第3章 决策与计划.doc

课时安排：6学时
教学目的要求：
1、掌握：
（1）掌握决策的方法
（2）制定计划的一般性步骤和要领
（3）目标管理
2、理解：
（1）决策的内涵
（2）计划的必要性
（3）计划如何实施
3、了解：
决策的类型
教学重点、难点：
1、重点------计划过程、决策的方法
2、难点------决策方法
教学内容

引导案例：
读研究生、还是就业OR出国？
看着身边同学有目标地忙碌着自己的事情，大三十字路口的张华不知道自己应该走哪条路？
1、加入考研大军。
考研人数连年上升，难度相当大，而且考研所需付出的机会成本也很高。两年多的研究生生涯，自己在技能方面不一定能得到很大提升，说不定到时候找工作更难。
2、直接就业。
面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有不错薪金的工作。但是如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。
3、是否可以考虑出国深造呢？
随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势。国外学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。
思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？
第三章　决策与计划
调查：
一项对高层管理者调查：
1、你每天花时间最多的哪些方面？
2、你认为你每天最重要的事情是什么？
3、你在履行你的职责时感到最困难的工作是什么？
——绝大多数管理者回答两个字“决策”。

第一节 决策
一、决策的概念
p 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。——杨洪兰，1996
p 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程——周三多，1999
p 人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。——张石森、欧阳云，2003
决策——是人们为实现一定的目标而制定行动方案、并准备实施的活动，是管理者识别并解决问题的过程。
案例：只有一名乘客的航班
　　英国航空公司所属波音747客机008号班机，原计划从伦敦飞往日本东京，再返回伦敦。可由于出现故障，飞机在伦敦就将推迟起飞20个小时。航空公司为了不让在东京的乘客久等，决定安排他们换乘其他的飞机抵达伦敦。这批乘客有191个人，190个人都欣然接受了航空公司的建议。可有一位叫大竹秀子的日本老太太，说什么也不肯换乘，非要坚持坐008号航班不可。怎么办？只有1名乘客的飞行，至少会使公司损失约10万美元……但英国航空公司却认为，借此“例外”恰好可树立千金难买的良好的公司形象。因此，公司作了决定：已另有飞行安排的008号班机依然按原计划飞往东京，然后再飞往伦敦。就这样，当008号班机从东京返回伦敦时，长达1300公里的航程只有一个普通的乘客。这位日本老太太独自一个人享受了该机352个飞机座位，有6位机组人员和15位服务人员为她提供周到的服务……当008号班机在伦敦降落时，整个英国都轰动了，英国航空公司因此美名远扬。
二、决策的特点
p 目标性
案例：游泳的故事
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
赵日磊点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。
最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！
p 可行性
p 选择性
案例：布里丹的毛驴
法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。
　　这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。
　　于是，这头可怜的的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。
在我们每一个人的生活中也经常面临着种种抉择，如何选择对人生的成败得失关系极，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。
古人讲：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”
案例：先救谁
　　有个农民的妻子和孩子同时被洪水冲走，农民从洪水中救起了妻子，不幸孩子被淹死了。对此，人们议论纷纷，莫衷一是。有的说农民先救妻子做得对，因为妻子不能死而复生，孩子却可以再生一个；有的却说农民做得不对，应该先救孩子，因为孩子死了无法复活，妻子却可以再娶一个。
　　一位记者听了这个故事，也感到疑惑不解，便去问那个农民，希望能找到一个满意的答案。想不到农民告诉他：“我当时什么也没有想到，洪水袭来时妻子就在身边，便先抓起妻子往边上游，等返回再救孩子时，想不到孩子已被洪水冲走了。”
　　“布里丹毛驴效应”是决策之大忌。当我们面对两堆同样大小的干草时，或者“非理性地”选择其中的一堆干草，或者“理性地”等待下去，直至饿死。前者要求我们在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。
p 满意性
p 过程性
p 动态性
三、决策的原则——满意原则，而不是最优原则（信息不完全和执行结果不可预见性）
四、决策的依据
1、信息的数量和质量
2、进行成本－收益分析
五、决策的类型
1、战略决策与战术决策
2、程序性决策与非程序决策
3、个体决策与群体决策
4、经验决策与科学决策
5、初始决策与追踪决策
六、决策的过程
p 诊断问题（识别机会）
Ø 决策者必须知道哪里需要行动
Ø 尽力获取精确、可依赖的信息
p 明确目标
Ø 目标体现的是组织想要获得的结果
Ø 明确所要获得结果的数量和质量
p 拟定方案
Ø 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案
Ø 从多角度审视问题
p 筛选方案
Ø 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案
Ø 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险
p 执行方案
Ø 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行
Ø 有效处理执行过程中遇到的阻力
p 评估效果
Ø 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差
Ø 决策是一个循环往复的过程
七、决策的理论
1、古典决策理论
基于“经济人”假设提出的，认为决策者能够作出“最优”选择，决策者是完全理性的。又称规范决策理论模型、经济模型或生态模型。
2、行为决策理论
（1）有限理性模型
又称西蒙模型或西蒙最满意模型。它是一个比较现实的模型，认为人是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等，决策者在决策中追求“满意” 标准，而非“最优” 标准。
p 决策者容易受知觉偏差的影响
p 决策者选择的理性是相对的
p 决策者往往厌恶风险
（2）成功管理模型
又称皮特斯-渥特迈模型。皮特斯(Peters)和渥特迈(Waterman)在调查了许多成功的工商企业后发现，理性模型给工商企业带来了不良后果，因而这些工商企业并不遵守理性模型，它们有自己的成功管理模型 。
（3）社会模型
又称为社会心理学模型。弗洛伊德(F1oyd)认为，人的行为大部分是由本身的潜意识指导的。按照弗洛伊德的观点，人们是没有能力作出理性决策的。不管对弗洛伊德的理论抱什么态度，人们几乎都同意社会因素对决策行为有深远影响，社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。
八、决策的影响因素
p 环境因素
（1）环境的稳定性
Ø 环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行
Ø 环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
（2）市场结构
Ø 垄断程度高——以生产为导向
Ø 竞争程度高——以市场为导向
（3）买卖双方在市场的地位
Ø 买方市场——以生产条件与能力为出发点
Ø 买方市场——以市场需求为出发点
p 组织自身的因素
（1）组织文化
Ø 保守型与进取型组织文化
Ø 有无伦理精神
（2）组织的信息化程度
Ø 高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
Ø 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等
p 决策问题的性质
（1）问题的紧迫性
Ø 时间敏感型决策
Ø 知识敏感型决策
（2）问题的重要性
Ø 问题重要性对决策的影响是多方面的：
① 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持
② 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高
③ 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱
p 决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度
Ø 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
案例：一个也不减
　　20世纪50年代，日本出现经济大滑坡，日本许多企业纷纷倒闭破产，松下公司也陷入极大的困难之中，其产品也严重积压。这时，有人向社长松下幸之助建议减员一半，以渡过眼前的难关。这个消息透露出去后，整个公司人心惶惶。此时松下幸之助恰巧有病住院。松下公司的两位高级总裁武久和井植到医院看望松下。松下语气坚定地说：“我已决定，一个人也不减。”武久和井植听了，都大吃一惊。松下接着说：“如果我们减人，别人就会看出我们的困难。别人的公司就会趁机跟我们讲条件，我们的处境就会更加艰难。如果我们不减人，业界就会认为我们是有实力的，竞争对手便不敢小看我们。”“没有这么多的活儿干怎么办呢？”武久问。“改为半天上班，工资按以往全天的标准计发。”武久和井植回到公司，集合起全体员工传达了松下的决定。员工们听到这个消息立即欢声雷动，所有的人都发誓尽力为公司而战。之后，松下公司的全体员工齐心协力，只用两个月时间便把产品全部推销出去。接着，不但停止了半天工作制，而且还要加班加点地干才能把大批货物赶制出来。
（2）个人能力
Ø 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
（3）个人价值观
Ø 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
（4）决策群体的关系融洽程度
Ø 影响较好方案被通过的可能性
Ø 影响决策的成本
九、决策方法
p 根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：
Ø 定性决策方法
Ø 定量决策方法
Ø 定性和定量相结合的方法
p 根据决策所采用的分析工具，可以分为：
Ø 采用一般计算工具的方法
Ø 采用计算机和网络等相关工具的方法
（一）决策的定性方法
p 头脑风暴法
Ø 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
Ø 头脑风暴法的四项原则：
’ 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
’ 建议不必深思熟虑，越多越好
’ 鼓励独立思考、奇思妙想
’ 可以补充完善已有的建议
Ø 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜
p 名义小组技术
Ø 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息
Ø 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议
Ø 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案
Ø 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考
p 德尔菲技术
Ø 用于听取专家对某一问题的意见
Ø 运用这一方法的步骤是：
’ 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
’ 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
’ 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
’ 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
p 经营单位组合分析方法
Ø 由波士顿咨询公司提出
Ø 以相对竞争地位和业务增长率为维度
Ø 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力
Ø 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限

Ø 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略
Ø 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金
’ 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变
’ 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域
Ø 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要
Ø 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模
p 政策指导矩阵分析方法：
Ø 区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展
Ø 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待
Ø 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展
Ø 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金
Ø 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
（二）决策的定量方法
第二节 计划
引导案例：
小王有计划吗？
个体户小王得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。
但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小王的爱人骂他做事没有计划，小王感到很委屈。你认为小王有计划吗？
案例：理念
福井谦一上学时化学测验总是不及格，曾因此打算放弃学业。在父亲的鼓励下，他制定了学习计划，从头补起，从不及格到及格，成绩扶摇直上。1981年，他获得了诺贝尔化学奖。
竺可桢上中学时身体瘦弱，为了强健体魄，他制定了详细的锻炼计划，并手写了“言必信，行必果”的格言时时提醒自己。此后，他闻鸡起舞，从不间断。自从锻炼身体后再也没有请过一次病假……
   小到身边的点点滴滴，大到一生的目标追求，计划都是不可缺少的。做事有计划不仅是一种习惯，更反映了一种态度，它是能否把事情做好的重要因素。
一、计划的概述
1、计划的含义——在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式。

注意：
· 决定组织所要追求的目标；
· 决定为了实现目标需要采取的行动路线；
· 决定如何配置组织资源来实现上述目标。

2、计划的内容——无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”
· What —— 做什么？目标与内容
· Why —— 为什么做？原因
· Who —— 谁去做？人员
· Where —— 何地做？地点
· When —— 何时做？时间
· How —— 怎样做？方式、手段
案例：目标分解
山田本一的成功表明，目标不仅要分解，而且要具体。有人做过这样一个试验，他把人随机分成两组，让他们去跳高。两组个子都差不多，先是一起跳了1.2米，然后把他们分成两组。对第一组说：“你们能跳过1.35米。”而对另一组说：“你们能跳得更高。”然后让他们分别去跳。结果，第一组由于有1.35米这样一个具体要求，他们每个人都跳得很高。而第二组没有具体的目标，所以他们大多数人只跳了1.2米多一点，不是所有的人都跳过了1.35米。由此可见有没有具体目标的差别。

3、计划的作用
· 计划是管理者进行指挥的依据；
· 计划是管理者实施控制的标准；
· 计划是降低未来不确定性的手段；
· 计划是提高效率和效益的工具；
· 计划是激励人员士气的武器
4、计划的特征
· 计划的首要性；
人生的五年计划
一生中真正有效的时间不多，干事业的黄金时间，基本上可以确定为25岁－55岁。25岁前是受教育和准备时间；55岁后，基本上要退出历史舞台。所以，人生的根本问题可以界定为：如何利用有效的30年时间，获取最大的收益。
    资源（时间和精力）是有限的，经不起挥霍，需要科学规划。小到一家公司，大至一个国家，都有十年规划、五年计划和年度计划。我们一辈子的有效时间大致可以看成30年，就是说，可以制订六个五年计划。
第一个五年计划，一般要解决定位问题。我到底是什么样的性格？有什么特长？我想成为什么样的人？哪个行业适合我？我应该在什么位置上发展？
第二个五年计划，要在行业中站住脚，获得一个初始的位置，解决基本的生活问题，有一个安定的心态，逐渐积累各种资源，包括知识、技能、经验和人脉等。
第三个五年计划，就要成为单位的骨干、行业的专家，获得较高的位置，有一定实力，可以调动很多资源，找到做事业的感觉，有成功人士的感觉，并获得社会认可。
到了40岁，进入第四个五年计划。这时候，要上的台阶是从小康到富裕，必须进入社会的精英阶层，在行业中，要有影响力。
第五个五年计划中，发展与守成并重，因人而异，有的人高歌猛进，有的人求稳持重。这个阶段基本是把持大政方针，放手让年轻人打拼。
五十而知天命，第六个五年计划到来之际，一般说来，个人的创造力和精力都在走下坡路，以现代社会的节奏，多半到了退位让贤的时候。当然，也有老当益壮之士，不在此列。
这是一些规律性的东西，每一年、每一月、每一周、每一天，都有具体的计划和安排，将目标化整为零，将时间化零为整，如此这般，才能对得起数十年的大好时光。只要头脑清醒，全身心地投入，无论成败，此生无憾。
· 计划的普遍性；
· 计划的重要性；
· 计划的目的性；
· 计划的主导性。
5、计划的类型
p 长期计划和短期计划
Ø 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针
Ø 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求
p 业务计划、财务计划和人事计划
Ø 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等
Ø 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行
Ø 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证
p 战备性计划与战术性计划
Ø 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
Ø 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
p 具体性计划与指导性计划
Ø 具体性计划：具有明确的目标
Ø 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权
p 程序性计划与非程序性计划
Ø 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动
p 程序计划
p 非程序计划
Ø 纽曼：常规计划与专用计划
p 常规计划－用来处理常发性问题的
p 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题
p 计划的层次体系：
Ø 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系
（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位
（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标
（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划
（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动
（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等
（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的
三、战略计划
1、战略远景与使命
· 核心价值观（Core Values）
Ø 它们不是组织持久的和本质的原则
Ø 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化
· 核心目标 （Core Purpose）
Ø 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略
Ø 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂
· 10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG)
Ø 有强大的吸引力
Ø 非常明确，能够使人受到鼓舞
Ø 一目了然，几乎不用任何解释
· 生动逼真的描述(vivid description)
Ø 如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦
2、战略环境分析
· 外部一般环境
Ø 概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境
Ø 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面
· 行业环境
Ø 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境
★ 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型
Ø 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力
Ø 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力
Ø 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
Ø 竞争对手：
Ø 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业
②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
③由其战略实施而自然进入本行业的企业
④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
3、战略性计划选择
· 基本战略姿态
Ø 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值
Ø 一种基本战略姿态可以有多种实现形式
· 企业核心能力与成长战略
Ø 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. Hamel＆C. K. Prahalad）
Ø 企业核心能力的五项检验
· 防御性战略
Ø 以退为进，以迂取直
四、计划的方法
五、目标管理
· 由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的
· 其基本思想是：
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
六、计划编制过程
1、确定目标
Ø 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准
2、认清现在
Ø 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径
Ø 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
3、研究过去
Ø 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律
Ø 演绎法、归纳法
4、预测并有效地确定计划的重要前提条件
Ø 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况
Ø 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件
5、拟定和选择可行性行动计划
Ø 拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划
Ø 评估计划
Ø 选定计划
附录：
新商品计划书
· 1．形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设计。
· 2．目标市场（使用者、购买者、推荐者等）
· 3．竞争商品：（1）竞争商品 ；（2）类似商品。
· 4．本企业商品的市场定位
· 5．顾客化基本战略（顾客信息系统）
· 6．产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）
· 7．产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）
· 8．渠道：（1）营销渠道 ；（2）维修服务。
· 9．市场导入策略：（1）销售促进策略；（2）市场导入手段等等。
· 10．广告计划（广告活动计划）
· 11．价格（关于成本、价格等）
· 12．开发推进（设计、试制、原材料等）
进入市场计划书
· 1．主要商品：（1）对象商品的概要；（2）商品群展开。
· 2．目前市场状况：（1）所售商品分析；（2）销售状况分析。
· 3．今后的方针与安排
· 4．商品对象（目标）：（1）商品××目标；（2）商品××市场。
· 5．分销渠道分析
· 6．进入市场所存在的问题
· 7．广告宣传计划
· 8．营业系统
· 9．个别工具的设计案：（1）样品方案；（2）价格表。
会议计划书
· 1．计划的名称
· 2．计划的目的
· 3．计划的主题
· 4．计划的内容：（1）整个会议（2）个别计划
· 5．会议的目标人员及人数
· 6．会议场所
· 7．会议日期
· 8．会场设计：（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备
· 9．制品种类（广告、节目单、民意测验等）
· 10．宣传方法
· 11．运营计划：（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划
· 12．计划的效果（费用计划、预想效果等）
· 13．相关者一览表（主办者、协办者等）
案例：“美味”饮食店商业环境调查计划书
· 封面
· 目录
· 结论概要
· 开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划
· 1．前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要
· 2．物品概要
· 3．都市条件：位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景。
· 4．开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通。
· 5．商业环境条件：商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。
· 6．结论：各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算。
· 7．资料集：周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。
思考题：
1、决策做得不好，往往会酿成“一着失误，全盘皆输”的恶果。管理者应该怎样做，才能提高其决策质量？
2、从决策的全过程角度，有人提出：有效决策必须实现“决策制定时的民主，而决策是实施的武断”。对这种“民主专断制”，你有何评论？1、一个完整的计划方案的制定应包括哪些步骤？
3、你是否同意以下说法：企业为了由各现实状态过渡到它所设想的理想状态，需要制定一个目标体系和相应的过渡方案体系。如果同意这种说法，那么，这是否意味着一名管理者要制定多种计划？为什么？
4、波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？竞争对手如何研究？
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