全面开展“理赔质量年”319.doc

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关于全面开展2010年“理赔质量年”活动各项工作的通知各中心支公司、分公司各部门： 2010年是浙江分公司转变发展方式、实现扭亏增盈的转型升级之年。为落实 “坚持一个中心，突出两个重点，强化三个观念，深化四项改革” 的经营目标，实现理赔管理由粗放型向精细化管理的根本转变，全面推进理赔管理改革和创新，确保各项理赔指标的全面达成，切实提升理赔服务质量，提高公司核心竞争力，根据总公司的总体要求，经分公司研究，决定在系统内开展“理赔质量年”活动。具体方案如下：一、组织领导分公司成立“理赔质量年”活动领导小组：组长：胡拥军副组长：洪源成　员：分公司相关部门负责人：赵斌、江翊农、李新蓓、吴永明、计琳、骆玉萍、王斌华、梁健、王震、张建新、裘毅生、韩旭芳。领导小组下设办公室，办公室设在分公司理赔中心，负责理赔质量年活动的日常管理。办公室主任：张建新二、总体要求以2010年经营计划为指导，将理赔管理作为全年工作重点，形成公司上下齐抓理赔的局面，确保扭亏增盈目标实现。深化理赔集中管理，集约理赔成本，整合理赔资源，牢固树立流程化管理思想，建立起流程科学、职责分明、互相合作、互相监督、坚决堵塞跑冒滴漏的新机制。实现标准化、规范化的理赔运行机制，体现监督制约、权利制衡的管控机制，彻底扭转风险与个人利益脱节、职权与效能脱节、管理与监控脱节的局面。推进客户服务管理，培养核心竞争力，提高客户满意度、续保率，降低投诉率、诉讼率，形成公司的特色服务体系。创新服务，建立客户回访制度，切实开展理赔费用管理改革、通保通赔制度、未决赔案管理改革，全面提高理赔质量；大力开展快速理赔活动，加快理赔速度，提高结案率、缩短结案周期，树立公司良好的社会公众形象，实现公司科学有效的现代化竞争手段。有效建立和落实理赔人员管理机制，牢固树立以人为本思想，实行统一标准、提高门槛、奖优罚劣、严进宽出的理赔人员管理机制，建设一流的理赔人才队伍。全面推进理赔绩效考核、专业技能职称评聘、持证上岗、末位淘汰制度等各项工作的落实，对每项工作、每个理赔环节进行定性和定量考评，形成多劳多得、奖优罚劣的激励机制，充分调动理赔人员积极性。三、工作目标通过开展理赔质量年活动方案的实施，达到五个“明显”目标。一是服务意识明显增强。分公司理赔中心和客服中心，按照“三为”服务理念，进一步强化为基层、为客户、为一线服务的意识，切实改善工作作风，提升工作技能和岗位熟练度，提高工作时效，形成上下有效沟通，通力协作的良好氛围。二是队伍素质明显提升。理赔队伍建设应当重点突出，效果明显。要借助理赔专业技能职级评聘试点工作和持证上岗制度的推行，全面提升理赔队伍的专业技能和知识水平，努力实现持证上岗率达到100%。要不断强化专业化培训考核，有力推进末位淘汰，通过形成优胜劣汰的末位淘汰竞争机制，实现理赔队伍的不断优化。三是未决管理明显改善。要将公司的未决存量目标设定在行业平均结案周期所对应的数量上，年底要实现未决存量不超过16700件的目标。为此，各机构的未决存量目标为：温州、嘉兴、湖州、金华、台州为2000件；绍兴为1200件；舟山、丽水、衢州为500件；分公司营业部为4000件。同时，对2008年12月31日以前报案的案件要力争在6月底全部处理完毕，控制未决案件的滞留周期，实现公司1年以上未决滞案率指标低于15%，两年以上未决滞案率指标低于2%，彻底扭转“未决长尾巴效应”对公司准备金提取的不利影响。四是理赔速度明显加快。要通过快速理赔举措的全面推行以及各岗位限时服务的有效实施，进一步加快理赔速度，彻底改变公司目前结案周期长、结案率低的现状，要做到及时立案率不低于95%、报案结案率不低于90%、立案结案率不低于90%的目标，实现及时立案率、报案结案率、立案结案率、结案周期指标达到行业领先水平。五是理赔质量明显提高。要全面提升理赔人员专业化素质和操作技能，不断提高现场查勘、损失确定、报价、核损、审单、理算、核赔、人伤管理等工作环节上的实务操作技能和工作效率，提升系统规范化操作水准，实现标准化、规范化的理赔运行机制。力争综合赔付率控制在65%以内、历年制赔付率控制在60%以内；立案绝对估损偏差率控制在15%以内；车险第一现场查勘率超过75%；车险案均赔款同比去年下降150元的目标。四、考评方案（一）考评对象：分公司分管总经理、分公司理赔中心、客服中心全体员工，各中心支公司（含分公司营业部）全体理赔人员。（二）考评标准及奖项设置通过开展理赔质量管理达标和争先创优竞赛活动，对客服管理、理赔管理、理赔效率、未决赔案管理、规范服务五大项进行定性和定量的考评计分，考评得分70分（不含70分）以下为不达标；得分70－79分为达标；80－89分为良好；90分以上为优秀。奖项设置分综合奖和单项奖，其中综合奖根据考评得分情况分别设立达标奖、良好奖和优秀奖，对不达标的进行相应经济处罚；单项奖根据机构理赔服务水平、能力和效率等情况，设立未决赔案管理、理赔服务明星、查勘定损明星和打假明星等奖项，对此次活动中表现突出的机构、人员表彰。（三）奖惩标准 1、中心支公司（评分标准详见附件一）中心支公司考评不达标的，对分管总经理处以罚款5000元、客服部负责人罚款2000元的经济处罚。中心支公司考评为达标的，奖励标准为分管总经理8000元，客服经理5000元，客服副经理3000元，科长1500元，员工800元。中心支公司考评为良好的，奖励标准为分管总经理15000元，客服经理10000元，客服副经理8000元，科长3000元，员工1500元。中心支公司考评为优秀的，奖励标准为分管总经理20000，客服经理15000元，客服副经理10000元，科长5000元，员工2000元。 2、分公司客服中心考评细则客服中心根据总公司和考评小组的考评进行考评。总公司检查项目涉及客服中心项目中有单项检查不合格的，即为不达标，客服中心总经理室成员按每人5000元扣罚。对总公司涉及客服中心项目与分公司自行自定的客服中心项目（考评标准详见附件二）的得分各占50%，按对应层级的中支公司标准进行奖惩。 3、分公司理赔中心考评细则分公司理赔中心总经理室成员根据总公司考评的得分情况进行考评，考评不达标的，每人罚5000元。对于考评达标的，每人奖励5000元；考评良好的，每人奖励8000元，考评优秀的，每人奖励10000元。获得总公司前六名的，在分公司考评的基础上，再每人奖励10000元。分公司理赔中心核损科、核赔科、报价科、大案科人员其考评按照对应中心支公司纳入考核，按对应层级的中支公司标准进行奖惩。涉及分组对应多家机构的，按机构平均得分对应中支公司进行奖惩。理赔中心其他科室成员的考评根据分公司系统对中支公司考评情况进行评分，按对应层级的中支公司标准进行奖惩。 4、分公司分管总经理的考核按照总公司的考核兑现。 5、单项奖（1）未决管理奖根据未决赔案清理目标进行评分、排名，第一名奖励机构20000元，第二名奖励10000元，第三名奖励5000元。（2）理赔服务明星各经营机构根据理赔服务人员单证受理、理算质量、服务态度等指标的情况综合评定后推荐1-2名，经分公司审核确认后，作为分公司系统“理赔服务明星”，每人奖励2000元。（3）查勘定损明星由各经营机构根据及时立案率、估损偏差率、年度报案结案率、查勘定损质量、满意度回访等相关指标综合评比后推荐1-2名，经分公司审核确认后，作为分公司系统“查勘定损明星”，每人奖励2000元。（4）打假明星由各经营机构推荐，根据2010年打击虚假案件的成效和事迹，向分公司推荐1-2名，分公司根据被推荐人员的情况，综合评定5名“打假明星”，每人奖励5000元。（四）对出现下列情形之一的机构将直接评为不达标。 1、综合赔付率超过70%的； 2、理赔违规操作，受到监管部门通报批评的； 3、出现重大理赔群访事件，给公司造成恶劣影响的； 4、虚假赔案套取费用受到相关部门查处的。五、工作重点针对分公司系统理赔管理的现状，结合理赔质量年活动的开展，在此次活动中要重点落实以下10项工作重点，堵塞理赔漏洞，提升理赔效能。 1、流程整合：增设中支公司核损、核赔“0”金额初审权，强化案件的审核把关力度，增进分公司、中心支公司上下协作，改变管理与操作，监督与考核脱节的现状，扭转中支公司对理赔人员案件质量管理缺失的真空局面。 2、限时服务：要严格按照分公司理赔限时服务（详见附件二）要求，结合各岗位职责，提高工作效率。通过环节与环节间的相互监督，通过考核，全面提升案件内部流转时效，增强服务能力和水平。 3、快速理赔：全面推行快速理赔处理机制，根据分公司队快速理赔服务实施办法进行修订，各单位结合当地实际，切实提高小额案件处理速度，并借助快速理赔的相关举措，深化、扩大公司与集中定损点、4S店的战略合作，有效形成互惠、互利的双赢模式，集约公司成本，创响公司服务品牌。对公司的VIP客户要真正意义上体现差异化服务，推进服务的深度和力度，确保优质客户的续保率。 4、未决清理：要讲究方式、方法，要对未决案件进行科学的分类，层层推进，有针对性的采取跟踪、催收、提前结案、销案方式进行处理。要根据未决周期长短，未决金额大小，结合险种、是否涉人伤、难易度等因素分重点，分层次的进行清理，同时清理过程要注意规则，严禁未经确认，擅自通过注销和零结案方式处理未决案件；严禁以系统外报案抑制未决案件增长；严禁以清理未决为由，降低赔案的理赔质量或违反理赔管理相关规定进行违规操作。要建立未决案件实时监控机制，做好未决案的日清、周催、月结，排查每个环节的问题案件，督促责任人，并建立考核，确保清理工作的顺利实施。 5、集中定损：要高度重视集中定损的设立和建设工作，集中定损工作的推行不仅有助于集约成本，提升效率，也有利于实现权力制衡，更能通过集中定损带来4S店、修理厂的深度合作。集中定损点的设立可先行在中心城市及具备一定市场规模的中心城镇进行，并逐步向县级区域或城镇铺设。定损点的设立要结合事故发生频率、机动车流量及修理点集中度等相关因素，选择合适的地理位置设立拆检定损中心。要形成以拆检定损中心为基点，并向周边数个修理点辐射的集中定损模式，进一步扩大定损覆盖面，提高工作时效。拆检点定损员和机动组定损员应定期轮换，不同区域的定损员也应定期交流。 6、绩效考核：今年，总公司针对系统内各分公司已经建立起理赔KPI指标的考核体系。对车险案均减损金额、车险第一现场查勘率、理赔费用控制率、报案及时登记率、及时立案率、立案绝对估损偏差率、车险立案结案率、报案结案率、车险报案结案周期、历年制赔付率十项指标进行考核。针对理赔指标与实务操作的对应关系，分公司也设立了车险、非车险的23项理赔监控指标，并对各个理赔环节和岗位人员出台了相应的考核细则，各机构要高度重视考核工作，结合指标、效能、数量、质量等方面，有效落实好对各岗位理赔人员的日常考核，考核工作要彻底体现差异化，要体现员工工作能力、工作效果、工作时效的良莠，要利用考核对理赔人员实行分级管理，并建立优胜劣汰的员工竞争机制。 7、人伤案件的管理。要进一步加强人伤案件的管理。首先要强化人伤管理人员的配备，要根据公司实际，按需配备相应的医药费审核、专职人伤案件跟踪人员；其次，要进一步规范和细化人伤案件处理的操作流程，要实施全过程控制，实行事先调查，事中跟踪，事后介入调解，参与诉前费用审核等全流程的操作，并做好案件的合理估损工作；第三，要严格按照《浙江分公司人身损害赔偿费用审核实施细则》规定实施人伤案件处理，不断强化人伤调查人员的专业技能水平；分公司核损科也将积极介入各机构重大人伤案件的处理，协助各经营机构做好人伤案件的管理操作，有效挤压理赔水分。 8、诉讼案件的管理。首先各机构要高度重视诉讼案件对公司理赔的不利影响，通过前端环节的有效沟通、协调，尽可能避免案件进入诉讼阶段；其次，对于已经进入诉讼阶段的案件，要进一步做好案件的审核上报、调查取证等工作，严格按照系统诉讼流程进行规范化操作，分公司、中支公司通力协作，有效应对目前不利的法律环境；最后，要进一步强化法务人员的专业技能水平，思想素质，同时要强化对他们的监督考核，防止出现损公肥私的情况。 9、报价管理和送修量的管理。与集中定损点、品牌4S店的全方位合作已经逐渐成为车险市场渠道竞争主流。各机构要进一步深化与集中定损点、协议4S店的合作深度和广度，要借助他们来推动渠道业务的发展，加快案件的理赔处理速度，进而推动公司服务品牌效应的提升。在报价上要避免不计成本的盲目让利，也要防止过度保守进而影响双方的合作成效，为此必须要对双方业务量、送修量、成本的合理测算和分析，科学建立起双方合作的有效机制，最终实现服务、效益、规模的三赢。 10、接报案及回访工作管理。通过对专线员的各项专业知识培训，提高专线员的业务技能水平，通过加强工作质量考核来提升专线员的工作责任心，进一步提高接报案服务质量；认真做好客户回访工作。根据总公司制定的《客户回访制度》做好车险案件赔付后的全面回访和专项回访，并做好回访记录。落实回访数据的及时性和准确性，提高回访成功率，及时落实和处理回访过程中的问题，对不满意客户进行进一步的跟踪与处理，从而促进客服工作，提高客户满意度。六、方法步骤第一阶段：学习动员分公司将在3月中旬召开“理赔质量年”活动的动员大会，部署各项活动内容和工作安排。中心支公司要尽快组织学习，领会“理赔质量年”活动的深刻意义和重要作用，必须结合当地实际，安排各项内容的落实。第二阶段：全面落实 3月底到6月底，各中心支公司全面贯彻落实“理赔质量年”各项工作内容，对照各自的薄弱环节，有的放矢的查漏补缺，优化整改。分公司也将在6月底对全省各经营机构的情况进行摸底考评。第三阶段：提高完善 7月初到12月初，各中心支公司进一步梳理各项工作实施的效果，完善薄弱环节，抓住关键环节，改善重要指标，切实提高理赔质量，加快理赔速度。第四阶段：总结考评 12月份，中心支公司对“理赔质量年”活动自查自评并上报分公司，分公司组织检查考核验收。分公司召开总结表彰会议，对“理赔质量年”活动进行全面总结，对成绩突出的单位、个人进行表彰奖励。七、有关要求（一）提高思想认识，强化效益观念理赔管理工作，是公司经营管理的基础，是体现公司专业化经营水平的重要方面；理赔成本（赔款成本、理赔费用）是公司经营成本的主要部分，只有管好了理赔成本，才能实现公司的正常经营；理赔服务是公司服务客户能力的主要表现方面，也是目前主要的市场竞争手段；理赔队伍是关乎公司服务形象和整体经营效益的重要因素。为此各经营机构务必统一思想，高度重视“理赔质量年”的各项活动内容，并以此为契机，全面提升公司客户服务水平以及整体理赔质量。（二）加强组织领导，切实落实责任各中心支公司也应设立以公司“一把手”为组长的“理赔质量年”领导小组，建立健全工作机制，主要负责人亲自抓，分管负责人具体抓，形成一级抓一级、层层抓落实的领导机制和工作格局。中心支公司客户服务部要具体负责理赔质量年活动的日常管理，有关部门要加强协调，密切配合，形成合力，确保把此项活动的各项任务真正落到实处，取得实效。（三）抓住关键环节，依法合规操作各经营机构要根据理赔质量年活动的要求，针对机构的自身实际情况，对逐个理赔环节进行排查，切实查找理赔管理中的薄弱环节和关键环节，认真分析原因，对薄弱环节进行强化，对关键环节进行巩固落实。各单位在落实理赔质量年活动中注重依法合规操作，严格按照《保险法》等相关法律法规和公司规章制度的规定，严禁通过假赔案套取费用、虚假理赔费用等违规违法行为，一旦查实，取消单位的参评权，并对相关责任人进行严惩。（四）加强监督考核，强化执行力度各经营机构要强化对各项工作安排的监督考核力度，将活动的内容切实融入对机构、个人考核。同时，分公司也将加大过程的监督，对部分管理落后，执行不到位的中心支公司将派出理赔专项督导组。督导组由分公司理赔中心、客服中心组织，人员包括查勘定损员、理算员、核损核赔员、理赔管理人员等。督导方式为全流程跟踪指导，时间为一至二个月。附件一：理赔质量年检查方案及评分细则理赔质量年检查方案及评分细则一、检查方式本次检查分为非现场检查和现场检查两部分。非现场检查由分公司统一在公司数据库及财务部取数，以6月底和12月底数据为准，对理赔效率部分进行非现场检查。现场检查由分公司组织检查组到各中心支公司实地检查，对理赔管理部分、规范服务部分和未决管理部分等内容实施现场检查。二、检查对象对中心支公司分别检查客户服务部和一个以上支公司。三、检查程序检查程序为一听、二查、三反馈，即由检查组听取中心支公司理赔质量年组织开展情况的汇报；按照检查方案即评分细则要求查阅理赔案卷、文件、记录、相关业务和财务系统数据库数据，并进行员工和客户询问、访谈等；最后将检查结果向中心支公司反馈。并对中心支公司存在的问题进行书面通报，督促整改。四、检查赋分分公司将在半年度和年底进行检查，对半年检查和年末检查分别赋分，作为全年理赔质量年活动推进的有效考证。其中，半年度检查的得分占35%，年末检查得分占65%。中心支公司本级客户服务部的检查占比70%，支公司检查占比占30%。检查具体评分见附表。附表：理赔质量管理达标活动评分表理赔质量管理达标活动评分表考核项目考核内容分值考核方式理赔管理集中管理中心支公司客服部人员配置科学合理，职责明确。 15 检查各岗位职责制度。按照集中管理要求检查未决管理岗、人伤案件岗、法律诉讼岗等到位情况。人伤案件专项管理。 5 检查人伤案件岗专业人才引进，人伤调查跟踪频率和实际效果；人伤案件赔款控制措施。制度执行转发执行分公司理赔政策、理赔制度，组织召开专题政策文件学习培训。 10 是否成立以总经理为首的理赔质量年活动领导小组。一把手是否真抓理赔管理。抽查公司党委会议、总经理办公会议记录和培训考试记录。细化执行分公司理赔政策、规章制度的配套措施。 5 检查中心支公司相关规章制度的实施细则，检查分公司相关部门的批复文件。贯彻落实整改措施。 10 对分公司检查、督导、通报中发现的问题进行整改落实和情况反馈。理赔费用管理。 10 检查理赔费用管理办法落实情况。所有理赔费用支出是否有理赔部门签字把关。费用列支是否合理。理赔费用率是否控制在比例之内。由财务部门提供。建立理赔员工绩效考核制度。 15 检查量化考核是否细化到每个员工、每个岗位，业绩登记表逐月造册。绩效工资是否严格按考核制度发放。基础管理理赔队伍建设。 10 一是检查专业技能职称评审试点工作开展。二是检查职业道德、思想政治工作开展和专业技能培训活动的开展和成效评估。三是理赔外勤日常管理登记情况。四是末位淘汰制执行情况。客户服务职场形象建设。 5 客户服务职场符合公司VI手册要求。统一配置客户服务资料。查勘车配备标准的理赔单证资料。总公司检查抽查为准。理赔档案资料完整，管理完善。 5 查看赔案档案管理制度，检查理赔案卷整理和归档。理赔报表、数据分析情况。 5 每月定期向业务管理部门反馈。每月有理赔数据分析。每季有理赔工作分析。防灾防损制度及落实情况。 5 是否建立个人、车队黑名单制度。是否建立非车险黑名单制度。重点单位防灾防损制度，检查现场整改通知书。检查大面积灾害应急预案。单项考核 100 权重30% 　考核项目考核内容分值考核方式理赔效率经营业绩车险综合赔付率达标。 20 根据分公司2010年中心支公司绩效考核指标计算方法确定。达标：67%，每高0.5个百分点扣5分。商业车险案均减损金额。 5 减损目标150元，（减损金额—150元）/150元*5分，减损金额低于150元的不得分。交强险案均减损金额。 5 减损目标150元，（减损金额—150元）/150元*5分，减损金额低于150元的不得分。历年制赔付率。 10 根据分公司2010年中心支公司绩效考核指标计算方法确定。达标：60%，每高0.5个百分点扣2分。理赔速度车险第一现场查勘率。 5 根据分公司2010年中心支公司绩效考核指标计算方法确定。达标：75%，每低0.5个百分点扣1分，扣完为止。报案及时登记率。 5 根据分公司2010年中心支公司绩效考核指标计算方法确定。达标：96%，每低0.5个百分点扣1分，扣完为止。车险三天及时立案率。 10 根据分公司2010年中心支公司绩效考核指标计算方法确定。达标：95%，每低0.2个百分点扣1分，扣完为止。车险立案绝对估损偏差率。 10 根据分公司2010年中心支公司绩效考核指标计算方法确定。达标：15%，每高1个百分点扣1分，扣完为止。车险立案结案率。 5 根据分公司2010年中心支公司绩效考核指标计算方法确定。达标：90%，每低0.5个百分点扣2分，扣完为止。报案结案率。 5 根据分公司2010年中心支公司绩效考核指标计算方法确定。达标：90%，每低0.5个百分点扣2分，扣完为止。车险报案结案周期。 10 根据分公司2010年中心支公司绩效考核指标计算方法确定。达标：30天，每高1天，扣1分，扣完为止。工作时效 10 现场系统抽查案件，根据时效要求，发现一笔不符合时效规定的扣1分，扣完为止，其中分公司营业部不少于50件；衢州、丽水、舟山不少于20件，其他机构不少于30件。单项考核 100 权重30% 考核项目考核内容分值考核方式未决赔案管理　严格执行《未决赔案管理办法》。 10 以分公司对中心支公司的现场检查考核评定来确定。　历史赔案清理。 30 2008年以前赔案全部结案（即达到100%），计满分，每降低一个百分点扣1分，依次类推。但全部结案比例低于80%，计零分。2009年度按自然月度计算未决赔案彻底清理，每清理一个月加2分。　车险未决赔案清理质量。 20 一是依法合规清理；二是足额估损，家底清楚；三是重大未决赔案责任到人到公司，并定期联系；四是未决案件最终赔款低于估损金额；五是不出现系统外赔案。　车险滞案率。 20 以2010年12月31日为统计时点，1年以上2年以内区间的未决赔案滞案率≤15%，每增加0.2个百分点，扣1分，最高扣10分。以2010年12月31日为统计时点，2年以上未决赔案滞案率必须≤2%，每增加0.2个百分点，扣1分，最高扣10分。　未决案件总量控制。 20 未决案件达标，得满分。（实际数-达标数）/达标数，每增加5个百分点，扣1分；扣完为止。单项考核 100 　权重30% 考核项目考核内容分值考核方式规范服务流程管理现场查勘定损规范。 20 检查查勘报告、影像上传规范性、录入资料的完整性准确性；立案流程规范。根据分公司现场检查结果评分。赔案制作规范性。 10 检查赔案要素齐全、缮制规范；赔案制作以保单复印件为依据；保单责任界定准确、计算无误。加强“双代”案件管理。 10 检查双代案件上传查勘定损资料的完整性、准确性、时效性。分公司核实双代案件投诉情况。赔案公估管理到位。 10 聘请公估公司严格执行公司政策；严格控制委托公估查勘定损数量；公估费支付规范合理。客户服务积极开展理赔优质服务季活动。 10 依据《理赔优质服务季活动方案》检查通报情况评分。获得通报表彰计满分。未获得表彰单位为０分。　客户回访制度执行到位。 15 车险案件赔付后进行全面回访和专项回访；检查客户回访的记录；调查基层机构的反馈意见。根据总公司制订的《客户回访制度》检查评分。打假防骗工作有力地开展。 10 一是打假防骗制度的细化；二是打假防骗的典型赔案案例介绍；三是落实打假防骗的奖励政策。理赔法律诉讼案件专人管理。 15 理赔诉讼案件总量控制在0.2%以内；聘请律师的程序是否合规；律师费用支付是否合规；是否开展风险代理；诉讼案件的估损是否准确。单项考核 100 　权重10% 附件二：分公司客服中心达标活动评分表考核项目考核内容分值考核方式基础管理组织召开专题政策文件学习培训 5 未将政策制度及新业务的培训落实到位，每发现一次扣2分是否进行日常报案数据监控与分析；是否能发现问题解决问题；是否对投诉与回访每月进行分析并写出报告 5 未进行日常报案数据监控与分析，并及时将存在问题与解决方案向上报告的，每发现一次扣2分；未能及时妥善处理工作中疑难问题的，每发现一次扣2分；每月未在规定时间内完成投诉或回访分析报告并向上报告的，此项为零分是否能及时发现操作流程存在的问题并提出改进意见；是否能及时修订接报案应急预案；是否能正确回答客户咨询 10 未及时发现接报案、调度、救援、回访、咨询、投诉等业务操作流程中存在问题，并提出改正方案的，发现一次扣2分；未及时修订接报案等环节应急预案的，发现一次扣2分；发现回答客户咨询错误的，一次扣1分。客户回访制度执行到位 20 车险案件赔付后进行全面回访和专项回访；检查客户回访的记录；调查基层机构的反馈意见。根据分公司制订的《客户回访制度》检查评分，一次扣1分质量管理接报案、咨询、投诉、回访信息是否按规范录入 5 应录单保单的而误录双保单的，或未发现重复报案而误录的，发生一笔扣1分；信息录入张冠节戴，造成经营数据严重失真等不规范的，发生一起扣2分是否按规定上报大案 5 大案迟报、漏报的一次扣1分调度是否准确、及时；处理投诉是否及时 10 因地域情况不熟悉而调度出错的，一次扣1分；漏调度的，一起扣2分；辅助系统调度后，易保系统未调度的，一笔扣1分；应调度本地查勘，误操作在线委托的，一起扣1分；因投诉未及时转交，延误投诉处理时效的，每发生一起扣2分；是否被有效投诉。 10 在接报案、调度、救援等环节被客户或基层公司有效投诉的一次扣1分是否擅自接受媒体采访 5 擅自接受媒体采访，发现一次扣3分；因擅自接受媒体采访并损害公司形象的，此项为零分。效率管理接通率是否达标 10 月接通率不低于88%，每低于1%扣5分；每高于1%加5分，不足1%按1%计。是否在规定时效内完成回访任务 5 未在规定时效内完成回访的，每发现一起扣0.5分是否根据投诉内容及时转交给相关部门或有关人员处理；是否将回访中发现的疑似假案初步核实并及时向部门领导汇报 5 未及时将投诉转交相关部门或有关人员处理的，每发生一次扣1分；未将回访中发现的疑似假案初步核实并及时向部门领导汇报的，发现一次扣1分是否及时处理系统故障 5 对系统故障未在第一时间内报告并妥善处理的，每发生一起扣2分。附件三：理赔限时工作规定浙江分公司理赔限时工作规定理赔环节工作内容时效起止点时效要求接报案接报案及系统录入电话铃响至报案录入完毕 3分钟调度报案录入完毕至调度完毕 1分钟 10分钟（双代案件）查勘联系客户接受调度至拨打客户电话 5分钟赶赴现场拨打客户电话至达到现场市区30分钟内到达现场，市区以外，每增加1公里，可延时2分钟到达；现场查勘达到现场至查勘完毕 20分钟系统查勘、估损、立案操作现场查勘完毕至系统查勘、估损完毕当天 3天 5天（非车险案件）任务改派、移交超权限案件查勘自任务改派资料移交完毕当天定损联系客户接受调度至拨打客户电话 5分钟定损任务接受定损任务至定损完毕 1小时（2000元以内）半天（5000元以内） 1天（1万元以内） 2天（5万元以内 5天（5万元以上） 7天（重大案件）系统操作定损任务完成至系统录入完毕当天接受单证资料至系统了录入完毕 1天（人伤案件）报价完成至提交核损 12小时（需要复勘除外）回退纠正核损退回至确认反馈当天（5000元以下） 2天（5万元以内） 3天（5万元以上） 5天（重大、疑难案件）报价电话报价提交报价至报价完毕 5分钟（电话询价）系统报价 2小时（1万元以内）当天（1万元以上） 2天（疑难案件）核损核损提交核损至出具核损意见 30分钟（5000元以下）当天（5000—5万元） 2天（5万元以上） 3天（重大、疑难案件）单证管理单证审核接收单证至审核完毕出具签收单 5分钟（普通案件） 15分钟（人伤案件）扫描及系统操作出具签收单至系统操作完毕 5分钟（普通案件） 30分钟（人伤案件）人伤资料移交接受单证至移交审核 1小时（人伤案件）催收立案完成超过7天未提交索赔资料，原则上15天内必须完成单证接收工作缮制系统操作接收缮制至缮制完成 15分钟（1万元以内）当天（1万元以上） 2天（重大、疑难案件）支付移交缮制完成至移交财务支付资料当天核赔退回核赔退回至确认反馈当天（1万元以内） 2天(1万元以上) 3天（疑难案件）核赔核赔提交核赔至系统支付完毕 20分钟（5000元以下）当天（5万元以下） 2天（5万元以上） 5天（重大、疑难案件）支付支付接收支付资料至付款完毕当天回访回访案件付款完毕至电话回访 15天

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