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陕西华山三特索道有限公司·绩效考核管理条例
陕西华山三特索道有限公司

绩
效
考
核
管
理
条
例

二0一O年六月
目 录
1、 绩效考核意义 3
1.1 定义 3
1.2 变革开始 3
1.3 绩效考核的意义 3
2、 绩效考核目的 4
2.1 考核的目的 4
2.2绩效考核用途 4
2.3绩效考核原则 4
3、 绩效考核内容 5
3.1 主要考核指标 5
3.2 业绩考核 5
3.3 例外事件考核 5
4、 绩效考核实施步骤 6
4.1 编制月度WS 6
4.2 KPI及其权重设定要点 6
4.3 月KPI考核 6
4.4 例外事件考核 7
4.5 考绩汇总 7
5、 绩效奖核算与发放 7
5.1 绩效奖 7
5.2 绩效奖对任务值的要求 8
5.3 效益与利润核算 8
5.4 绩效奖对个人的发放原则 8
6、 绩效管理考核制度执行重点说明 9
6.1 理念必先达成共识，本考核制度才容易推行 9
6.2 制度执行应掌握下列要领 9
7、 其它 10
7.1 绩效考核人培训 10
7.2 绩效考核制度修订 10
7.3 绩效考核文件查阅权限 10
7.4 附则 10

1、 绩效考核意义
1.1 定义
所谓KPI（Key Performance Index）即“关键绩效指标”，是对企业管理与执行的重要业绩指标考核；它是市场经济理论的应用，是人性化管理的卓越体现，是企业生存与发展的重要保证。绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解企业员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的奖励或薪酬调整、职业发展等激励手段。
1.2 变革开始
企业变革从员工收入（人力资源绩效管理）改变切入，而KPI考核体系（3P1O模型）正是人力资源绩效管理的真正核心：
②绩效考核
(Performance)管理
目标
Objective))))
①职务岗位(Position)职责管理
③绩效奖励(Payment)

1.3 绩效考核的意义
1.3.1 企业部门光有明确的岗位责任，但不能由当事人及主管逐月进行绩效考评，则员工没法得到激励；
1.3.2 处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱，怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处分，已是新一代企业和企业家必须运作之课题。
1.3.3 通过由整体团队目标的考核，使部门主管及员工个人都有非达成目标不可的切身感及紧迫感，进而使员工对企业目标从过去不明了或者不关心的情况变为更积极、更关心，从而将企业目标、部门目标与个人收入挂钩，促使员工全力以赴、主动达成任务，做到[人力自动化]，以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界。
2、 绩效考核目的
2.1 考核的目的
企业实行KPI考核是基于企业现状的需要，是为确保阶段性重要任务得以有效完成，达到持续发展：
2.1.1 企业实施绩效管理的目的在于将企业发展目标通过年度目标和年度工作计划，分解并落实到各部门每月工作计划（主要岗位人员的日常工作中），真正实现“人人一小步、企业一大步”的联动发展双赢模式；
2.1.2 实施绩效管理也是防范企业经营风险、实现企业长期稳健发展的客观要求。唯有不断地进行产业结构调整，持续优化客户、员工和产品/服务，才能实现企业百年持续发展大计；
2.1.3 绩效管理体系的实施，首先需要定岗定编并对各岗位任职标准进行规范；其次要进行岗位工作目标管理和工作计划编制，并确定考核指标、考核标准；最终将工作结果与考核标准对照进行绩效评价。
2.2绩效考核用途
2.2.1 了解员工的工作表现、能力以及对企业的业绩贡献；
2.2.2 奖优劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依据；
2.2.3 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。
2.3绩效考核原则
2.3.1 公开的原则：绩效考核过程公开化、制度化；
2.3.2 事实的原则：用事实标准说话，建立统一的核算体系，按月进行效益核算，根据核算结果客观评定绩效；
2.3.3 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。
3、 绩效考核内容
3.1 主要考核指标
3.1.1 绩效考核指标是通过测量或与被考核人协商所得到的衡量考核内容得分的基准。绩效考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作表现、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位，对以上关键数据进行考核即关键考核指标（KPI）；
3.1.2 为体现工作差异性，实行职能管理部门与业务部门分开考核；职能管理部门面向职能和年度管理目标完成情况进行月度考核；业务部门面向年度经济指标进行月度效益与任务考核；
3.1.3 业务部门根据完成的不同任务进行考核，核定绩效;对团队考核的关键指标见附件1。各团队负责人将任务和目标分解到个人，负责人负责按月对个人业绩进行评定; 团队对个人的考核各团队自行制定执行。
3.2 业绩考核
3.2.1 业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；
3.2.2 各团队负责人将团队任务和目标分解到个人，负责人负责按月对个人业绩进行评定。各高管人员和所分管的职能部门各级员工为一个团队，其中索道站所属部门为一个团队；机关所属部门为一个团队。
3.3 例外事件考核
3.3.1 主管领导根据相应《例外事件扣分标准》对下属团队的团队例外事件进行记录、扣分；即企业职能部门根据企业例外事件管理规定，对团队例外事件进行记录并上报。主管领导根据结果对团队直接扣分；
3.3.2 业务团队责任人负责对本团队个人例外事件进行记录，并对当事人直接扣分；
3.3.3 职能团队责任人负责对本团队个人分配工作进行记录，根据《职能部门扣分/评分标准》并对当事人进行综合评分。
4、 绩效考核实施步骤
职能管理部门根据职能制定年度管理目标并进行月度分解并按月编制计划；业务部门根据年度计划任务，以年度经济指标进行月度分解并按月制定计划。
4.1 编制月度工作计划（WS）
4.1.1 各团队责任人根据部门的工作职责、上月计划执行情况和年度工作计划，编制本月部门工作计划，经负责人审核后于每月28日前上报；
4.1.2 主管领导于每月1日前审定并下发月工作计划；
4.1.3 部门增补工作计划须经主管领导审批，有效期为上报时间三日内；
4.1.4 月工作计划中要明确WS编号、WS内容、达到的目标值、计划完成日期等[附表1]。
4.2 KPI及其权重设定要点
4.2.1 业务部门KPI以月度安全运营及无障碍服务指标为考核重点；职能部门以职能管理目标作任务为考核重点；
4.2.2 KPI编号应根据WS项目的重要程度从1开始顺序依次编号；KPI的权重的设定应根据：a、重要性b、价值性c、急迫性d、困难度进行较客观之评比考虑；
4.2.3 KPI中间项的权重为KPI数量的平均分值，中间项的上、下一项的权重为平均分值增加或减少1分，上、下二项的权重增加或减少2分，依此类推；
4.2.4 KPI设定后，团队责任人应就任务分配与团队成员进行意见交流并形成一致。
4.3 月KPI考核
团队责任人KPI考核表自评
公司汇总、检验、月度评估
上级领导核定

①①

非责任人工作任务完成自评
团队汇总、检验、月度评估
团队责任人完成任务记录核准评分

4.3.1 负责人根据团队工作计划直接分配员工任务，对全月任务及结果进行记录，对劳动纪律、态度、责任心、差错进行评定[附表5]，各团队根据实际情况采取评分制或扣分制，《评分/扣分标准》须提交公司备案），负责人于次月7日前根据记录结果直接评定员工个人绩效分（总分20分），团队分由主管领导根据团队工作计划执行结果评定（总分80分）；职能部门和业务部门的月度绩效得分即为团队分（总分100分，由团队分80分折算而成）[附表2]；
4.3.2 对员工的评价和扣分都由团队责任人直接完成，日常记录应归纳成报表统计并公布结果；分管上级领导可随时调查。
4.4 例外事件考核
4.4.1例外事件见附件4，由主管领导和相应部门对责任团队的例外事件进行扣分（团队例外事件扣分）；
4.4.2 团队责任人负责对团队内个人执行工作情况扣分（个人例外事件扣分），扣分结果按照规定扣减个人分；
4.4.3 对临时交办事件的处理：上级主管以交办单[附表4]形式下发工作计划，未完成则计入例外事件扣分；
4.4.4公司或团队例会交办事件，未完成则计入例外事件直接扣分。
4.5 考绩汇总
4.5.1 团队责任人对本团队非责任人个人考核分和个人例外事件扣分进行汇总后，报总经理办公室；
4.5.2 总经理办公室根据团队分、个人分和例外事件扣分计算个人绩效分：
团队考绩分＝[团队绩效分(80分)－团队例外事件扣分]×1.25
未实行个人考核的团队其它成员考绩分＝团队绩效分(80分)＋个人评分(20分)－个人例外事件扣分
实行个人考核的团队其他成员考绩分＝个人考核分－个人例外事件扣分
4.5.3 总经理办公室须负责记录、保存考核表结果，并负责进行月度评估分析，评估结果发送到团队班子成员与上级领导。
5、 绩效奖核算与发放
5.1 绩效奖
5.1.1 月绩效奖按月考核，按季度发放，以团队整体核算整体下发，团队内部绩效奖的分配由团队责任人制定规定并发放；
5.1.2 月绩效奖＝绩效基数×团队考核分，绩效基数见附件2；
5.1.3 主管领导与团队班子成员绩效奖由总经理根据经营利润按季度结果确定；
5.1.4 违反公司相关安全运营规定及处理程序条款的将取消相应团队绩效奖。
5.2 绩效奖对任务值的要求
5.2.1 对任务值有要求的项目部门以核算效益为绩效奖基数，但月效益完成值未达到月效益任务值50%的，月绩效奖为0；月成本比例超过额定值的25%,月绩效奖为0；
5.3 效益与利润核算
5.3.1 略
5.4 绩效奖对个人的发放原则
团队内部都可制定有效的对个人的考核评估制度，为便于奖金到个人的公平合理性
采用职务管理系数的方式，供各团队灵活使用。
职系
职务
岗位等级
管理系数
行政管理
总经理（执行总裁）
12
4.2
副总经理
11、10
3.6
职能部门正职
9、8
2.8-3.2
职能部门副职
7、6
2.0-2.4
星级员工
5、4、3
1.4-1.8
正式员工
2、1
1.0
索道站
站长
9、8、7
4.8
业务部门正职
8、7、6
3.2
业务部门副职
6、5、4
2.2
星级员工
4、3
1.6
正式员工
2、1
1.0
6、 绩效管理考核制度执行重点说明
6.1 理念必先达成共识，本考核制度才容易推行
6.1.1 各岗位有其应负责任，必先加以确定；
6.1.2 这些责任经由KPI(重点责任指标)加以公开化与明确化；
6.1.3 经过量化的目标值必须是能力所及的必达目标。
6.2 制度执行应掌握下列要领
6.2.1 公司与员工以及上司/部属间要建立互相尊重、互相信赖的基础，这些基础至少应考虑下列事项： 多奖少罚，多鼓励，多肯定，少责备，少罚扣；
6.2.2 目标值要有高度可行性，即经过一定努力可以达成的；既要在肯定能完成的基础上给一定的高度，同时此高度通过努力有实现的可能；
6.2.3 上级主管在计划过程中应先倾听部属的问题点，了解具体情况，开展调查工作；
6.2.4 上级主管在制定工作重点，按照目标任务的重要性、紧急性、价值性和困难度方面进行分析，确定本月重点目标任务、一般目标任务；
6.2.5 严格使用人力，严格控制人力资源成本,减少不必要的闲置岗位或没有实际需要的岗位；
6.2.6 部属必须了解上级的意向，虚心接受指导，确实把握权责、权限与分寸，如有超出既定职权范围的情况必须及时呈报，保证决策及时有效。
7、 其它
7.1 绩效考核人培训
7.1.1通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题；
7.1.2绩效考核体系要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解，熟练掌握考核的基本原理及操作实务，与被考核人进行有效的沟通和交流。
7.2 绩效考核制度修订
7.2.1绩效考核制度调整
绩效考核制度的调整由总经理办公室负责报总经理批准执行。修改的内容包括：本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准、考核流程；本年度该员工工作业绩、工作表现的权重分配等；
7.2.2绩效考核修订形式
绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度工作会议期间。
7.3 绩效考核文件查阅权限
7.3.1各部门主管为了解下属员工历年绩效考核情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅；
7.3.2高管人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权打印、复印员工绩效考核文件；
7.3.3 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件，此文件为1级保密文件，未经总经理书面授权同意不得用于公司管理以外的场合。
7.4 附则
7.4.1 考核体系解释权由总经理授权总经理办公室负责；
7.4.2 考核体系自颁布之日起正式执行。原有其他考核方法如与本考核体系冲突则以本考核体系为准。

2010年6月22 日
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