在分配安排各部门任务时也很难分得清楚，各部门也相互推让。当出现问题，追究责任时各部门也相互推卸，明哲保身。而且各部门之间的横向联系、沟通也很困难。 2、实行科学管理，落实岗位责任制工作人员要根据工程地点，工程规模，建设标准等等方面来按实配置11。人员的数量要精心考虑，合理设置，其工作任务及管辖范围应根据一个工作人员正常的工作承受能力来安排。落实岗位责任制，规定各类工程人员的工作权利及对应的工作责任，以及相应的考核要求。采用签订责任书的形式，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书，提高项目部内成员的责任意识。在工作过程中要做到责权利的结合统一，即“权利明确，责任落实，按劳分配”。为保证管理工作科学、有序进行，根据工程项目管理工作的特点，制定相应的工作流程，规范化地开展管理工作。另外，施工成本控制离不开项目部中的所有部门和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此要充分调动每个部门、每一位员工控制成本、关心成本的工作积极性，真正树立起全员控制的观念。 （三）抓好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据12。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测13。 1、工、料、费用预测 （1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 （2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 （3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 2、施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做出正确的预测。 3、辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 4、大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。 5、小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费的内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。 6、成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。（3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。（5）对气候的分析。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。 （四）做好工程项目成本的管理工作 1、建立有效的成本管理体制在工程项目成本管理体制中，制度是关键，一个有效的组织体制和制度是项目管理中能否实现它价值的关键14。首先要建立层层落实，逐级负责的管理体制，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。其次要逐渐形成一种系统完善的成本控制制度，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，针对各个不同的工程项目的特点，要制定有针对性的项目成本管理办法，如项目招投标管理办法、合同评审管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料采购使用控制办法等管理办法。 2、加强工程项目质量成本的管理和控制质量管理过程中要进行“事前、事中、事后”三阶段控制14。事前控制就是在施工之前就要有计划的做好质量控制的安排，通过有事前的计划、组织有效的避免一些质量通病的发生。质量成本的事中控制要充分考虑到对人的因素的控制，如主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，违纪违章等；要考虑对材料因素、施工工艺因素、机械没备因素、环境因素等因素的控制。质量成本的事后控制要做到对工程质量的事后检查，如发生一些规范允许的质量偏差，就应该及时进行纠偏处理，避免由于处理不及时发生更大的质量事故。 3、加强工程项目工期成本的管理和控制加强工程项目工期成本的管理，首先要正确处理工期与成本的关系，要通过对工期的综合预测并合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点15。其次要在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程工期进度计划，同时搞好土建与安装的配合。再次，要根据总进度计划制定年计划、月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保年计划，制订计划时一定要留下一定的余地，以免在施工时因为各种因素的影响而导致工期无法按时交工，影响了工期和成本。最后要要依据实际情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计及时进行修正、调整，使整个计划在规定的时间内能够按照工期和合同的要求，根据不同的时间和环境的要求，对工程施工及时调整。 4、 提高项目管理人员的素质和管理水平首先要正确处理项目管理人员素质和管理水平与成本管理的关系，提高工程项目管理人员的素质，使其在项目成本管理中起到应有的作用16。其次要明确的机构设置和权责划分，明确公司、项目经理部或施工队之间职权关系的划分。再次要加大成本管理宣传力度，树立全员经济意识，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。（五）寻找有效途径，实现成本控制目标 降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制17。 1、编制实施性施工组织设计，确保成本控制目标的顺利实现施工组织设计是在成本控制目标的落实过程中起着举足轻重的作用，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。投标过程中也编写过施工组织设计，此处的施工组织设计大多是经过现场粗略踏勘以后进行的，工地的现场布置，临时便道等等都没有经过详细的考虑。工程中标施工单位进场以后，对于现场情况，周围环境都更加熟悉。对于以前所作的布置要仔细研究，进行改正。另外，对原施组中含糊的地方要明确，包括车辆的行走路线，施工垃圾的堆放处理等等。也就是需要在原设计的基础上编写实施性的施工组织设计。实施性施组的编写，应围绕成本控制目标，组织各职能部门的相关工程技术人员，以及班组的组长和有经验的工人共同参与，综合各方好的意见和建议，结合工程特点，现有的施工技术水平来完成。施工组织设计中，对人员，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到环环相扣，避免人机窝工。对于施工过程中可能出现的问题，风险，要做到未雨绸缪。 2、围绕成本控制目标，进行过程控制过程控制是施工中重要环节。有了精简有效的领导班子，有了好的实施性施工组织设计，剩下的工作就是如何来实现施工成本的控制。施工成本已划分为不同的成本控制目标，只要实现了对这些目标的控制，也就实现了对整个工程成本的控制。每个成本控制目标大都由人工费，材料费，机械费三部分组成。所以对成本控制目标的实现可以从这三个方面来考虑。 （1）人工费的控制班组是一般是以工种来划分。首先根据不同的工种的特点，劳动强度明确规定工人的工资标准。另外，在计算成本目标值时，根据当时当地的实际情况，气候条件，技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。工程部根据工程进度计划安排工程任务，连同上述两项一起下发到每个班组，依此进行考核，多劳多得，超出自负，奖优罚劣。管理人员在对班组的人工费核算时，要有一套严明的奖惩制度和详细的考核标准； 1）严格按照成本控制目标值来计算班组的工作量，与工资奖金挂钩，多劳多得； 2）人工费以班组为单位进行结算，对于用工量超出成本控制目标值的班组，超出量不予计量支付，由班组自行负责； 3）因人员窝工，影响后续施工工作的班组，扣减相应的薪水； 4）对于浪费材料的班组进行相应的处罚； 5）不定期的召开班组工作经验交流会，对于工作出色的班组进行奖励。（2）材料费的控制材料费一般占成本控制目标值的70%左右，其用量直接影响成本控制目标的实现。所以作好材料的控制，对成本控制目标的实现至关重要。首先是要作进货量和材料价格的控制，一个大的工程中所用的材料种类和材料数量是相当多的，不能一次采购。要根据市场行情，仓库的存储量，材料的储备天数，结合实施性施组中的工程进度安排进行合理的确定。采购部门在采购材料时，要对市场行情进行详细的调查，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料。其次，要作好材料储存的管理，做好防雨防潮工作，避免不必要的浪费。对于材料的用量实行限额领料制度，根据成本控制目标中的计算的材料数量，结合每次安排的工作任务，由工程技术负责人开出材料领料单，班组按单领料。再次是改进施工技术，使用能降低材料消耗的新技术、新工艺。在合同允许的范围内，力求用低价材料代替高价材料。另外，要对加强周转料管理，延长周转次数，降低摊销费等。（3）机械费的控制以成本控制目标中所确定的机械台班作为标准，并且尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率18。提高司机的操作水平，实行竞争上岗，把机械的保养与司机的奖金挂钩。同时，加强现场设备的维修工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。 3、 严把工程质量关，避免补救成本在施工过程中，也不能一味的追求人、材、机的用量控制，而忽视了工程质量。要严把工程质量关，制定严格的工程质量管理制度，管理流程。在工程施工过程中，质量检查要全程实时跟踪。对于班组施工中因追求数量而不符合工程质量要求的，质检员要及时指出并勒令其改正，并对此班组加以记录，在费用时加以相应的惩罚。及时的采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，消除质量隐患，避免工程质量问题而出现补救成本，影响成本控制目标的实现。工程竣工时，召开全员成本控制经验交流会。由实现了成本控制目标的班组、员工介绍经验；超出了成本控制目标的班组、员工分析原因，总结教训，为以后的工程成本控制的顺利实施奠定基础。 4、加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径13。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。（六）采取新技术、新工艺措施控制工程成本采取新技术、新工艺不仅能够提高施工速度，节约劳动力，而且能明显降低材料用量，保证更佳的质量，这些均在很大程度上降低了工程成本。例如，采用粗直径钢筋连接技术： 粗钢筋直螺纹连接技术。可提前进行工厂化生产，不但解决现场场地窄小的问题，而且解决粗直径的连接，保证了钢筋的连接质量。竖向钢筋电渣压力焊。对柱、墙竖向钢筋通过采用电渣压力焊，提高施工速度，降低钢材使用量。19五、总结加强项目管理，降低施工成本，提高经济效益，是施工企业市场经济条件下求得生存和发展的唯一出路。只有这样，企业才能发展壮大，管理水平才能得到提高，企业才有良好的凝聚力。所以，加强工程项目施工成本的控制与管理，努力挖掘降低工程成本的潜力，是提高施工企业效益的最有效途径。参考文献：1严世杰.施工项目成本管理分析J.山西建筑，2009.(7)2陈超.工程项目施工成本管理研究J.科技创新导报，2009.(6)3王丽萍，张淑敏.论工程项目施工成本控制与管理J.黑龙江科技信息，2009.(5)4万寿义.现代企业成本管理研究.沈阳：东北财经大学出版社,2004年.5唐著著.建筑工程工程项目成本管理.北京：机械工业出版社，2003年.6崔立新.建设工程施工合同的项目索赔管理.天津:天津大学，1997年.7周直.工程项目管理.北京：人民交通出版社，2000年.8李湘云，张皓，许建伍.工程项目成本管理与对策分析J.中小企业管理与科技， 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