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无边界组织和学习型组织
无边界组织和学习型组织
一、无边界组织研究
（1）内涵：▲无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。所谓无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营,就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度,以授权的团队取代部门。
无边界组织也就是一种有机组织。有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
　　无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和呈现度,所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化.
美国通用电气公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch）首先使用了无边界组织这一术语.韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。在今天动态的外部环境下,组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此,无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段,取消组织的纵向边界,使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界.(摘自MBA智库百科）
▲另外，根据心理学大辞典下卷（2003—12—01）的定义：无边界组织是一种寻求减少命令链,对控制跨度不加限制,以授权的团队代替各种职能部门的组织。美国通用电气公司总裁韦尔奇提出的理想公司形象。通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化,将等级的作用降到最低限度.为此引入跨等级的团队，让员工参与决策,采用上下左右360度的绩效评估方法。同时，以多功能团队取代职能性部门,用以消除组织的水平界线，并进行各部门间人员的横向调动，或在不同职能领域进行工作轮换,以培养全面的通才.充分发挥此类组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。
（2)特征:罗恩·阿什克纳斯在他与人合著的《无边界组织:打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。
■ 就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性,从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。
■ 就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。
■ 就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们"的关系,转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系,彼此之间成为一个战壕里的战友。高效的创新方式一经发现,就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享.直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式.企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。
■ 地点、文化和市场的边界也开始被打破.源自于强调国民自尊心、文化差异、市场特殊性的观念，往往将创新和效益的观念孤立起来，并导致总部与工厂、销售市场之间的分离和矛盾。这已不再适应全球化统一市场的企业经营和发展。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进.将跨国企业定义为某国某地的企业已不再有任何意义，在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民"。
‚罗伯特·史雷特在他的《通用商战实录》一书中就无边界组织的界定做了更细致的描绘，从速度、弹性、整合程度和创新四个方面,对四种关系进行了分析.他认为无边界组织具有以下16个特征。
■ 纵向关系的速度特征为:大多数决定由那些最接近客户的人现场做出,不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。
■ 纵向关系的弹性特征为：各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。
■ 纵向关系的整合程度特征为：关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。
■ 纵向关系的创新特征为:针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路,并现场决策,不再来回地申报审批。
■ 横向关系的速度特征为：新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。
■ 横向关系的弹性特征为:各种资源的饿占有已打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转.
■ 横向关系的整合程度特征为：日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
■ 横向关系的创新特征为：经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会,或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。
■ 企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求和投诉,能预先采取措施,并适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系.
■ 企业伙伴关系的弹性特征为：战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。
■ 企业伙伴关系的整合程度特征为: 供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位,并发挥主导作用。
■ 企业伙伴关系的创新特征为:能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。
■ 空间区域关系的速度特征为：最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区、跨国界地传播。
■ 空间区域关系的弹性特征为：企业领导者，包括企业下属区域公司领导人,定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策.
■ 空间区域关系的整合程度特征为:在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。
■ 空间区域关系的创新特征为：新产品的建议能放到其母国以外的环境里评价其适应性.——（摘自百度百科)
（3）产生背景：传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒( F。 W。Taylor）、法约尔( H。 Fayol）和韦伯( Max. Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织设计的内容有三个重要观点:设计计划部门；实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用, 这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构—官僚体制.其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工；采取严格的层级结构；规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变,人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性,理论界将其统称为无边界组织［1].
关于无边界组织,还有这样一个故事：杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气（GE)开始，在短短20年的时间里,韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式.可以说是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。
杰克·韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元,年利润15亿美元，拥有40万名雇员,财务状况是3A级的最高标准,它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而在杰克?韦尔奇看来却存在着诸多的问题:许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是，GE机构臃肿,管理层级复杂,层次过多,灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远.
于是杰克·韦尔奇开始再造GE,提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来.他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明;“国内”和“国外”的业务没有区别;把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面.经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值.正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新,如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。
(4）优势:
边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散.就像在生物有机体中， 存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的结构强度, 但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一生物现象的启发, 无边界组织将传统组织中边界模糊化形成了“隔膜”， 虽然隔“膜能"使组织具有外形和界定,但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜"， 促进各项工作在组织中顺利展开和完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能.可以看出，无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成.
‚更迅速，弹性更大，整合和创新程度高。为适应快速变化的环境，无边界组织更强调速度、弹性、整合和创新。它根据外部环境的变化快速反应； 员工做弹性制工作, 经常变换工作岗位, 持续的学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化;无边界组织还形成机制、培养氛围鼓励创新和变革。
ƒ形式更多样，具有更强的灵活性和适应性。根据边界模糊化过程中边界的种类不同，无边界组织有以下几种典型的组织形式。扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果；多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界；学习型组织加强了组织垂直边界和水平边界的可渗透性；组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式；地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中.
④依赖的技术基础更强大。相比于传统的官僚组织，无边界组织根基于现代的计算机技术,这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流.如Intranet 使企业内部成千上万的员工可以同时分享信息； 电子数据交换( EDI） 技术使企业和顾客之间信息同步；Extranet 使企业和供应商之间随时交流信息；而Internet 使企业能在全球范围进行经营活动[2］。
⑤较为开放，能够对外部环境做出更为准确的分析和判断。由于传统的官僚组织垂直边界的影响，存在严格的等级制度，公司中不同级差之间缺乏有效的交流与沟通，致使对外部环境的判断会因个人因素的关系而缺乏精确性.无边界组织正好克服了这一缺点，分权的管理和决策方式,能接受环境的变化并具有对环境较好的反应能力。

表1。传统官僚组织与无边界组织的比较
组织特性
传统官僚组织
无边界组织
外部环境
简单、稳定
复杂、快速变化
成功关键因素
规模、职责清晰、专业化和控制
速度、弹性、整合、创新
开放性

较为封闭，难以对环境作出有效反应; 通过选择环境来减少不稳定性
较为开放，能接受环境变化并具有对环境的反应能力
结构的稳定性
倾向于固定不变, 组织结构的刚性较强
弹性、动态性及多样性，具有持续适应新环境的能力
协调方式
硬性协调方式
“软硬结合” 的新型协调方式
任务与职能
通过组织
根据有关的情况以及彼此之间的期望值等随机性说明
程序与规则

具有多而具体的正规的成文性规定， 且严格按规定程序和规则行事

成文性规定较少且往往是非正规的
决策方式
集权式，集中于高层
分权式，分散于整个组织
权力结构及来源
具有集中的、等级的权力结构，权力来源于职位
分散的、多样化的权力结构，权力来源于知识和专门特长
活动的差异性及专业化
专业明确的、互相孤立的职能和部门
工作丰富化和工作扩大化, 通常或有时为重叠的活动
活动的正规性
在刚性结构的基础上具有更多的正规性
在弹性结构的基础上具有较少的正规性
——资料来源: 刘巨钦等著:《现代企业组织设计》上海：上海三联书店，2007年。
（5）劣势:
工作的专门化程度低。组织无边界化之后，工作工作丰富化和工作扩大化，通常或有时为重叠的活动。这样一来,工作的专门化程度降低了，会导致一定程度上效率的缺失。另一方面，在产品质量上,也可能会受到一定的影响.毕竟一个人的能力和精力有限，他在同时完成多件事的同时，质量就不能够保证了。
‚部门之间不明确，职权和职责混乱。在传统组织中，由于有边界的限制、部门化程度高，各部门各司其职,任务明确.不管是职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化还是顾客部门化，都有明确的职权。而在无边界组织中强调的是跨职能团队。这样一个人就可能会出现多个上司，如果出了问题，到底应该向谁负责和报告呢？这是一个问题。
ƒ规则性低，制度约束弱。传统组织注重成文性的规定，具有较强的约束力,令行禁止，统一调度。而在无边界组织中,成文性规定较少，人员比较自由，约束力弱。另外，分权导致权力不集中，各个部门和员工的权力加强，也在一定程度上削弱了约束力。
二、学习型组织
（1)概念：学习型组织（learning organization）指的是培养出继续学习，适应和改变的能力的组织。企业通过“组织学习”实现员工知识更新和保持企业创新能力理论和实践。企业通过学习型组织试图使员工获得个人价值得以体现的满足,并使组织绩效得到提高。
最早涉及学习型组织的一些概念是由哈佛大学的阿吉瑞斯(Chris Argyris)和舍恩（D。A.Schon)在1970年代提出的。1978年，两人合作发表了 专著《组织学习：一种行动透视理论》.引发众多的世界级公司尝试在企业内部推广和建立学习型组织。1994年，麻省理工学院的彼德·圣吉出版《第五项修炼》，对这一理论进行了更全面的阐述和推广。 彼德·圣吉提出了“五项修练”不断的终身学习，以提升企业的竞争力：
第一项修练:自我超越(Personal Mastery)
第二项修练：改善心智模式（Improving Mental Models）
第三项修练：建立共同愿景(Building Shared Vision）
第四项修练:团队学习（Teaming Learning）
第五项修练：系统思考(Systems Thinking）-—维基百科
(2）特征：
组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景（Shared Vision)，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 
‚组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位,团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人.组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的. 
ƒ善于不断学习.这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”,主要有四点含义:一是强调“终身学习"。二是强调“全员学习”。三是强调“全过程学习”.四是强调“团体学习”。 
④“地方为主”的扁平式结构.
⑤自主管理。
⑥组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界. 
⑦员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰,达到家庭与事业之间的平衡. 
⑧领导者的新角色。

图1.学习型组织特征
（3）如何构建：
构建学习型组织的意义
组织如果不进行变革就无法生存，要实现变革，就必须不断地反复学习与改进.在构建学习型组织时,并没有明确的处方，但在考虑组织的方法上需要有重大的变革。因为当今社会出现了许多重大变化，如组织内部的变化、工作性质的变化、职工的变化以及学习方法的变化.员工在需要不断地学习和集体学习这一意义上也有了变化.学习型组织,是由具有立志学习一辈子的员工所支撑起来的。过去, 说到学习形式, 就是幼儿园、小学、初中、高中、大学这种正规的教育体制,毕业后按照各自的教育水平就业，最后退休。今天,在一切领域所需要的知识都有了很大的变化，从而使终生学习成了学习形式的一种［3］。
‚学习型组织的构建内核
学习型组织是建立在彼德·圣吉《第五项修炼》的基础上,通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。因此，学习型组织的内核是“五项修炼”即建立共同愿景、团队学习、改善心智模式、自我超越和系统思考[4］。
团队学习

系统思考
自我超越

学习型组织

改善心智模式
建立共同愿景

图2.学习型组织内核

ƒ学习型组织的设计
基于彼德·圣吉《第五项修炼》的五个构建内核,我们可以初步依据准则进行设计：A。创造不断学习的机会。B.促进探讨和对话。C.鼓励共同学习和团队学习.D。建立学习及学习共享系统。E.促使成员迈向共同愿景.F。使组织和环境结合起来。
因此,组织应从建立计划开始，通过学习、观察、更新、认识组织,,研究适应上述要求的是什么，妨碍学习的智障在怎样变化。这一过程,最好采用行为反馈学习方法，它有助于把组织的智力模型改革成为促进学习的模型,对个人对团体，构建学习型组织所需的工作，就可以一步步地进展。这样设计的学习型组织就是一个掌握了包括创造不断学习的机会、促进探讨和对话、鼓励共同合作的团队学习，建立学习及学习共享系统,促使成员迈向共同愿景,使组织与环境相结合等全部行为准则的组织.
④学习型组织构建的基本步骤
A。成立学习型组织领导机构.在成立学习型组织领导机构阶段，主要工作是成立学习型组织项目组人员组成的领导小组.
B.宣传。在宣传阶段，由领导小组负责召开学习型组织建设启动大会，印发学习型组织创建宣传手册，在内刊及宣传栏对学习型组织建设的意义与成果进行宣传。
C。组织调整。在组织调整阶段，领导小组要与单位负责人及各部门人员沟通单位调整组织结构， 并制定部门使命与职能.
D.业务流程调整。在业务流程调整阶段，领导小组与单位负责人及各部门人员沟通确定业务流程现状,并指导单位调整其业务流程.
E.权责体系调整。在权责体系调整阶段，由人力资源部门与单位编制职位说明书并设计权责体系。
F。标杆管理。在标杆管理阶段,领导小组在单位对标杆管理进行宣传，使相关人员理解标杆管理的流程和方法，并指导单位选取合理的标杆并实施。
G。员工培训。在员工培训阶段，根据职位分析中的岗位知识、技能与能力要求建立单位的课程培训体系。
H。绩效考核。管理者在给组织绩效管理定位前，首先要了解清楚组织管理水平的现状，也就是要摸清现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。
I。阶段性总结回顾。在阶段性总结回顾阶段，领导小组要对效果进行评估，并根据具体的评估结果对学习型组织的推进方向进行调整.
J。全面推广。在完成总结和回顾之后,应根据学习型组织评估的具体情况考虑下一步的推进工作。如果存在问题和不足，应及时采取纠正措施，使学习型推进工作回到正常轨道；如果推进方法正确，应进一步巩固推进成果，使学习型组织推进工作再上一个新台阶。
参考文献：
[1］袁选民,殷志云。无边界组织的产生、概念、内涵及其构建［J].经济问题探索.2005(03)
［2］王松涛.无边界组织：企业组织结构变革的新模式[J].同济大学学报（社会科学版)2008(04)
[3］李子林,王晓清.学习型组织的构建与推进[J]。唐山学院学报。2008（01）
[4]巨荣良.试论学习型组织的构建[J].聊城大学学报(社会科学版）.2011（01)

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