管理学基础复习黄睿春.doc

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必修课管理学基础复习 秋
一、 简答题
1.管理的内涵。 
　 管理是管理者为有效地达到组织目标, 对组织资源和组织活动有意识、 有组织、 不断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思:
　　1.管理是一种有意识、 有组织的群体活动。
　　2.管理是一个动态的协调过程。
　　3.管理的目的在于有效地达到组织目标, 在于提高组织活动的成效。
　　4.管理的对象是组织资源和组织活动。
5.管理是围绕着某一共同目标进行的
2.科学管理理论的主要内容。
( 1) 、 制定科学的作业方法。( 2) 、 科学的选择和培训工人; ( 3) 实行有差别的计件工资制。( 4) 、 将计划职能与执行职能分开。( 5) 、 实行职能工长制; ( 6) 、 在管理上实行例外原则。
3.人际关系学说的主要内容 
⑴企业的职工是社会人; ⑵满足工人的社会欲望, 提高工人的士气, 是提高生产效率的关键; ⑶企业中实际存在一种”非正式组织”; ⑷企业应采取新型的领导方法。
4.管理理论的丛林。第二次世界大战以后, 随着现代科学技术日新月异的发展, 生产社会化程度日益提高, 引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展, 出现了许多新的管理理论和管理学说, 并形成众多的学派。这些理论和学派在历史源渊和内容上相互影响和相互联系, 形成了盘根错节、 争相竞荣的局面, 被称作”管理论理的丛林”, 其中的主要学派有: 管理过程学派、 经验学派、 系统管理学派、 决策理论学派、 管理科学学派、 权变理论学派等。
5.计划工作及其性质。指制度计划, 就是根据组织内外部的实际情况, 权衡客观需要的主观可能, 经过科学的预测, 提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法, 基本特征: 1) 目的性2) 主导性3) 普遍性4) 经济性.计划工作的意义: 1) 弥补不肯定性和变化带来的问题2) 有利于管理人员把注意力集中于目标3) 有利于更经济地进行管理4) 有利于控制
6.目标管理及其优缺点。
目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法, 使许多关键管理活动结合起来, 高效
率地实现个人目标和企业目标。
目标管理的特点:
(1)目标管理运用系统论的思想, 经过目标体系进行管理。
(2)充分发挥每一个职工的最大能力, 实行最佳的自我控制。
(3)强调成果, 实行能力至上。
目标管理的局限
　　1．目标制定较为困难
　　目标管理的有效实施要以目标的准确设定为前提。保持目标的科学性与严肃性要求经理人员的内在素质较高。
　　2．目标制定与分解中的职工参与费时、 费力
　　目标管理的思想基础是职工具有全局观念, 长远观念。这种思想的形成需要组织长期对职工进行教育。
　　3．目标成果的考核与奖惩难以完全一致
　　由于目标设定中对不同部门的目标完成的难度很难做出精确判断, 在评价、 考核、 制定奖惩方案时, 上级领导会根据实际情况调节方案, 或为了回避矛盾不将目标成果与奖惩相结合, 等等。
　　4．组织职工素质差异影响目标管理方法的实施
　　由于目标管理的哲学假设是组织能够形成自觉、 自愿、 愉快的工作环境; 职工乐于发挥潜力, 承担责任, 实现自我管理, 体验工作成就感, 而且认为工作中的成就感比金钱更重要。实践中并不完全如此
7.战略的构成要素。
一项有效的组织战略包括五个基本要素: 战略远景、 目标与目的、 资源、 业务和组织。 战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。 目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。 资源。包括有形资源和无形资源。 业务。指的是组织参与竞争的产业领域。 组织。它指的是组织结构与管理体制等要素, 共同形成组织的行政关系, 维持各业务单元之间的一致性, 保证战略方案的有效实施。
8.迈克尔•波特的竞争战略理论
竞争战略, 就是业务层战略, 它主要解决的问题是在特定的产业领域内, 组织如何参与市场竞争, 以获取超越竞争对手的竞争优势。 波特教授在产业竞争结构分析的基础上, 提出了三种可供选择的一般性竞争战略: 1.成本事先战略, 就是采用降低成本的方法实施其战略。 2.差异化战略, 也称为标歧立异战略。如果一个组织在产业中寻求与众不同, 它实施的就是差异化战略。 3.集中化战略, 也称为目标集聚战略, 是指将组织资源集中于狭小的细分市场上, 寻求成本事先优势或差异化优势的战略
9.发展型战略及其基本形式。 
发展型战略, 也称为扩张型战略, 是一种在现有战略起点基础上, 向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式: 1．密集型发展战略: 是指集中组织资源, 以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。 2．一体化发展战略: 是指在前向和后向两个可能的方向上, 扩展组织经营范围的一种战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略两种表现形式。 3．多元化发展战略: 包括关联多元化和无关联多元化两种发展战略。 关联多元化, 也称为同心多元化战略, 是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域, 进而实现企业规模扩张的战略。 无关联多元化, 也称为复合多元化, 是指组织进入与现有产品或服务在生产、 技术、 市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。
10.决策的含义。
决策指为了达到一定的目标, 从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
准确理解决策需要把握的问题:
1．决策要有明确的目标,
2．决策要有可供选择的可行方案;
3. 决策要作分析评价;
4. 决策要有科学性
5. 决策要遵循满意原则;
11.德尔菲法的内容。
特尔菲法:
特尔菲法是以匿名方式经过几轮函询证求专家的意见, 组织决策小组对第一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家, 供她们分析判断以提出新的论证。几轮重复后, 专家意见渐趋一致辞, 最后供决策者进行决策。
特尔菲法基本步骤如下:
第一,    确定决策题目。决策题目具体明确, 适合实际需要。
第二,    选择专家。选择专家需解决四个问题, 什么是专家; 怎样选专家; 选择什么样的专家; 专家人数。
第三,    制定调查表。即把预测和决策问题项目有次序的排列成表格形成式。
第四,    决策过程。一般要分四轮进行, 经过重复论证, 最后得出较为一致的看法。
第五,    做出决策。经过多次反馈后, 意见渐趋一致, 或对立的意见已十分明显, 此时便可把资料整理出来, 做出决策。
特尔菲法具有匿名性、 多轮反馈、 统计性的特点。
12．事业部制组织结构利弊。
亦称M型结构或多部门结构, 优势也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、 分级核算、 自负盈亏的组织形式。利: 1总公司领导能够摆脱日常事务, 集中精力考虑全局问题2事业部实行自主经营、 独立核算, 更能发挥经营管理的积极性, 更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作3各事业部之间有比较有竞争, 有利于组织的发展4事业部内部的供、 产、 销等职能之间容易协调5事业部经理要从事业部整体来考虑问题, 有利于培养和训练全能型管理人才。 弊: 1总部与事业部的职能机构重叠, 构成管理人员浪费2事业部实施独立核算, 各事业部只考虑自身利益, 影响事业部之间的协作3由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。
13.组织结构的含义。 
(1)组织结构的本质是职工的分工合作关系． · (2)组织结构的校心内容是权责利关系的划分． (3)组织结构设计的出发点与依据是企业目标．
14.组织结构的设计原则。
1有效性原则2分工协作原则3责权利对等原则4分级管理原则5协调原则6弹性结构原则
15.管理人员需要量的确定的影响因素。
确定主管人员的需要量主要考虑以下因素: 1组织现有的规模、 结构和岗位2管理人员的流动率3组织发展的需要
16.内部提拔管理人员的优缺点。
管理人员来源有两个方面: 一是从组织内部培养、 选拔、 任用, 即内部来源; 二是从组织外部招聘, 即外部来源。
内部来源的优点: ( 1) 管理者对组织情况较为熟悉, 了解与适应管理工作的过程大大缩短, 上任后能很快进入角色。( 2) 对被选对象能够进行长期考察, 全面了解, 做到用其所长, 避其所短。( 3) 利于鼓舞士气, 提高工作热情, 调动组织成员的积极性。( 4) 手续简单, 费用低。缺点: ( 1)”近亲繁殖”, 形成思维定势, 不利于创新。 (2)易形成错综复杂的关系网, 任人唯亲, 拉帮结派。(3)备选对象范围狭隘, 易受管理人员供给不足的制约。
17.外部选聘管理人员的优缺点。
外部来源的优点: ( 1) 应聘人来源广泛, 选择空间大。( 2) 外源招聘的管理者不受现有模式的约束, 能给组织带来新鲜空气和活力, 有利于组织创新和管理革新。( 3) 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。缺点: ( 1) 难以准确判断其管理才能。( 2) 费用高。( 3) 易造成对内部员工的打击。
从管理人员两方面来源的优缺点能够看出, 选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道, 要视具体情况而定。一般, 一个组织高级主管的选聘采用外源渠道
18.领导者的权力来源。
领导的权力。经过领导的概念我们知道: 领导的实质就是影响力。( 领导是领导者向下属施加影响的行为) 而影响力是由法定权力和自身影响力两个方面构成的。其中:
法定权力是组织赋予领导者的岗位权力, 它以服从为前提, 具有明显的强制性。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。是上级和组织赋予的, 受法律和规章制度的制约, 随职务的变动而变动, 在职就有权, 不在职就无权。法定权包括: 决策权、 组织权、 指挥权、 人事权、 奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。法定权力与领导者个人因素无关。( 即俗话说的, 放在那个位置, 就有那个权力)
自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。这种权力是由领导者个人的因素( 个人素质、 个人魅力) 所决定的。包括: 品德、 学识、 资力、 情感。
19.领导者用人的艺术。 
激发职工的潜在能力, 是现代企业管理艺术的重要内容之一。作为一个企业的领导者, 要最大限度地调动人的积极性, 必须在用人、 激励人和治理人等方面下功夫。
1)   科学用人的艺术。
领导者要科学地用人, 需要先识人, 即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术, 主要表现在以下几个方面: 知人善任的艺术; 量才适用的艺术; 用人不疑的艺术。
2)   有效激励人的艺术。
激励是现代企业管理的一项重要职能。行为科学家根据人的需要、 动机和行为之间的关系, 对激励艺术和方法, 提出了许多主张。
当前企业中常见的激励方法主要有物质激励和精神激励法两类。无论哪种激励, 都应当把握好激励的时间和力度。应当因人、 因事、 因环境制宜, 恰到好处, 方能有效。
3)   适度治人的艺术。
治人的艺术, 从某种意义上说, 也应当包括科学用人和有效激励人的艺术。除此之外, 还包括批评人、 指责人, 帮助人克服错误行为以及做也人的发动工作。
表扬奖励职工是治人、 管理人的艺术, 而批评或指责人, 也需要有良好的技巧。
20.合理的领导班子结构。
( 1) 梯形的年龄结构。年龄结构是指各个领导成员按年龄分布和组合的状态领导班子的合理年龄结构应该是老、 中、 青相结合, 而且逐步使领导班子年青化, 使中青年领导成员占比较大的比重, 两头小中间大的梯形结构。
　　( 2) 互补的知识结构。一般说来, 领导班子应该既要有自然科学方面的人才, 也要有社会科学方面的人才, 还要有人文科学方面的人才; 既要有理论专家, 也要有丰富实践知识的专家。领导层次越高, 知识结构应越完善。
　　( 3) 配套的专业结构。专业结构是指具有不同的专业知识、 专业技能和专业经验的领导成员的组合方式及其比例关系。具体来说, 领导班子应由以下专业人员组成: 有较高领导才能和经营管理水平的经理( 厂长) ; 有能够有力的加强技术管理推进科技进步的总工程师; 有能够严格财经纪律、 精打细算、 开辟财源的总会计师; 有能够切实改进经营管理水平, 提高经济效益的总经济师; 有能够坚持政治方向, 贯彻执行党的方针政策、 团结广大职工群众的党委书记。
　　( 4) 叠加的智能结构。智能是指人们运用知识的能力。叠加的智能结构是把具有不同知识程度以及掌握和运用知识能力的领导成员按一定的比例和程序组成一个有机整体。一个领导集团( 班子) 合理的智能结构, 一般应由具有高超创造能力的思想型领导; 具有高度组织能力的组织型领导; 具有踏踏实实工作作风的实干型领导和具有深谋远虑出谋划策的智囊型领导共同组成。
　　( 5) 协调的气质结构。气质是指人的相对稳定的个性特点, 它是人们对外界事物的一种带习惯性的心理反应。也就是我们常说的人的脾气秉性。气质结构是指由不同的脾气秉性的领导者组成的。不同才智和不同性格的人共同工作。才能够充分发挥每个成员的性格优势, 各用所长, 各展其能, 互相激励, 互相制约, 产生一种强大的向心力、 凝聚力, 形成一个团结一致、 共同奋斗的强有力的领导核心。
21.需要层次论的主要内容。
基本内容: 美国心理学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一文中, 首次提出了”需要层次”的概念。她认为人类有五种基本需要:
: 生理需要、 案例需要、 友爱归属需要、 尊重需要、 自我实现需要
马斯洛认为: 人的基本需要是由低级到高级, 遵循递进规律, 在较低层次需要得到满足之前, 较高层次需要的强度不会很大, 更不会成为主导的需要。当某一层次的需要得到相对满足时, 其激发动机的作用随之减弱或消失, 此时上一级较高层次的需要才会成为新的激励因素, 即成为驱动行为的主要动力。见下图: 一般人都是由低到高, 一层层地去追求, 使自己的需要得到满足。
在管理中的应用: 马斯洛从人的需要出发研究人的行为, 抓住了问题的关键, 为调动职工的积极性指出了方向( 从满足需要入手) 。同时告诉我们, 人的需要按不同的情况而有所不同( 因人、 因时、 因地而异) , 要根据不同人的不同需要采取相应的激励措施, 才能取得好的效果。例如: 对经济收入低的人来说, 满足基本生活需要最重要; 对希望有所归属的人来说, 培养入党、 组织娱乐活动等团体活动最具有激励作用; 对在事业上希望有所成就的人来说, 委以重任效果会更好。
可是马斯洛的需要层次论也有局限性, 她认为一般人的需要都是按这五个层次由低到高渐进发展。事实上, 有些人永远也达不到最高层次; 有些人在较低层次需要没有满足之前, 就有较高层次的要求。
  22.双因素理论的主要内容。
基本内容: 20世纪50年代后期, 美国心理学家赫兹伯格和她的同事在匹茨堡地区对9个企业203名会计师和工程师采用”关键事件法”进行调查访问, 要会计师和工程师们回答两个问题: 第一, 什么原因使你愿意干你的工作? 第二, 什么原因使你不愿意干你的工作? 赫兹伯格在研究了调查结果后于1959年提出了双因素理论, 即: 将影响人的积极性的因素按其激励功能不同分为保健因素和激励因素。具体可结合下表来学习:
因素
保健因素
( 和工作环境、 工作条件有关的因素)
激励因素
( 和工作内容紧密相连的因素)
具体内容
本组织的政策 管理 监督系统工作条件 人际关系 薪金 地位 职业安定 个人生活所需
富有挑战性的工作 成就 赏识 艰巨的工作 工作中的成长 晋升 责任
激励功能
得不到满足——不满意
满足——没有不满意
得不到满足——没有满意
满足——满意
作用
防止人们产生不满情绪( 保持人的积极性、 维持工作现状)
调动人们的积极性, 起激励作用
 23.激励的主要方法。
常见的手段和方法有以下四种: P230( 以下内容举例)
1.物质激励。物质激励中最突出的就是金钱。金钱虽不是惟一能激励人的力量, 但却是一种很重要的激励因素。当然, 对不同的人来讲, 金钱的激励作用是不一样的, 对需养家糊口的人来说, 金钱非常重要; 对功成名就的人来说, 金钱的激励作用就会有缩削弱。
2.精神激励。精神激励与物质激励密不可分, 当前主要的激励方法有以下几种:
( 1) 目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质的, 如产量、 利润等; 也有精神方面的, 如企业形象、 职工个人心理的满足等。
　　( 2) 环境激励法。据调查发现, 如果一个组织中缺乏良好的工作环境和心理氛围, 人际关系紧张, 就会造成人心思离; 相反, 如果有一个良好的工作环境, 融洽的人际关系, 就能激励每个职工安心工作, 积极进取。
　　( 3) 领导行为激励法。有关研究表明, 一个人能力的40％有赖于领导者去激发。
　　( 4) 榜样典型激励法。有了榜样, 职工就会学有方向, 赶有目标, 从榜样成功的事业中得到激励。
　　( 5) 奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当, 有利于激发职工的积极性和创造性。
3.职工参与管理。经过参与能够使职工对组织目标承担更多的责任并获得更大的满足, 激发职工的自主性、 积极性和创造性。目标管理和合理化建议是职工参与管理的两种重要形式。
4.工作丰富化。工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感, 它经过赋予多样化的内容使工作丰富起来。使工作丰富化的具体做法有: 在工作方法、 工作程序和工作速度的选择等方面给下属以更大的自由, 或让她们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料。 鼓励下属人员参与管理, 鼓励人们之间相互交往。 放心大胆地任用下属, 以增强其责任感。 采取措施以确保下属能够看到自己为工作和组织作的贡献。 最好是在基层管理人员得到反馈以前, 把工作完成的情况反馈给下属。 在改进工作环境和工作条件方面, 如办公室或厂房、 照明和清洁卫生等, 要让员工参与并让她们提出自己的意见或建议。
这里应注意: 工作丰富化与工作扩大化、 工作轮换都不同, 它不是水平地增加员工工作的内容, 而是垂直地增加工作内容。这样会使员工工作具有更高的挑战性和成就感, 它经过赋予多样化的内容使工作丰富起来。
24.管理者解决冲突的方法
(1)审慎地选择要处理的冲突问题。
(2)评估冲突当事人。
(3)分析冲突原因和根源。
分为三类:
一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解, 从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。
角色要求、 决策目标、 绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。
人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、 隔离、 不可信任、 不易合作, 导致冲突。
(4)采取切实有效的策略解决冲突的策略:
①回避、 冷处理。
②强制、 支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。
③迁就、 忍让。
④折中、 妥协。
⑤合作、 协同。
25.沟通含义的理解。
沟通是人与人之间、 人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程, 以求思想达成一致和感情的通畅。
人与人的沟经过程包括输出者、 接受者、 信息、 渠道等四个主要因素。
26.零基预算方法及其优势。
零基预算法, 又称零底预算, 其全称为”以零为基础编制计划和预算的方法”, 简称零基预算, 最初是由德州仪器公司开发的是指在编制预算时对于所有的预算支出, 均以零为基底, 不考虑以往情况如何, 从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补, 在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果, 并在成本—效益分析的基础上, 重新排出各项管理活动的优先次序, 并据此决定资金和其它资源的分配。
和传统预算编制方法, 零基预算具有以下优点:
　　(1)有利于提高员工的”投入一产出”意识。传统的预算编制方法, 主要是由专业人员完成的, 零基预算是以”零”为起点观察和分析所有业务活动, 而且不考虑过去的支出水平, 因此, 需要动员企业的全体员工参与预算编制, 这样使得不合理的因素不能继续保留下去, 从投入开始减少浪费, 经过成本—效益分析, 提高产出水平, 从而能使投入产出意识得以增强。
　　(2)有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析, 对每个业务项目是否应该存在、 支出金额若干, 都要进行分析计算, 精打细算, 量力而行, 能使有限的资金流向富有成效的项目, 所分配的资金能更加合理。
　　(3)有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。零基预算的编制过程, 企业内部情况易于沟通和协调, 企业整体目标更趋明确, 多业务项目的轻重缓急容易得到共识, 有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、 积极性和创造性。
　　(4)有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度, 预算支出中的人头经费和专项经费一目了然, 各级之间争吵的现象可能缓解, 预算会更加切合实际, 会更好得起到控制作用, 整个预算的编制和执行也能逐步规范, 预算管理水平会得以提高。
27.现场控制及实现现场控制的必备条件。 
现场控制又称及时控制, 是指在某项活动或者某种工作过程中, 管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、 指导、 以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
有效的现场控制需要具备的条件: 较高素质的管理者、 下属人员的积极参与和配合、 适当的授权、 层层控制、 各司其职。
28.控制及其作用。
控制是组织在动态变化的环境中, 为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、 监督、 纠正偏差等管理活动的统称。控制包括控制活动和控制过程。
作用有:1.控制时完成计划任务和实现组织目标的有力保证
2.控制是及时解决问题、 提高组织效率的重要手段。
3.控制是组织创新的推动力
29.全面质量管理及其内容。
全面质量管理, 就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中, 把企业的经营管理理念、 专业操作和开发技术、 各种统计与会计手段方法等结合起来, 在企业中普遍建立从研究开发、 新产品设计、 外购原材料、 生产加工, 到产品销售、 售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
其主要内容包括两方面:
(1)是全员参与质量管理;
(2)是全过程质量管理。
需做简要说明
30.控制工作原则。
作为管理的一项职能, 控制工作是指主管人员对下属的工作成效进行测量、 衡量和评价, 并采取相应纠正措施的过程。1、 控制系统应切合主管人员的个别情况。 控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的, 因此, 所建立的控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性, 使她们能够理解它, 进而信任它并自觉地运用它。
2、 控制工作应确立客观标准。 有效的控制工作要求有客观的、 准确的和适当的标准。在每一种情况下, 标准都应是可能测定的和能够考核的。
3、 控制工作应具有灵活性。 控制工作即使是在面临着计划发生了变动, 出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下, 也应当能发挥它的作用。换言之, 如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动的情况下保持有效, 那么所设计的控制系统就要有灵活性。
　4、 控制工作应讲究经济效益。 控制所支出的费用必须是合算的。如果控制技术和方法能够以最小的费用或其它代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因, 那么它就是有效的。
　5、 控制工作应有纠正措施。 一个正确有效的控制系统除了应能提示出哪些环节出了差错, 谁应负责外, 还应确保能采取适当的纠正措施, 否则这个系统就等于名存实亡。
　6、 控制工作应具有全局观点。 对于一个合格的主管人员来说, 进行控制工作时, 不能没有全局观点, 要从整体利益出发来实施控制, 将各个局部的目标协调一致。
　7、 控制工作应面向未来。 一个真正有效的控制系统应能预测未来, 及时发现可能出现的偏差, 预先采取措施, 调整计划, 而不是等出了问题再去解决。
二、 案例涉及知识点:
民主管理与决策, 控制, 授权与分权管理, 计划工作, 战略管理
以上几点, 在课堂中, 已经梳理过, 学生在作答的时候, 只需要按照案列展开就能够。
三、 题型及分值: 单选20,多选10,判断10,简答40, 案例20。