第三章决策.doc

第三章决 策第一节 决策的定义和作用一、决策的定义及理解 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。对决策定义的理解：1、决策的主体：组织、个人2、决策所要解决的问题：对活动的选择或调整3、决策选择或调整的对象：活动的方向或内容或从事的方式4、涉及时限：长、短二、决策的内容（一） 经营战略方面的决策（二） 市场营销方面的决策（三） 研究开发方面的战略（四） 生产方面的决策（五） 物资采购方面的决策（六） 组织人事方面的决策（七） 财务方面的决策（八） 其他方面的决策三、决策的特征（一）目标性（二）选择性（三）可行性（四）过程性（五）动态性（六）满意性四、决策的作用（一）决策规定了发展的道路，是企业兴衰成败的关键；（二）正确的决策是提高企业经济效益的保证；（三）决策是企业管理人员的重要工作；（四）正确的决策是统一企业内所有成员行动的指导，是 调动人们积极性的动力；（五）市场经济体制下，更需要正确有效的决策。第二节 决策的类型及原则一、决策的类型 （一） 按经营决策的重要性程度： 1、战略决策 2、管理决策 3、业务决策（二）按决策发生的重复性： 1、常规决策和（程序化决策） 2、非常规决策（非程序化决策）（三）按决策目标的多少划分： 1、单目标决策 2、多目标决策 （四）按时间长短划分： 1、中长期决策 2、短期决策（五）按决策所处的条件划分： 1、确定型决策 2、风险型决策 3、不确定型决策二、决策的原则 （一）系统原则 （二）信息原则 （三）可行性原则 （四）择优原则（五）反馈原则（六）民主原则第三节 决策的过程及影响因素一、决策的过程（一）进行预测分析 提出对决策问题未来的发展趋势；掌握各相关因素出现变化的可能性；对决策的方向、程序和有关注意事项进行界定等。（二）明确经营问题，确定决策目标 1、明确经营问题 决策问题（差距）=理想状态-显示状态 2、确定决策目标 处理多目标的方法 （1）去掉无法达到的目标 （2）去掉两个从属关系目标中的子目标 （3）合并相似的目标（三）拟定可行方案 1、可行方案应同时满足三个条件： 能保证决策目标的实现； 企业外部环境和内部条件能保证方案的实施； 方案间具有相互排斥性。 2、拟定可行方案时的具体要求： 3、拟订可行方案的具体步骤：管理者如何提高自己的创造能力?1对现状和假说提出质疑2密切注意你的预感3抓住偶然发生的奇想4坚持：所有的新思想都是旧思想的重新组合不要在想法产生的同时就对这一想法的可行性作出判断管理者如何发挥下属的创造性？1容忍失败2营造一种轻松的、非正式的工作环境3鼓励竞争4不要忽视狂热的人5请每人至少确定一项革新目标并规定期限6头脑风暴法（四）评价和选择方案应解决好两个问题： 1、确定合理的评价标准2、评选方法。（丢失了的十文钱） 方案评选的科学性方法通常有三种： 一是经验判断法 二是数学分析法 三是实验法（五）决策方案的实施与反馈 要做好以下几个工作： 第一，组织落实，制定实施计划。 第二，思想落实，使每个职工了解决策目标和 具体要求，明确自己的任务。 第三，信息反馈，企业必须建立信息反馈系统， 随时把实施结果与预期的目标进行比较，找出差距，并及时采取措施予以调整。 二、决策的影响因素（一）环境 （二）过去的决策 （三）决策者对风险的态度 （四）组织文化（五）时间 三、决策者常犯的错误 1、贸然出击 2、贪多嚼不烂 3、预速则不达 4、盲目跟风 5、过度自信 6、缺乏超前意识结论1组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。2要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。3关键在于掌握科学决策的理论与方法第四节决策的方法定性决策法 定量决策法一 、定性决策法 定性决策法，是指一种在经营过程中充分发挥人们的主观能动性的方法，即通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索所决策事物的规律性，从而做出科学、合理的决策。 常用的定性决策方法主要有：（一）经验判断决策法 1、全过程法 2、自上而下法 3、上下结合法（二）专家论证决策法 1、头脑风暴法（Brain Storming） 这种决策法是英国学者奥斯本于1939年首创的。奥斯本会议四原则：勿评优劣、大胆创新、畅所欲言、集思广益。2、歌顿法（提喻法 Syncretism） 这是美国人歌顿在1961年创造的专家会议讨论法，不讨论问题本身，用类比的方法提出类似问题，围绕其请专家发言。它是针对与会者的心理活动、社会关系及决策问题的保密性而出现的。这种方法也称“提喻法”和“综摄法”。 3、德尔菲法 将所要预测的问题和必要的背景材料，通过信函寄给专家，请他们提出意见和看法，在不泄露决策者倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，然后不注姓名将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见，如此反复几次，直到对预测问题的意见结果趋于集中为止。 这种方法一般要经过4轮咨询和讯息反馈。（三）职工民主决策法 指企业遵循民主化原则，发挥职工群众的聪明才智，进行群体决策的决策法。 职工民主决策的基本形式有职代会决策法，企业群体自上而下决策法，企业群体自下而上法等。二、 定量决策法 所谓定量决策法，是指应用数学方法和计量工具，对决策问题中的变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式（数学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决策方法。 由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法也有所不同。通常有确定型决策法、风险型决策法以及不确定型决策法、线性规划决策法、竞争决策法。（一） 确定型决策问题及其分析方法 确定型决策问题，是指决策所依据的条件和结果都是已知的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损益值，从中选择一个最优的方案就可以了。其中，最常用的方法有以下几种： 1、量本利分析法 2 、差量分析法 （一） 确定型决策法量本利分析法量本利分析法又称盈亏平衡法，是根据业务量、成本、利润三者之间的数量关系，分析当相关的业务量为一不确定因素时，依业务量、成本的大小来做作出决策的一种方法。在利用盈亏分析法时，必须满足以下几个基本前提： A、产品销售单价不变 B、销售量和生产量一致 C、固定成本一致 D、可变成本与产品数量成正比量本利决策法的基本原理 A、量本利决策法涉及以下一组概念 销售收入（S）=销售量（Q）销售价格（P） B、单位产品变动成本，即平均每件产品的变动费用。总成本=总固定成本（F）+ 单位产品变动成本（CV）销售量（Q） C、边际贡献率（U）=1 - 单位产品变动成本/销售价格 =1- CV / P量本利分析法首先必须找出盈亏平衡点（QO ）对应的各个指标，并和需要决策的方案指标进行比较，从而达到对方案经济效益评价的目的。所谓盈亏平衡点是指企业不盈不亏时产量或销量等经济指标的分界点，又称保本点。 量本利分析法原理如下图 （图见PPT）量本利决策法的计算 盈亏平衡点的产量： QO =F /（P- CV） S=Q0P TC=F+CVQ0 Q0P = F+CVQ0 QO =F/（P- CV）(1)盈亏平衡点的销售收入：SO=F/（1- CV /P）=F/ U SO = QOP = PF/（P- CV） SO=F/（1- CV /P）=F/U (2)实现目标利润（M）的产量： Q1=（F+M）/（P - CV） M=Q1P-(F+CVQ1) Q1(P-CV)=M+F Q1=（F+M）/（P- CV） (3) 实现目标利润（M）的销售收入： S1=（F+M）/（1- CV / P）=（F+M）/ U S1= Q1P = P（F+M）/（P- CV） S1=（F+M）/（1- CV/P）=（F+M）/U (4) 例：某企业生产A产品，年销售额为500万元，年固定费用为200万元，年变动费用为250万元。 1、企业盈亏平衡点的销售额为多少？ 2、企业实现目标利润100万元的销售额是多少？ 解：（1）U=1-CV/P=（P-CV）/P=（PQ-CVQ）/PQ =（S-CVQ）/S=（500-250）/500 =0.5 盈亏平衡点的销售额为； SO =F/U=200/0.5=400（万元） （2）企业实现目标利润100万元的销售额为 S1=（F+M）/U=（200+100）0.5=600（万元）差量分析法是通过计算两方案的差量收入与差量成本，分析比较方案之间的差量效益，并据以做出判断决策的一种确定型决策方法。差量收入= 收益较高方案的相关收益-收益较低方案的收益差量成本= 收益较高方案的相关成本-收益较低方案的成本差量收益= 差量收入-差量成本当差量收益0时，表示增加的收益足以补偿增加的成本，故应选择收益较大的方案；当差量收益0，所以，企业在没有更好的办 法 时，应该接受这批订货。 （二）风险型决策问题及其分析方法 风险型决策，是决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不能确定的情况下的决策。在这种情况下，决策者通常根据过去的经验、调查结果以及对历史资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出估计，确定各种自然状态出现的概率，从而计算不同方案在各种状态下的期望损益值，并做出决策。在风险型决策时，决策者主要是根据每种方案期望值的大小进行选择。要注意的是，由于期望值是以概率为权数而计算的一个加权平均数，因此在实际执行最佳方案时，未来能否实现该期望值仍具有一定的风险。风险型决策法采用的主要方法是决策树法。构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 决策树法程序：1、绘制决策树 2、计算期望净收益值 3、剪枝（二）风险型决策例：某企业为生产甲产品设计了两个方案，一是建大厂，一是建小厂，建大厂需投资400万元，建小厂需依次投资200万元，两方案的使用年限都是10年，此间，市场需求高的概率是0.8,需求低的概率是0.2.两方案的年收益值如表.假设资金的时间价值为市场利率10% 。请用决策树法进行决策。 各方案收益值 （单位：万元） 方 案 自 然 状 态 高需求（0.8） 低需求（0.2） 建大厂年收益 100 -20 建小厂年收益 40 10（三）不确定型决策问题及其分析方法（1）悲观准则 又称小中取大法。该类决策者属于悲观派，凡事十分谨慎，缺乏冒险精神，认为事物的发展多是不尽人意的，故总是从最坏的打算来做决策，在不利的情况下选择最好的方案。即先从每一方案中选择最小值，然后再从这些最小值中选择最大值，它所代表的方案即为最优方案，即小中取大。 （2）乐观准则 又称大中取大法。该类决策者属于乐观派，十分大胆，极富冒险精神，认为事物往往是向好的方向发展，万事皆随我愿。故总是从最好的打算来决策，总是在最好的情况下选择最好的方案。具体做法是先从每个方案中选出最大值，它所代表的方案即为最优方案，即大中取大。 (3）乐观系数准则 又称折衷准则。该类决策者既不象悲观者那样保守，也不象乐观者那样冒险，而是比较实际，总是在最不利和最有利这两种状态之间按一定的标准（乐观系数）进行折衷。具体做法是决策者首先对历史数据进行认真的分析，并根据经验确定一个乐观系数（一般用表示，01），然后以乐观系数为权数计算每一方案的折衷损益值，其中最大值即为最佳方案。 折衷损益值=最大损益值+（1-）最小损益值 （4）最小后悔值准则 又称大中取小法。该类决策者度量小，经常自己跟自己过不去，凡事事后有后悔之感觉，总想好上加好。为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小为标准进行决策。如当某一状态出现时，决策者马上会明确最佳方案。如果决策者当初未能选择这一方案，这时就会感到“后悔”，其后悔值就等于各种生产状态下的最大损益值减去各方案的损益值后的余额。为了减少决策失误遗憾，故对后悔值采取大中取小的方法决策。