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06秋《管理学基础》期末复习资料
管理学基础06秋复习学生)
题型及分值: 单选20、 判断改错20、 简答40、 案例20。

1、 管理及其性质 P3 P4
管理是管理者为有效地达到组织目标, 对组织资源和活动有意识、 有组织、 不断地进行的协调活动。
管理的性质:
1) 管理的二重性, 即自然属性和社会属性。首先, 管理具有生产社会化引起的, 因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次, 管理又具有与生产关系、 社会制度相联系的社会属性。
2) 管理的科学性。管理作为一个活动过程, 期间存在着一系列基本的客观规律, 要用科学的方法论来分析问题和解决问题。
3) 管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外, 还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

2、 简述组织与外部环境的关系 P7
组织与外部环境的关系表现为两个方面:
一是社会环境对组织的作用; 二是组织对外部环境的适应性。
社会环境对组织的作用表现在:
1) 社会环境对组织具有决定性作用; 社会外部环境是组织存在的前提, 具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。
2) 社会环境对组织具有制约作用; 社会环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。
3) 社会环境对组织具有影响作用。影响是指某一事物或行为对她事物或行为的波及作用。
组织对外部环境的适应性表现在:
1) 消极、 被动地适应;
2) 积极、 主动地适应。
任何组织要想达到自己既定的目标, 都必须采取积极的态度, 积极主动地适应环境的变化。

3．人际关系学说的内容。
在霍桑试验的基础上, 梅奥创立了人际关系学说。人际关系学说的主要内容是:
1) 职工是”社会人”;
2) 满足工人的社会欲望, 提高工人的士气是提高生产效率的关键;
3) 企业存在着”非正式组织”。

4．企业再造理论。P40
企业再造( 又称业务流程重组, 简称BPR) , 是上世纪80年代末、 90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。
企业流程再造的目的, 是提高企业竞争力, 从业务流程上保证企业能以最小的成本、 高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。
企业再造的实施方法, 就是以先进的信息系统和信息技术为手段, 以顾客中长期需要为目标, 经过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程, 建立起科学的组织结构和业务流程, 使产品的质量和生产规模发生质的变化。

5、 泰罗科学管理理论的主要内容 P24
1) 制定科学的作业方法;
2) 科学地选择和培训工人;
3) 实行有差别的计件工资制;
4) 将计划职能与执行职能分开;
5) 实行职能工长制;
6) 在管理上实行例外原则。

6、 霍桑试验及其结论 P30
20世纪20年代至30年代间, 美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、 社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的, 因此, 后人称之为”霍桑试验”。霍桑试验分为四个阶段: 工厂照明试验、 继电器装配试验、 谈话研究、 观察试验。
试验得出的结论是: 人们的生产效率不但受到物理的、 生理的因素的影响, 而且还受到社会环境、 社会心理因素的影响。相对于”科学管理”只重视物质条件, 忽视社会环境、 心理因素对工人生产效率影响的观点, 这是一个很大的进步。该实验导致人际关系学说的出现。

7、 企业文化理论及其功能 P38
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
企业文化由三个部分组成:
1) 企业精神。企业精神是企业文化的核心, 是呈观念形态的价值观、 理想和信仰等。
2) 制度文化。是企业文化的中间层, 是把企业精神和物质文化二者联系起来, 使企业文化制度化、 规范化的行为准则。
3) 物质文化。它是企业文化的外围层, 是呈物质形态的产品设计、 产品质量、 厂容厂貌、 员工服饰等, 它是企业文化外在形象的具体体现。

8．计划工作的特征。 P51
计划工作的特征能够概括为以下四个方面:
1) 目的性: 计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标, 然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。
2) 主导性: 组织、 人事、 领导和控制等方面的活动, 都是为了支持实现组织的目标。因此, 计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。
3) 普遍性: 计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
4) 效率性: 在制定计划时, 要时时考虑计划的效率, 不但要考虑经济方面的利益, 而且还要考虑非经济方面的利益。

9、 目标管理的特点和优越性 P71与 P79
特点:
1) 目标管理运用系统论的思想, 经过目标体系进行管理。
2) 充分发挥每一个职工的最大能力, 实行最佳的自我控制。
3) 强调成果, 实行能力至上。
优越性:
1) 能有效地提高管理的效率; 目标管理对目标的强调, 一方面保证各层次管理人员权责明确, 增加管理工作的规范性。另一方面经过职工的广泛参与, 保证了管理的科学性与有效性。
2) 能有助于企业组织机构的改革;
3) 能有效地激励职工完成企业目标;
4) 能实行有效的监督与控制, 减少无效劳动。

10．目标管理的实施过程。 P73
一般可分为四个阶段:
1) 目标建立。这目标管理实施的第一阶段, 主要指企业的目标制定、 分解过程。这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。
2) 目标分解。是把企业的总目标分解成各部门的分目标、 个人目标, 使企业所有员工都乐于接受企业的目标, 而且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
3) 目标控制。目标管理强调自我控制、 民主管理, 同时积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
4) 目标评定与考核。经过评议, 肯定成绩, 发现问题, 奖优罚劣, 及时总结目标执行过程中的成绩与不足, 以此完善下一个目标管理过程。

11．决策的基本原则。P101
1) 满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。
2) 层级原则。决策在企业内分级进行, 是企业业务活动的客观要求。
3) 集体和个人相结合的原则。
4) 整体效用的原则。

12、 特尔菲法的含义及特点 P106
特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用与预测和决策的方法。这种方法以匿名方式经过几轮函询征求专家意见, 组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家, 供她们分析判断, 以提出新的论证。几轮重复后, 专家意见渐趋一致, 最后供决策者进行决策。
特点: 1) 匿名性; 2) 多轮反馈; 3) 统计性。

13．决策地位和作用。P99
1) 决策是决定组织管理工作成败的关键。
一个组织管理工作成效大小, 首先取决于决策的正确与否。决策正确, 能够提高组织的管理效率和经济效益; 决策失误, 则一切工作都会徒劳无功, 甚至会给组织带来灾难性的损失。
2) 决策是实施各项管理职能的保证。
决策贯穿于组织各个管理职能之中, 在组织管理过程中, 每个管理职能作用的发挥都离不开决策。无论是计划、 组织职能还是领导和控制等职能, 其实现过程都需要做出决策的。
14、 企业组织结构的含义 P124
企业组织结构使企业全体职工为实现企业目标, 在管理工作中进行分工协作, 在职务范围、 责任、 权利方面所形成的结构体系。
企业组织结构的含义有三方面内容:
1) 组织结构的本质是职工的分工合作关系;
2) 组织结构的核心内容是权责利关系的划分;
3) 组织结构设计的出发点与依据是企业目标。

15．组织工作原则。P127
1) 目标任务原则。企业组织结构设计的根本目的, 就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。
2) 责权利相结合的原则。责、 权、 利三者, 是不可分割, 互相平衡的。权力是责任的基础, 责任是权力的约束, 而利益的大小决定了管理者是否愿意承担责任以及接受权力。
3) 分工协作及精干高效原则。企业在设置管理组织结构时, 既要有分工又要有协作, 既要组织精干又要使组织高效。
4) 适宜的管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
5) 统一指挥和权力制衡原则。统一指挥, 是指无论对哪一件工作来说, 一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡, 是指无论哪一级领导人, 其权力运用必须受到监督。
6) 集权与分权相结合的原则。企业在进行组织设计或调整时, 既要有必要的权力集中, 又要有必要的权力分散, 两者不可偏废。

16．非正式组织的作用。P127
1) 一些不适于经过正式组织解决的问题, 经过非正式组织比较容易解决;
2) 利用非正式组织的情感交流渠道, 维持企业人员的稳定与团结;
4) 尊重非正式组织的存在, 使职工有表示思想的机会, 工作中减少厌烦感, 加强协作关系。

17、 衡量集权与分权的标志 P151
1) 决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多, 则分权的程度越高; 反之, 则集权程度越高。
2) 决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广, 涉及的职能越多, 则分权程度越高。
3) 决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要, 影响面越大, 则分权程度越高; 反之, 则集权程度越高。
4) 决策的审核。组织中较低层次做出的决策, 上级要求审核的程度越低, 分权程度越高; 反之, 分权程度越低。

18．事业部制组织结构及其优点P144
事业部制又称M型组织结构。
它是一种分权式结构, 即: 事业部制是在总公司领导下按产品、 按地区或按市场划分的统一进行产品设计、 采购、 生产和销售的相对独立经营、 单独核算的部门化分权结构。
优点:
1) 权力下放, 有利于最高管理层摆脱日常行政事务, 集中精力研究企业的大政方针和战略问题。
2) 各事业部独立核算, 能充分发挥部门管理的积极性、 主动性和创造性, 提高企业经营的适应能力。
3) 各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。
4) 便于培训管理人才。

19、 管理人员培训的内容 174
1) 业务培训。管理不可能脱离实际业务内容, 管理人员也不能不了解所在部门的业务性质和基本流程, 对她们进行业务培训是十分必要的。
2) 管理理论培训。管理者只有掌握一定的管理理论, 才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来说, 掌握一定的管理理论都是必要的。
3) 管理能力培训。管理能力是管理者经过管理活动实现管理目标的能力, 包括决策能力、 组织协调能力、 领导活动能力等。管理者的管理能力能够经过科学的培训而得到提高。
4) 交际能力及心理素质培训。 管理是支配她人行为的活动, 与人打交道必须有较强的交际能力, 高层管理者特别如此。同时管理者要与各种人相处, 可能遭遇各种事件, 因此要具备良好的心理素质。

20、 管理人员的招聘渠道 P163
管理人员的招聘渠道主要有两条: 内部招聘和外部招聘。一般来说, 高层主管一般采用外部招聘, 基层与中层管理者能够采用内部招聘。
内部招聘的优点:
1) 管理者对组织情况较为熟悉, 了解与适应管理工作的过程大大缩短, 上任后能很快进入角色;
2) 选任时间较为充裕, 对备选对象能够进行长期考察, 全面了解, 用其所长、 避其所短;
3) 利于鼓舞士气, 提高工作热情, 调动组织成员的积极性;
4) 手续简单, 费用低。
内部招聘的缺点:
1) ”近亲繁殖”, 形成思维定势, 不利于创新;
2) 易形成错综复杂的关系网, 任人唯亲, 给科学管理带来困难;
3) 备选对象范围狭窄, 易受管理人员供给不足的制约。
外部招聘的优点:
1) 来源广泛, 选择空间大;
2) 外部招聘的管理者不受现有模式的约束, 能给组织带来新鲜空气和活力, 有利于组织创新和管理革新;
3) 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
外部招聘的缺点:
1) 难以准确地判断其管理才能;
2) 费用高;
3) 易造成对内部员工的打击。

21．人员配备的基本原则。 P162
1) 经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提, 要保证组织的正常运转。
2) 任人唯贤原则。在人事选聘方面, 从实际需要出发, 大公无私, 实事求是地发现人才, 爱护人才, 重视和使用确有真才实学的人。
3) 因事择人原则。员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点, 以职位对人员的实际要求为标准, 选拔、 录用各类人员。
4) 量才使用原则。根据每个人的能力大小安排合适的岗位。
5) 程序化、 规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。

22、 彼得现象 P175
所谓”彼得现象”, 是指某个人被提升后, 任职初期由于缺乏经验, 表现平平。但随着工作时间的延长, 管理经验不断丰富, 能力不断提高, 从而业绩不断改进, 甚至远远超过了现任职务要求的水平。这时, 该管理者可能再被提升。提升后又可能经历与前阶段类似的过程, 即逐渐从”表现平平”到”超越职务需要”, 这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去, 直至该管理者被晋升到某个力所未逮的高层次职位, 引起组织效率的下降。

23．领导者科学用人的艺术。 P207
领导者科学用人的艺术表现在:
1) 知人善用的艺术。也就是用人用其德才, 不受名望、 年龄、 资历、 关系亲疏所干扰。
2) 量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。
3) 用人不疑的艺术。对委以重任的员工, 应当放手使用, 合理授权, 使她们能够对所承担的任务全权负责。

24、 领导者的个人素质 P200
领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上, 经过后天的实践锻炼和学习形成的, 在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和。它是领导者进行领导活动的自身基础条件, 是潜在的领导能力。领导者个人素质包括:
1) 政治素质: 政治素质是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。政治素质是其它素质得以正确发挥的前提。
2) 知识素质: 领导现代化事业, 领导者必须有较高的科学文化知识、 专业知识和合理的知识结构。
3) 能力素质: 领导者要适应现代化建设的需要, 必须具备以下能力: 筹兼顾的筹划能力; 多谋善断的决断能力; 调兵遣将的组织能力; 循循善诱的协调能力; 正确交流的表述能力。
4) 身体素质: 身体素质即人们的身体健康状况。

25、 领导的影响力 P187
领导者的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。
1)法定权力是组织赋予领导者的岗位权力, 它以服从为前提, 具有明显的强制性。法定权包括: 决策权、 组织权、 指挥权、 人事权和奖惩权。
2)自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不具有法定性质, 它取决于领导者本人的素质和修养, 无法由组织”赋予”。构成领导者影响力的因素包括: 品德、 学识、 能力和情感等。

26、 领导理论发展的三个阶段 P190
领导理论发展的三个阶段分别是:
第一阶段, 性格理论阶段.20世纪开始到30年代, 研究侧重于领导人的性格、 素质方面的特征。研究集中在身体特征、 个性特征、 才智特征方面。
第二阶段, 行为理论阶段.20世纪40年代到60年代, 侧重研究领导者的领导方式、 领导作用和领导方法。
第三阶段, 权变理论阶段.20 世纪70年代迄今, 权变理论主要特点是: 认为一种领导行为效果好不好, 不但取决于领导者本人的素质和能力, 而且还取决于许多客观因素。领导行为是一个很多因素的函数。

27、 马斯洛的需要层次理论 P222
马斯洛的需要层次理论的内容包括:
第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要, 如食物、 水、 衣着、 住所和睡眠。
第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要。
第三层次的需要是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足, 友爱和归属方面的需要便占据主要地位。
第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了她们的归属需要, 她们就会产生尊重的需要, 即自尊和受到别人的尊重。
第五层次的需要是自我实现的需要, 这是最高层次的需要。
马斯洛认为, 一般的人都是按照这个层次从低级到高级, 一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。

28．激励过程。P220
激励的过程是一个由需要开始, 到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时, 会产生一种紧张不安的心理状态, 在遇到能够满足需要的目标时, 这种紧张不安的心理就转化为动机, 并在动机的驱动下向目标努力, 目标达到后, 需要得到满足, 紧张不安的心理状态就会消除。随后, 又会产生新的需要, 引起新的动机和行为。

29、 激励方法 P230
主要的激励方法有:
1) 物质激励。在物质鼓励中, 最突出的就是金钱。
2) 精神激励。企业常见的精神激励方法有: 目标激励法、 环境激励法、 领导行为激励法、 榜样典型激励法以及奖励惩罚激励法等。
3) 职工参与管理。让职工参与管理, 既对个人产生激励, 又为组织目标的实现提供了保证。
4) 工作丰富化。就是使工作具有挑战性且富有意义。

30、 全面质量管理的含义和内容 P266
全面质量管理, 是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量过程中, 把企业的经营理念、 专业操作和开发技术、 各种统计与会计手段方法等结合起来, 在企业中普遍建立从研究开发、 新产品设计、 外购原材料、 生产加工, 到产品销售、 售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理的内容包括:
1) 全员参与质量管理。
企业中的任何一个环节、 任何一个阶段的任何工作都会不同程度地影响到企业产品或者服务的质量。而任何一项工作都是在人的操作或者组织指挥下完成的, 因此, 必须把企业内部所有人员的积极性和创造性调动起来, 提高每一个人的质量管理意识, 做到”质量工作人人有责”。
2) 全过程质量管理。
产品质量取决于设计、 工艺准备、 外购原料、 制造、 储存、 销售等各个过程的质量管理水平。因此, 全面质量管理强调, 为了从根本上杜绝产品质量问题, 企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。

31、 实现有效控制的基本原则 P248
实现有效控制的基本原则:
1) 目标明确原则。控制活动是一种管理活动过程, 具有很强的目的性。也就是说, 控制工作必须围绕既定的目标开展。
2) 重点原则。控制不但要注意偏差, 而且要注意不同偏差的重要程度, 我们不可能控制工作中所有的项目, 有效的控制只能针对关键项目。
3) 及时性原则。高效率的控制系统, 能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。
4) 灵活性原则。它要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备办量, 并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制目的。
5) 经济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、 物力和财力的活动, 耗费较大。行使控制职能的时候, 必须考虑控制的经济性。

32．现场控制的必备条件。 P243
1) 较高素质的管理人员。在现场控制中, 管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考, 也很少有机会和她人一起分析讨论, 常常依靠自身的知识、 能力和经验, 甚至是”直觉”, 及时发现并解决问题。需要管理人员具有较高的素质。 2) 下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的, 多数操作性较强, 注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制过程中, 必须多听取下属人员特别是一线人员的意见和建议。
3) 适当的授权。在现场控制过程中, 管理人员必须及时发现问题、 解决问题, 不应当也不能事事都向上级请示, 以免造成工作中断和贻误战机。因此, 担负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。
4) 层层控制, 各司其职。一般而言, 现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。一个管理组织中, 可能同时存在多个管理层级, 有效的现场控制必然由最熟悉情况的管理人员实施, 这样才能保证全面深入了解问题并提出最为切实可行的方案, 这样还能够避免多头控制和越级管理。

33．零基预算方法及其注意事项。P269
零基预算方法: 在每个预算年度开始时, 把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的, 重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导, 根据各项活动的实际需要, 安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。
注意事项:
1) 零基预算的思想应扎根每一个预算编制人员和部门项目负责人的头脑中;
2) 零基预算的主持人必须能把握各项活动的最终目标;
3) 摆脱传统思想的束缚, 发扬创新精神;
4) 在实行零基预算法的过程中必须警惕形式主义。

34．控制系统的特点。P246
1) 控制系统具有较强的环境适应性。在一定的范围和限度内, 系统对外界环境的变化具有抗干扰能力。同时, 控制系统能够有限度地影响到一些环境条件的变化, 使环境的变化朝着有利于组织目标实现的方向发展。
2) 控制系统具有自身的目的性。从根本上讲, 任何一个控制系统的目的都不外乎两个方面: 保证现有计划的实现以及修正现有计划, 保证组织目标的实现。不过, 对于一个组织具体的控制系统而言, 上述两个方面总是能够衍化为一些更加明确的目的, 成为整个系统努力的方向。
3) 控制系统具有较强的反馈功能。控制系统以信息的反馈为基础, 经过对比控制标准和反馈信息, 判断是否出现偏差及其大小, 为制定控制措施提供依据。在采取纠正措施之后, 进一步经过反馈检查措施的有效性。

35、 协调的含义及其作用 P278
协调, 就是正确处理组织内外各种关系, 为组织正常运转创造良好的条件与环境, 促进之目标的实现。
协调的作用:
1) 使个人目标与组织目标一致, 促进组织目标的实现。
2) 解决冲突, 促进协作。管理者必须经过协调, 很好地处理和利用冲突, 发挥冲突的积极的作用, 并使部门之间、 人与人能够相互协作与配合。
3) 提高组织效率。协调使组织内的各项活动和谐地进行, 从而极大地提高组织的效率。

36、 解决组织冲突的方法 P287
解决组织冲突的方法主要有:
1) 回避。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时, 或当冲突双方情绪非常激动时, 能够采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。
2) 强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。
3) 妥协。要求冲突各方都做出一定的让步, 使问题得到解决。
4) 树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时, 冲突双方可能会进行合作并做出一定让步, 为完成更高的目标而统一起来。
5) 合作。将冲突各方召集到一起, 让她们进行开诚公布地讨论搞清楚分歧在哪里, 并商量可能的解决办法。

37．冲突的二重性。 P285
在传统意义上, 冲突对组织是不利的, 必须加以克服。从20世纪40年代开始, 人们对冲突的认识有所变化, 即组织中的冲突是不可避免的, 因此应该接纳它。另外, 还发现冲突有时能给组织带来好处。直到今天, 这种观点发展成为冲突的二重性理论。
今天的冲突理论认为, 冲突具有正面和反面、 建设性和破坏性两种性质; 没有冲突的组织将表现得呆滞, 对环境变化适应慢和缺乏创新精神, 因而绩效也不是最好的; 而存在一定水平的冲突, 能够促进组织变革, 使组织充满活力, 因而绩效水平能够大大提高。基于这种认识, 管理者的任务不再是防止和消除冲突, 而是管理好冲突, 减少其不利影响, 充分发挥其积极的一面。

38、 冲突对组织发展的意义 P285
1) 冲突能够使对抗双方采取适当方式发泄她们心中的不满, 促进双方之间的沟通, 避免由于长期压抑而可能发生极端状态;
2) 冲突能够使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来, 使管理者及早发现并加以解决;
3) 冲突能够促进新思想、 好建议的产生, 从而促进组织变革;
4) 组织间的冲突, 能够增加组织的内聚力, 使组织内部成员齐心协力, 一致对外;
5) 冲突能够促进联合, 以求共同生存。譬如, 现今世界上发生的大公司之间的购并案, 就是为了战胜她们共同的对手而进行的联手。

39、 信息沟通的障碍 P298
1) 沟通方式选择不当, 造成的沟通障碍。沟通模式多种多样, 各有其不同的优缺点。如果不能选择适合的沟通模式, 将会导致组织沟通效果下降。
2) 沟通双方在技能、 知识等方面的差异, 会影响沟通效果。在技能、 知识等方面的差异, 可能会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意图, 或发送者不能以最易被理解的方式表示她的意图, 从而降低了沟通的效果。
3) 态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量。而接受者也经常根据自己的态度、 兴趣, 有选择地去听、 去看。在解释接收到的信息时, 接受者也会把自己的态度和兴趣带进去。
4) 沟通双方情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。
5) 信息过滤障碍。指故意篡改或歪曲事实, 使信息接受者接收不到真实、 全面的信息。

40.促进有效沟通的措施P298
1) 选择合适的沟通方式。根据沟通内容的特点、 沟通双方的特点、 沟通方式本身特点的不同, 选择合适的沟通方法。
2) 善于运用反馈。在沟通中, 由于知识、 技能等方面的原因, 经常出现误解或解释不准确的情况。如果双方在沟通中, 能利用反馈, 就能够减少误解或解释不准确的情况发生。
3) 学会积极倾听。在口头沟通, 特别是面对面的沟通中, 积极倾听对沟通效果非常重要。
4) 建立和完善管理信息系统。现代化的管理信息系统能够提高沟通的效果。