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企业战略
工业企业投资规模大，而且产出周期长，战略规划尤为重要。工业企业营销战略，要在四个方面下功夫：与上下游形成价值链共生战略、强化内部管理机制、把握产业政策、读懂标杆企业和竞争对手的战略举措。有一点要注意，不能照搬消费品企业的战略理论和操作路数，因为消费品企业战略通常是由常规市场调查开始，以读懂消费心理为核心，再以营销传播大预算为战略落地的重头戏。
　　工业企业与上下游关系密切，对于一些工业企业来说，资源或者能源供应问题一直是的他们心头的痛，所以，价值链的共生战略是首先要考虑周到的。世界三大铁矿石公司在这几年把整个中国钢铁产业搅得不得安生，就是因为他们控制了世界最优质的铁矿石，我们的钢铁企业就这样被吃定了。内部管理机制则是工业品战略的出发地，一个宏大的工业企业战略，牵涉到技术研发、财务融资、产能扩张、工艺质量改进等多部门、多环节，不是单纯的市场营销就能有效解决战略落地问题的。从这个角度看，工业企业战略与营销传播的关联度更高，需要企业高层、营销部门以及其他相关部门的密切配合。产业政策是政府资源配置的风向标，也是多元化经营企业战略决策的依据。一些新兴产业的新入者，尤其要读懂产业政策的导向性。而读懂标杆企业和直接对手的战略和举措，是理所当然的事情。工业企业的战略隐蔽性不强，每个重大战略的背后都有一系列的动作，战略透明化程度自然很高。而且，行业中高层人员接触机会多、内部流动多，知此知彼是一个工业企业决策层最起码的战略素养。
　　然而，笔者在多年咨询服务实践中发现，很多工业企业战略制定和执行都存在较为严重的问题，主要症状包括四点：第一，行业战略解读过于宏观和全面，但看不清转折点，也拿不准机会和危险究竟在何时何处发生。战略容易空洞化，与企业发展的节奏脱节现象严重。第二，死盯标杆企业和直接对手的战略举措，很容易陷入到被动的战略应对，过于夸大自己的资源优势，而往往忽视了自己内在的劣势，导致战略被竞争对手破解和反制。第三，由于工业企业战略见效周期长，很多企业在行业稍有变动、竞争对手正常反击得手的时候，就会对既有战略产生质疑，“忍耐”一小段时间之后，如果起色不是很大，就很有可能调整战略。然而，这种新出炉战略分析研究的不透，只是在怀疑的基调下匆忙形成，很容易落入战略陷阱。第四，战略内部化倾向严重，高层管理对产能、技术和融资关注度过高，而对营销传播的重视度不够，造成内部高度认同的战略在市场竞争中表现欠佳，战略的市场化能量没有释放出来。
　　一个恰如其分的工业企业战略，必须是产业、标杆企业、自身发展战略的三结合。在此，笔者借鉴了天地人和道法术的关系，来比拟一下行业、标杆企业、自身企业之间的三重关系。行业决定了企业的发展空间，也是企业战略的原发地；标杆企业和直接竞争对手，则是企业战略的参照物，也是自身战略腾挪的作用对象；企业个体则是整个产业的细胞，要注意的是，你的一举一动，都会引发竞争对手的反制措施，改变行业的微观乃至宏观生态环境。　　　
　　产业环境是每个企业生存和发展的客观背景，首先就要搞清楚自己所属的行业边界，然后解读行业发展大趋势，但这还远远不够不够，最重要的是要把握住转折的关键点，抢在对手之前出招。预判出转折关键点，企业不仅可以更为从容有效地进行内部战略部署，还可以腾出时间整合上下游价值链，形成超越单个企业实力的价值链核心竞争力。一个企业，与标杆企业或者直接竞争对手的关系，可以是消耗式竞争，也可以是合作式竞争，而对于创新型企业来说，绕开消耗战的雷区，找到自己的价值区间和竞争根基，是最为紧要的。需要注意的是，产业中的标杆企业最容易吸引大部分人的注意力，大家容易把竞争思维锁定在主流模式上，从而忽略了潜在的创新暗流。而且，一味模仿标杆企业，还会导致企业战略的无差异化，死拼硬打只会拖累整个产业。所以，真正秉承差异化战略的工业企业，应该读懂产业竞争大格局的主流和暗流，不为表象的竞争所迷惑，发现并巩固自己的“专属”利润区。
然而，产业演变是一个漫长的过程，五至十年的时间最多看出一个演变轨迹的片段而已，要搞清楚一个产业的来龙去脉，企业不仅要花费大量心血，还担心可能耽误眼前的战略制定，因此，大多数企业的战略制定最多看三五年，少则只看一两年，然后就迫不及待地跳入眼前的竞争格局里，不惜一切代价争抢“属于”自己的那一份。于是，行业乱象丛生，一番竭泽而渔之后，利润充足的“美池”很快就变成了微利的干塘。
　　所以说，读懂产业发展状况对企业制定长久有效的战略来说至关重要。当竞争对手未看清产业环境时，企业可以快速占领有利于自己的“专属经济区”，精根细作，放长钱钓大鱼；当竞争对手采取了与产业发展相适应的战略时，企业还可以适时调整战略，转移水域，重新布网，有效规避竞争对手的恶性抢夺，实现真正的可持续发展。但要达到这样的境界，企业需要做许多的功课：
　　首先，企业要界定自身所处的产业界限。这是一个看似简单的问题，实际上企业管理者内部对产业的界定于实际情况往往相去甚远。常规的产业分类表只能作为参考，其内在关联性不强；而公司内部不同部门也因为利益和专业角度不同，对产业界定的争论也很大。目前比较靠谱的办法，是线从共同的顾客和供应商的组合关系来判断，如果不够清晰，就继续用共同的竞争意图和相同的技术平台，作为更进一步的评判标准。
　　其次，企业需要判断行业是架构性变化还是基础性变化，这要求企业理解核心资产和核心经营活动这两个基础概念。通过基础性和架构性的二维矩阵，企业可以进一步判断行业变化轨迹是属于渐进性、创新性、适度性还是激进性。利用产业生命周期模型或阶段性变化模型，企业可以分析上述四个演变轨迹内在演变模式：生命周期模型包括分散、震荡、成熟和衰退四个阶段，适用于渐进性和创新性产业演变轨迹，而阶段性变化模型则包括新兴、趋近、共存和支配四个阶段，适用于适度性和激进性产业演变轨迹。
　　于是，四个产业演变轨迹有了各自对应的四个阶段演变模式，并产生了大量的要素组合。作为一个企业战略制定者，需要花费大量的心血研读行业信息和数据，然后通过自己的经验和智慧加以判断，而不能像欧美那样通过量化分析就可以了。这种借助量化模型、最终却以质量分析加以判断的方式，也很容易产生很大的方向性偏差，所以需要专业的高度、实战的准度、思维的开阔等战略素养的支撑。
　　当企业深入地把握了产业演变轨迹和演变模式后，产业战略就可以开始与企业战略的竞争原则对接了。竞争原则分为两种：架构性变化条件下的竞争原则，和基础性变化下的竞争原则。架构性竞争原则包括5个具体原则和针对性措施分别是：站在顾客立场上看待购买意愿的变化，站在供应商的立场上分析成交意愿的变化，跟踪各个业务部门的变化，把组织内的冲突看做是市场压力的一种反应，将竞争者当做产业同盟者看待。基础性竞争原则也包括了5个具体竞争原则和对应的措施，分别是：投入必要的费用测算资产贬值速度，确定在哪些方面可以继续保持现有地位、在哪些方面会很快失去现有地位，重点保护知识产权，策略地让一些客户和供应商失望、，确信你所需要的资本。最后，企业要做的就是明确在四个不同演变阶段应遵循的时效性竞争原则。到这里，企业战略与产业演变的因果关系算是捋顺了。
　　面对具体的竞争对手，一个企业必须要在角色和定位两个方面做出选择。角色选项有引领者和追随者，而定位选项则有维持原有定位和重新定位两种。每个企业都要从中选出两个，并分别于四种演变轨迹各自的四个演变模式相对应，于是就形成了一个明确的战略内容组合。
　　山雨欲来风满楼，天气变化的征兆比较明显，仅凭肉眼就可以感知趋势变化。而一个产业的演变是悄无声息的，企业必须要深入分析和研究，才能让自身的战略具备先发优势。相信企业若能领会并正确运用笔者提出的工业企业营销战略三件套的思维方式和作业工具，搞清楚产业、标杆企业和自身的战略关系，便能既见森林、又见树木，战略的远瞻性和策略举措的实效性，是可以兼得的。

关于烟台某建筑企业发展战略的思考
一、引文----问题的提出
    1、什么是经营战略，为什么要制订经营战略
在国家压缩信贷规模、加强宏观调控的经济大背景下，建筑企业争夺客户资源的市场竞争日趋激烈、残酷，建筑市场正重组和洗牌，摆在中小企业面前只有两条路，一是痛失发展机遇、自生自灭；有人曾经预言：今后10年将是中国建筑企业整合最快的时期，将有二分之一的企业经受不住市场的冲击而自行倒闭。二是抓住机遇、快速发展；要使企业不被淘汰出局，就要对自己有清醒的认识，有准确的市场定位，知道公司现在烟台市建筑市场所处的位置，我们主要的优势是什么？我们的不足、缺陷在哪里？今后主攻的方向和目标是什么？其次，必须对我们的竞争环境、竞争对手有一定的了解，明确我们的对手是谁？与对手的差距在哪里？如何做强做大，那些业务要先做强后做大？那些业务要先做大后做强？在管理上如何进行体制创新、管理创新？如何培育人才、塑造品牌，培育企业的核心竞争能力？这就要求我们要重新审视环境、分析我们的资源、条件，制订切实可行的企业经营战略，明确今后发展的主要目标和实现目标的手段、措施、途径，以求在今后的企业竞争中占据主动，掌握先机，有组织、有计划、分阶段地实现企业的快速发展。
    二、制订经营战略的若干原则
    1、快速发展的原则
    纵观当今企业经济发展的历史，我们可以看到：今天的经济发展，已经不仅仅是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼、强鱼吃弱鱼；企业现在的经济竞争实质是企业发展速度快慢的竞争，发展的快慢决定企业的生死存亡。快速发展已经成为企业发展、成长的必然选择。
    2、有所为、有所不为的原则
    一个企业在开始快速发展、经济起步腾飞的初期，都应该首先从自己熟悉的领域、行业开始做起，先做强后做大，先当配角后做主角。必须始终把构造提升主导产业的核心竞争能力作为根本。因为这个主导产业是我们进入新产业的基础，也是企业多元化经营失败后退守的阵地。任何时候，企业都不可以已具有较强的经济实力为理由，忽视主导产业或主营业务的发展，而去确立两个或多个主导产业。
    因此，我们要坚持有所为、有所不为的原则，不搞大而全，也不做小而全。集中力量做好与主导产业相关的核心业务，关键能力的建设，抓好与主导产业相关的高附加值项目、基础性资源的掌控；其他一般的高成本、低利润、高风险的经营项目，可以选择外购、外包或与他人合资、合作经营。
    构成企业核心业务的主要内容就是：技术和营销。
    3、互利、合作发展的原则
    我们知道：一个企业所掌握、控制的资源毕竟都是有限的。企业要实现快速发展，如果完全依靠自己掌握控制的资源，完全靠自身的经济积累，那只能是渐进式的增长。企业要跨越式地快速发展，有效的途径就是与别人合作，借助他人的资源，取长补短、扬长避短，借船出海、借鸡生蛋，有效地规避风险、降低成本，在与别人的合作中学习他人，在与别人的合作中超过他人，快速实现自己的发展目标。
    与别人合作，有的时候也需要退让、需要让利给对方，只有互惠、互利合作才能成功、长远。
    4、科技创新、管理创新的原则
    当今的经济发展是一个以技术创新、管理创新、体制创新为核心的发展，没有创新，就没有发展。以我们建筑行业为例：要实现快速发展，不仅需要工程产值、销售收入的快速增长，而且还需要人才、技术、质量、品牌、客户、市场资源等多种因素的同步发展、同步成长。企业是否有持久的生命力，并不取决于企业的设备和知名度，而是取决于是否有一个优秀的管理团队，取决于企业是否能够为客户提供高品质的产品，取决于是否有一套能够留住人才、发挥人才创造力的管理运作体制。
三、企业经营战略的主要内容
    1、经营战略的主要内容
    什么是企业发展战略？广义的企业发展战略包括三个方面：即企业经营战略，技术创新战略和市场营销战略。狭义的企业发展战略一般是指企业的经营战略。经营战略是有关企业全局和长远大政方针方面的决策。它要确立企业的发展方向、发展目标、主导产业、主导产品和主营业务范围，确定实现发展战略的基本政策，投资项目、管理体制和主要措施等。今天，我们在这里主要探讨企业经营战略方面的问题。
    制定企业经营战略的一般程序是：
    1、建立专门机构，进行市场调研和行业分析，确立本企业在国内外市场，在国内外同行业领域内所处的经济地位，现有的主要有利条件和不利因素，对企业现有经营项目和主要产品所面临的挑战及发展趋势做出分析与评价，对企业现实的经营环境及可能的选择做出分析和判断。
    2、通过对多种不同方案的分析与评价，提出企业经济发展的主导产业、主导产品和战略产品，提出经济发展的基本政策、战略方针，提出可供选择的主要投资项目，发展目标和重大的经济指标。
    3、提出实现企业经济发展战略目标应采取的主要政策措施：包括企业的组织结构，管理体制，人才战略，分配方式，科技政策等。
    4、提出和制订基本的经济发展目标和重大经济指标，包括：成长性目标，收益性目标，有效性目标和社会性目标。并将这些目标和指标分解到各所属企业和集团的各职能部门。
    由于本人来公司时间很短，情况掌握、了解的非常有限，不可能按照上述程序来运作，只能就自己所掌握和了解的情况，结合以往制订企业经营战略的经验，谈一些初步的认识和想法。
    2、制订企业经营战略的一般方法
    一个企业，无论是生产什么产品、提供什么服务，要快速发展，做强、做大，一般的企业竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。
    （1）成本领先战略。成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜；宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
    （2）差异化战略。差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工工程品质独特、有个性而获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，使企业不受或少受市场威胁的冲击。
    （3）集中战略。也称为“细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的客户群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。
    大家知道：在建筑企业中，决定企业发展的龙头部门，是市场营销部门，这一点大家都有共识。如何把握住建筑市场的脉搏，承接到建筑市场的主流项目——那些有影响的项目，有钱赚的项目，风险小的项目。这就是摆在我们面前的主要课题。
    以往人们往往认为：是否能够承揽工程项目，主要取绝于工程价格和社会关系，不可否认，工程报价的高低和社会关系是承揽建设项目非常重要的因素。但是，伴随着建筑市场的日趋成熟，伴随着市场竞争的扩大，品牌、工程质量、建设工期、企业形象等因素在市场营销、项目开发中的作业日益凸现。
    四、建筑业的现状及其面临的主要问题
    烟台市全市现有732家建筑企业，其中：一级企业12家，其中总承包企业仅4家，二级企业111家，其中总承包企业仅46家，大多数为三级企业。大量企业集中在同一平台上竞争，导致了市场竞争恶化，并且我市至今无特级总承包企业，行业发展明显缺乏品牌、规模，缺少龙头企业。
其次，经营思路狭窄，竞争动力不足，缺乏开拓埠外建设市场的魄力和能力。据统计资料：2003年烟台市完成埠外建安产值是21亿元，而同期淄博市对外施工产值为70亿元，南通市405亿元。究其原因主要是：一是思想观念保守落后，发展意思不强烈，竞争意识淡薄。许多企业存在小富即安、四平八稳的思想，缺乏开拓进取意识，错失了许多发展机遇。二是技术和管理人才缺乏，管理水平低下，经营模式落后。
    三是建筑市场竞争不规范，拖欠工程款问题比较突出。有些企业因生产任务不足，以低价竞标抢占市场份额；工程项目业主肢解发包工程、压低标价、承包单位转包及企业挂靠、业主要求垫资等不正当现象在一定范围内存在，加上巨额拖欠工程款，造成大批建筑企业资金极度紧张，影响了企业在科技、设施方面的投入，致使一些企业再生产难以为继。垫资、压价、回扣、拖欠是压在建筑企业身上的“四把刀”，已成为制约其健康发展的主要瓶颈。
    五、对我公司现状的基本认识
    （一）取得的成绩和主要优势
    经过几年的艰苦奋斗，公司自2000年创立以来，在董事长的领导下，以服务外资项目、工业厂房建设为主，不断扩展经营业务，公司现在已经形成拥有注册资本金----万元，年建筑施工产值----万元，多年连续被评为烟台市、开发区级“重合同、守信用”企业，使企业的施工能力、管理水平、经济效益不断提高，成为拥有建筑施工总承包二级资质等级，有一定规模、实力的建筑施工企业。
    （二）存在问题及不利因素的概述
    在为企业快速发展感到自豪的同时，我们也必须看到与同行业先进企业、与烟台市的大型建筑企业相比，我们无论在工程承包、设计、施工管理、发展速度、规模、经济效益等各方面，都有较大的差距。
    1、面对激烈的市场竞争，获取工程项目信息来源的渠道狭窄、方法简单、手段单一。客户开发、工程承揽工作还完全靠总经理来运作，基本上处于拿到多少工程就干多少活的状态，对工程承揽工作主动出击的少，被动等待的多；市场营销、客户开发工作非常薄弱，专兼职信息员队伍人数不足，质量不高，信息情报的收集、汇总、分析工作薄弱。
    2、由于没有专门的营销机构和人员，缺乏对烟台市建筑市场周密的分析，对市场变化分析研究不够，缺乏具体的市场拓展计划，市场、客户开发不适应工程建设的要求。公司宣传营销工作薄弱，没有具体的宣传计划和方案，不适应企业树品牌、建网络、立形象的要求；
    3、加快公司的资质认证建设，建议公司在适当时机，筹备实施ISO9001、ISO14001、OHASA18000质量体系认证贯标工作。施实ISO9001、ISO14001、OHASA18000质量体系认证一方面有利于健全、完善公司的企业管理规范和运作流程；另一方面，通过ISO9001、ISO14001、OHASA18000质量体系认证，表明企业在工程质量管理获得了一个国际的认可，有利于提高企业的形象，破除某些资质、贸易、技术壁垒。
    4、工程项目的管理标准、制度、流程还不够完善、健全。今后应根据工程项目的运作流程，建立从市场营销，工程设计，预算、合同管理，施工管理，质量检验，招标、投标管理，竣工验收、工程档案等一系列的工作标准、管理制度和业务流程。
    六、关于盘活出口加工区存量资产的思考
    1、公司在某出口加工区投资8000余万元，自主开发的标准厂房8栋，建筑面积达7万多平米；这是我们公司的一个存量资产，也是一个资源。如果不能盘活也将成为企业的负担。怎样将这个存量资产得盘活，让它成为我公司的一个经济增长点，是摆在我们面前急需解决的问题。
    从加速盘活存量资产的角度考虑：我认为可以采取以下若干思路。1、以这个资源为资本，单独注册一个公司进行运作，明确责任。2、宣传。要对我们这个项目做适当地包装，通过多种途径、方式，例如：网络、市内传播小报（都市传播、半岛信息、供求快讯）、电台广播、电视字幕等花钱不多的广告形式，扩大宣传渠道，让业界知道我们有这个资源项目。3、招商引资。通过参加烟台、威海、青岛等地的房地产博览会和投资贸易洽谈会，发放宣传彩页资料等形式，宣传我们这个项目，展开招商引资工作，寻找客户和合作伙伴。4、融资。以我们这个项目为资本，进行项目的融资，可采取租赁、风险投资、合资合作、产权置换、商品抵押信用融资等多种方式，只要对我公司有利，就可按正规法律程序运作实施。
如果从我们公司自己兴办实业的角度考虑：我认为可以做这样的选择。1、围绕着建筑工程这个主业，开发与主业相关的横向、纵向产业，向建筑工程产业的上游、下游产业发展。向上游产业发展，可以选择投资少，建设周期短、周转快，工艺技术相对简单的环保、节能建筑材料，作为主要的选择方向。例如：某些耐火、阻燃材料，节能、节水、节电建筑材料，中空、热膜、钢化玻璃等。向下游产业发展，可以利用这些厂房建筑，建立出口加工区仓库，生产各种建筑模型、模具；如果能够得到开发区政府的支持，也可以兴办展览会、博览会等。实施这种纵向一体化开发的战略，生产出的各种建筑材料和产品，即可以向外销售，又可以用于公司内部工程的建设、安装，有利于降低工程成本。
    七、制订、选择经营战略的若干思路
    （一）一业为主、多元化经营的思路
    我们通过加快结构调整，大力实施多元化扩张策略，在保持、提高建筑施工等竞争优势的基础上，以现有资源为依托，按照市场需求优化配置生产要素，围绕建筑工程这一主业，搞纵向延伸，横向扩张，努力推进集团的向多元化经营。
    需要明确的是：我们坚持发展多元化经营，必须首先做强、做大、做好我们的主业。因为这是我们实施多元化经营的前提和基础。如果没有主业的巩固和持续发展，而快速发展多元化经营是有害的和危险的。
    围绕主业，发展上游、下游产业链的思路；
    通过努力，争取政府经济适用房和廉租房的工程建设项目，承担这些工程项目，虽然没有多少利润，但是因是政府主导，经营没有操作风险，资金回笼快，而且通过这个项目的运作，我们还可以加强与政府的沟通、联络，锻炼我们的施工队伍，提高我们的工程施工技术水平，扩大我公司的知名度和影响力。
    （二）专业化的发展思路
    建筑工程的建设，是我公司目前的主要优势产业，也应该成为今后公司发展的主业和核心产业。为什么？首先，建筑业是一个发展空间非常广阔的产业。无论现在和将来，无论在我国还是在国外，都是一个能够为企业提供广阔发展空间、快速成长的产业。其次，当前的建筑市场正在经历和孕育着一场新的变革，市场如同一场牌局，重新洗牌已经开始。
    审时度势制订正确的经营战略，选择正确的管理体制、运作模式、经营策略就显得非常重要。我们要结合实际，以建筑工程业为主业，加快经营体制建设和人才建设，加强施工现场的管理，不断提高工程质量，不断扩大企业知名度，把建筑工程事业做强、做大、做精，应该是我公司经营战略的重点。从长远看今后企业的竞争的焦点是：企业规模、品牌信誉、科技水平和管理效率等多因素综合的核心竞争能力。从长远看，那些所谓“资金实力型”、“土地储备型”、“政府资源型”的开发商不再具有相对竞争实力。
    1、实施品牌战略。在明确了我们的主业之后，在今后就应大力实施品牌战略。我们知道：品牌是企业最重要的无形资产，产品质量是支撑品牌的核心；品牌是信誉，是企业的形象，是企业的知识产权。没有自己品牌的企业是做不大、也做不强的。实施品牌战略是一项长期的战略任务，不可能一蹴而就。当务之急可以先从以下几方面入手：1、加速企业的规模化经营；如果企业规模小，组织结构简单，开发成本高，质量难以稳定，规划设计能力、对外宣传能力、管理水平有限，品牌形象难以树立。2、加大企业的宣传力度，加快人才队伍建设，特别是技术人才、营销人才的培训、培养；3、把创立品牌，作为一项系统工程来组织，让品牌建设贯穿于项目选址、市场调研、项目策划、规划设计、建筑施工、楼盘销售与物业管理等环节；从品牌战略实施过程看，要经历创造品牌、宣传品牌、推广品牌、保护品牌、发展品牌等阶段。
    2、实施差异化战略。迎合生态建筑、绿色建筑、节能、节水、环保、阻燃等时尚潮流、个性化开发，通过市场调研和项目筛选，找到适合我公司特点又无强大竞争对手的市场需求空白点或潜在热点。采用生态、环保、节能、阻燃等新技术、新材料，以满足特定细分市场客户的需求为契机，进行集中开发、规模开发，尽快形成批量的工程建设生产能力；避开了强大的竞争对手，以细分目标市场进行明确定位，在工程建设中形成自己的风格，树立独特的企业品牌形象，才能在目标客户心中占有独特的、不可替代的位置。
    3、实施成本领先战略。从工程预算、工程报价开始直至工程管理、竣工验收、项目结算，从每一个细节抓起，建立起规范的成本核算、费用控制制度，千方百计调动施工作业人员的劳动热情，缩短建设工期，达到降低工程成本的效果。通过培训和学习，使每个管理者树立成本意识、节约意识。
    （三）资本经营、合作发展的思路
成长疲软和结构失衡是困扰企业快速发展、快速成长的主要问题。其主要
    表现形式有：一是外部资源利用不足，企业成长完全依赖自身的积累，企业发展速度不快；二是企业某些单项业务发展较快，但是支撑企业持续、快速发展的人才、体制、运作机制建设滞后，导致先头部队攻下山头后，后勤补养中断。因此，企业要快速发展，就要善于资本经营，运用各种融资手段，扩大对外部资源的利用，开展多种合作、合资、协作、交易、联营、联合、加盟等形式，实现企业的快速发展。
    八、对我公司经营战略思路的设想
    （一）今后的主要战略目标
    未来五年，以提升建筑业的综合竞争能力为核心，以发展工程建筑业为我公司的主导产业，拓展建筑业的市场空间为重点，使建筑业产值和主营业务收入，每年递增40%以上，发展成为烟台市知名的建筑业企业集团，进入烟台10强的行列。
    1、财务目标：通过资本运作和扩大经营，使公司的营业收入和资产规模，每年比上年增长40--50%，利润增长30—40%。
    2、营销目标：市场营销机构健全，客户开发体系完善，管理考核运作规范，形成起一支由公司专业人员和社会兼职人员相结合、有战斗力的市场营销团队。建立起覆盖整个烟台地区的市场营销网络，并开始把营销的网络延伸到威海、青岛地区。
    3、资质目标：经过不懈努力，使我公司的施工总承包资质等级由现在的二级晋升为一级，并在5年内取得施工总承包资质特级资质。在3年内通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18000等质量体系认证。
    集团本部：未来五年，以强化产业管理能力为核心，以构建市场营销能力、项目管理能力、技术创新能力为重点，抓管理、建队伍，树品牌、立形象，以扩大产业经营为目标，发展成为高素质、高能力、高效益的一级、特级建筑企业集团。
    （二）两个战略重点：
    集中力量先抓好公司的主业即工程建筑业，实现工程建筑业的快速发展。
    要实现工程建筑业的快速发展，就必须重点解决好两个根本性的问题。一是要提高市场营销能力，确保能够承揽到足够多的、有利润的工程建设项目。二是工程建设项目承揽接手后，有能力按照客户的要求，提供高质量、低成本的优质工程。
    1、构建市场营销体系。构建强有力的市场营销体系应当作为公司经营战略的一个重点，从现在起就开始谋划组织，从机构设置、人才的选配、管理制度、客户开发、绩效考核、网络建设、日常管理等方面入手，争取通过一年的努力，初步建立起规范的市场营销体系，使客户开发、工程承揽业务步入有计划的健康轨道。
    2、提高工程项目运作能力。对现有的工程项目部进行资源整合，按照标准配置，配足配齐人手，健全管理制度和运作流程，完善工作标准和考核体系，提高员工素质，使我们的项目部成为懂技术、会管理、团结协作、高度负责的优秀团队，成为能打硬仗的前线指挥部。
    （三）三个战略手段
    1、设立营销企划部门，负责公司的市场营销、工程承揽、客户开发、广告宣传、经营策划、品牌建设工作，负责公司投资管理，包括投资项目的申请、立项手续报批和可行性研究报告的编制，负责ISO9001、ISO14001、OHSAS18000等质量体系认证、审核工作。通过三年的努力，打造一支优秀的、有开拓能力的市场营销团队。
    2、将现在的行政事业部，改制为企业管理部，除承担、做好原来行政事业部的管理工作外，还要负责抓好企业的全面管理工作，包括：起草有关的文件，制订各种管理制度，文书档案管理，综合统计等管理职能。建立施工现场管理规范，制订项目部的工作标准，完善各种管理制度和业务流程，健全公司各部门的业绩评价考核体系。使公司的管理工作全面升级，实现管理的规范化、制度化、流程化和标准化。
3、在有条件的基础上，设立人力资源管理部门，负责专职做好人力资源的管理、招聘录用、培训教育、劳动保险、意外伤害保险、职称评聘、员工考勤、薪酬绩效考核等项工作。需要特别提出的是，要把抓好对员工的教育培训工作，做为公司一项长期性、根本性的工作，坚持下去。建设一支懂技术、会管理、有专长、高度敬业、负责任的员工队伍。
    九、近期实施经营战略的主要措施
    1、加强项目部的建设。
    项目部是我们公司生产一线的指挥部，项目部的技术力量、管理能力、团队精神和工作态度如何，对公司整体工作的效果关系极大。所以，必须要把加快项目部的建设作为公司整体建设的基础工作来抓，配足配好项目部经理，健全、完善各种规章制度和作业标准，实现项目部工作管理的规范化、制度化、标准化，并建立起完善的工作、业绩考核体系，加强指导、检查和监管。使项目部的工作，在提高工程质量、缩短建设工期、降低工程成本等方面有明显地改善和提升。
    2、建立市场营销机构，加强信息情报的收集、汇总、分析工作。
    首先，通过市场调研和研究讨论，确立我公司拟选的目标客户和客户群，对目标客户和客户群进行分类研究，确定哪些是工程信息的来源，哪些是与工程项目业主有联系的客户，那些是工程项目的业主；采取各种沟通、交际、联络、联谊渠道和方式，逐步建立起与目标客户和客户群广泛的参与、联系渠道。例如：可以通过参加一些由特定人士参加的俱乐部（例如：企业家俱乐部、汽车人俱乐部）、沙龙、联谊会等活动，逐步接近、认识我们的目标客户和客户群。
    其次，在工程信息来源的目标客户和客户群体中，发展、培育、建立一批兼职的信息员队伍，构建我们的信息网络，扩大我们的信息来源渠道；
    3、加强外联、公关、沟通工作，建立业务营销体系；
    在信息情报分析的基础上，筛选出一些有公关价值、有希望拿到、拿到后有能力承做的工程项目，选派专人一对一的跟踪、公关，沟通、联络、联系，开展有针对性地过程经营、开发工作，千方百计争取前期进入，先入为主；开展对业主、主管部门、咨询公司和其他相关部门的公关营销工作；
    为扩大工程信息的来源渠道，应发动公司内部员工开展全员营销。公司每个员工都有自己特定的社会关系人群，每人都有可能接近、掌握少量相关的工程信息资源；因此，要在公司内部大力开展全员营销工作，将公司确定的业绩提成奖励办法告知全体员工，使大家针对分承包商、政府、金融部门、业主等不同的客户人群，采取不同的营销对策和方法。
    制订提供信息的奖励办法，在政府、金融等部门，有选择、有重点地培育一批信息员队伍。通过若干年的努力，使之在国土、规划、建设、环保、科技等部门和银行金融机构内部，建立我们的兼职信息员队伍。每年定期召开2-3次信息员工作交流会议，部署检查工作，表彰奖励先进，总结经验。
    十、实现公司战略需解决的若干问题
    1、按照“精简效能”和“既无空白、又无重叠”的原则，尽快确立公司的组织架构，确定各职能部门的管理职责和各部门的岗位设置、编制，按照岗位编制、设置，充实、调整人员的配备。
    根据各部门承担的职责、职能，建立工作标准，理顺各部门的业务关系，梳理业务流程，建立业务考核体系和信息反馈系统。使公司的管理全面规范化、标准化、流程化。
    2、一个工程项目的承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到几个有规模的项目，已经很不容易。在市场开发方面，既需要有少数专业营销人员，也要有大量无底薪的兼职营销人员和信息员队伍。
    3、工程质量的高低决定企业品牌的价值。如果说以往的建筑企业主要靠低报价和人际关系来赢得工程项目，那么以后随着市场的成熟、规范，将逐步形成以质量、信誉取胜，靠品牌、靠技术赢得客户。建议公司加强对技术、管理人员的质量意识的培训，完善工程施工现场的质量管理、控制、考核，使我公司为客户建设的每一项工程都成为精品工程、客户满意工程，使之在业界形成信誉和口碑。
    4、加强施工现场的管理。首先，根据公司构建6个工程项目部的要求，应按照建筑施工企业的一般要求，搭建项目部的组织班子，按照一名项目经理，一名副经理（分管技术），下设质检员、施工员、材料员、安全员、资料员的构想，尽快配齐、配足、配好项目部的人员。其次，建立健全施工现场的质量管理和质量考核制度，从加强施工作业人员的培训入手，建立起质量的自检、互检、专检制度，完善从设计质量、材料设备质量、施工质量、工程竣工验收质量的全面管理制度，规范各施工工序的作业标准和作业流程，建立工程项目质量档案，对工程质量按期组织考核。总之，通过建立一套规范严格的管理制度，打造一支高素质、高技能、专业化的项目团队。

如何正确处理各种利益关系
应该如何正确处理个人利益与部门利益、社会利益，正确处理短期利益与长远利益的关系确实是每个人、每个企业都必须面对，认真解决的问题。这也是管理中一个非常复杂难题。
    一个社会能不能获得快速发展，看似是生产关系一定要适应生产力的发展，但从根本来说，却是代表先进生产力的社会群体的利益能不能在社会生产关系中得到认可和体现，中国历史上的每次变革无不反映了这一点。一个企业也是这样，能不能正确处理个人利益、企业自身利益和社会利益，正确处理短期利益与长远利益确实关系直接关系到企业的生死存亡，关系都企业能不能获得长远发展。
    人的天性是趋利避害，这既是推动个人、部门、社会前进的动力，也是阻碍个人、部门、社会发展的阻力。因为个人、部门、社会三者的利益在很多情况下是是矛盾的。比如个人的短期利益与企业的长远利益很多时候是矛盾的，个人收入多了，可能企业用于发展资金少了；比如企业的局部利益在很多情况下与社会的整体利益是矛盾的，国家的税收提高了，企业的负担却加重了。
    我们不能期望于每个人都象雷锋那样，具有无私奉献精神，一辈子帮助别人不图回报。我们大多数的人毕竟都是凡人，我们都有一颗“为己”的心，其实一个社会发展的假设是不能建立在“高尚的精神情操、伟大的革命热情”等美丽的词藻基础上的，缺乏厚实的经济基础，这些高尚的精神对于大多数人来说只是肥皂泡。我们应该树立“为己不是自私，为了自己的利益去损害别人的利益才叫自私”的新观念。把一个企业、一个国家发展的假设建立在“若为己，先为人”的基础之上，只有这样，一个企业、一个社会制度的制定才更符合大多数人的人性，以人为本才能落到实处。
    我一直认为，在一个组织内部，良好的关系不是处理出来的，而是设计出来的。在一个组织中，人的行为非常复杂：很多人为了保存自己的利益，排除异己；为了小部分人的利益，山头林立，这是一些组织内部非常普遍的现象。以致于“明哲保身”成为大多数中国人的座右铭。只求保住自己，不求进取，不求有功，但求无过。
    当我们对这些现象深恶痛绝的同时，是不是应该对这些具有普遍意义的现象进行一个系统的反思，一个人犯这样的错误可能是个人道德修养问题，如果许多人都犯同样的错误，肯定是企业的制度，社会的运营机制出了问题。因为制度具有导向性，有什么样的制度就有什么样的人际关系、利益关系。因此建立良好的制度保证体系是正确处理个人利益与部门利益、社会利益，正确处理短期利益和长期利益的前提。没有制度的保障，任何良好关系的保持都是暂时的，不是持久的。这样的制度一定要保证个人利益与部门利益、社会利益之间良性的互动，保证企业短期利益与长期利益的和谐统一。没有这样的制度，企业长久的发展是很难想象的，社会长期的稳定、繁荣也是很难想象的。
    制度不是万能的，制度具有滞后性。很多时候都是出现了问题，人们才去设计各种制度来解决问题，而对于一些具有前瞻性问题、随机性问题的处理，制度往往显得力不从心。那些期望设计各种制度来解决企业、社会所有问题的想法是不切合实际的，也是得不偿失的。而解决这些问题，很多时候靠个人的道德修养、企业的文化理念和社会的公共道德等。
    人和其它动物的主要区别就