汽车行业SAP实施信息系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,First level,Second level,Third level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style and second line and third line,*,First level,Second level,Third level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style and second line and third line,*,汽车企业转型第二阶段,汽车有限企业财务总部业务改进推进部,汽车行业SAP实施信息系统,第1页,目录,题目,页数,议程,3,财务背景,4,企业财务现况7,第二阶段提议,13,政策与流程19,缩短关帐周期（CCR）和企业资源计划系统（ERP）20,组织机构校准和变革管理,39,工作纲领50,准备阶段,51,东风有限需具备技能,52,企业转型,56,人员,58,关键成功原因69,前提假设70,附件A东风有限人员配置,73,附件B延后项目范围,103,2,汽车行业SAP实施信息系统,第2页,议程,本文意图：,介绍东风财务背景,高度概括介绍现阶段东风汽车有限企业财务流程设置与系统使用情况,讨论项目第二阶段,介绍对项目第二阶段提议,为项目第二阶段提供业务实例（Business Case）,对东风有限最终需要选择处理方案或替换方案进行讨论，包含：,系统,组织,流程和步骤,制订下阶段计划,讨论需要考虑问题,介绍下阶段行动和可递交结果,回顾企业转型,讨论所需人员安排和顾问配置,3,汽车行业SAP实施信息系统,第3页,财务背景,汽车行业SAP实施信息系统,第4页,背景,合资前东风汽车企业：,年，东风汽车企业在全国范围内发行企业债券来改造企业信息系统,财务信息系统是其中一个主要子项目,新东风汽车有限企业成立后，具备了国际企业背景：,企业企业目标、管理方式和未来事业计划都有很大转变,新管理层对财务信息和流程管理都提出更高需求,所以,东风有限开始针对其财务会计作业、系统应用现实状况和整体组织结构进行了“现实状况调查与评定”,5,汽车行业SAP实施信息系统,第5页,计划 2,3,中期业务计划,成长,两倍销售量和收入,乘用车：从年74,000辆到20300,000辆（经销商从100发展到400）,商用车：从年226,000辆到20 320,000辆（经销商从90发展到300）,在职员总数稳定不变情况下单位员工生产量提升了一倍,无工厂关闭,经营增加,两位数营业利润,从208%到200710%,包含集中采购,学习,两个合作搭档,建立“学习文化”,学习和实施“全球管理实践”,提供教育培训和基于业绩评定和奖励,6,汽车行业SAP实施信息系统,第6页,东风有限现况 三个主要发觉,分散化经营,40家子企业和35家东风有限汇报实体(部门和工厂)财务作业各不相同；在其提交财务汇报中使用会计科目，会计程序和会计流程也各不相同。,不一致系统,东风有限内部使用软件、硬件、数据库和相同系统版本存在较大差异,以利润中心为重点,全部子企业、工厂和汇报部门都是利润中心，但尚无集中管理中央采购或销售部门对价格进行控制。经营业绩在实现利润基础上进行单独评定。,7,汽车行业SAP实施信息系统,第7页,1.分散化经营,问题：,不一致会计流程和执行,没有标准政策和步骤集中管理当地科目标使用,不一致会计科目：每家企业单独使用会计科目且科目彼此不匹配,实例：,许多子企业用相同科目代码统计不一样科目内容,子企业依据其个别解释统计费用科目,研发费用在一些企业统计在管理费用下销售费用中而在其它企业则被记为生产成本一部分,在商用车(卡车)厂，全部“工资”成本，包含管理和销售人员成本，都记为生产成本，与此同时全部“福利”成本都记入管理费用,鉴于营业税和销售税影响，销售折扣、奖金、佣金、回扣、促销和广告费用都直接从下月销售收入中扣除。即使从缴税管理角度能够接收这种处理方法，但它依旧和集团报表和会计准则手册,以及国际会计准则手册,标准不符。当前没有可用于细分统计上述项目标辅助帐，因为出于税务压力上述项目不在账面上反应。,一些专业厂把家俱、电脑和软件都费用化而非资本化,当总部需要不一样问题相关数据时，只能分别进行搜集,8,汽车行业SAP实施信息系统,第8页,1.分散化经营(续),实例(续):,经常忽略统计关联企业交易抵销所需详细信息,在统计企业代码和名称时没有标准方法,没有标准政策要求关联企业交易应在何时被统计、也没有要求关联企业交易冲突应在何时被处理,月底总帐和辅助帐关帐时间不协调,销售辅助帐关帐时间通常比其它辅助帐晚，造成关联企业交易调整很多问题,假如产品由一家工厂销售到市场后被其它子企业购置，没有相关关联企业交易信息被统计下来,后果:,时滞 每个月“加总”(不含关联企业交易抵销)需要11到14天；年度合并需要2到4个月,缺乏财务控制以致管理决议能力不足,没用对科目、政策、流程和解释集中管理,较低会计数据“透明度”,缺乏知识资源，即“专长”（“Know How”）,各部门财务人员之间缺乏沟通,9,汽车行业SAP实施信息系统,第9页,不一致系统,问题:,全部40家子企业和35家东风汇报实体(部门和工厂)选择和管理使用自己信息系统,对信息技术支出、软件选择和版本更新没有集中管理,没有标准成本系统支持生成利润率汇报，也没有标准预算软件,当前使用财务系统多是独立界面，无法满足同时处理多套GAAP帐目、货币和会计科目标需求,实例:,多数财务系统是独立界面软件,多数财务系统间没有接口界面，数据输入需求大量人力,参见下页系统细分汇报,后果:,财务和信息技术人员因为专业“语言”（科目、系统和接口界面）不一样，使得其专业技能无法在子企业和汇报单位间均衡发挥,得不到协调发展投入,不能准确地评定经营业绩,不能提供及时而一致财务管理信息和分析,大量人工调整,10,汽车行业SAP实施信息系统,第10页,注:调查67家单位包含43家子企业和13家工厂等,2.不一致系统 细分汇报,总帐（54个）,用友45,83%,自编5,9%,金蝶2,4%,安易1,2%,九恒星1,2%,固定资产（41个）,自编1,2%,好帮手33,81%,用友6,15%,安易1,2%,成本,/,价格,（10个）,智友1,10%,自编9,90%,现金（3个）,自编2,67%,智友1,33%,其它（7个）,友联1,14%,艺腾1,14%,安易2,29%,自编3,43%,11,汽车行业SAP实施信息系统,第11页,3.侧重利润中心,问题:,因为东风有限子企业通常被指定采购其关联企业产品，使得提供产品那些关联企业能够以高出市场价格标价出售其产品,实例:,关联企业间销售额占总销售额30%，但占到总利润80%,后果:,各子企业利润并不能反应真实市场经济,因为没有集中管理采购或销售部门来确定和控制价格水平，同种产品各种价格给合理计算产品平均成本和价格带来妨碍，,且增加了存货估价和关联企业交易抵销困难,不适当业绩评价体系 子企业依据利润得到激励，而此利润在合并后将消失。,12,汽车行业SAP实施信息系统,第12页,第二阶段项目计划书,汽车行业SAP实施信息系统,第13页,未来情况展望 实际业务需求推进第二阶段发展,一致、准确、透明财务数据,自年12月开始东风有限全部子企业能够在3天内提交财务信息、5天完成对财务数据合并,（使用Magnitude工具）,自20开始，全部子企业在5天完成对东风有限季度财务数据合并,年1月1日满足对交易代码设置使用要求,到年12月31日能够提供产品和市场管理信息以及产品信息,车辆成本核实额外需求（全球成本核实）,业务评定汇报/关键业绩指标（待定）,预算控制,东风有限需要改进包含系统、组织结构、流程和步骤在内财务组织基础架构；同时，日产和东风提出在年11月30日前对财务和管理信息实施标准化宏伟目标,14,汽车行业SAP实施信息系统,第14页,第二阶段提议 整合方案,政策和程序,依据全球控制流程计划(GCPP)编写和实施标准东风有限通用会计政策和程序手册,一贯、准确、透明财务信息,实施企业资源计划(ERP)系统、实现建立“缩短关帐周期”(CCR)各项目标,选择整合财务系统运行东风有限会计作业,选择模块范围,:,应收帐款(,A/R),、应付帐款,(A/P),、总帐,(G/L),、存货,(Inventory),、销售,(Sales),、报表,(Reporting),、合并,(Consolidation)?,选择企业范围,在企业资源计划系统业务蓝图设计中加入缩短关帐周期目标,(3,天子合并和5天合并),为子合并工具和,Magnitude,文件包提供财务信息,对于实施企业资源计划系统子企业和部门,对照当前关帐流程并识别关帐流程和/或现有系统中瓶颈以支持3天子合并和5天合并关帐需要,对于不实施企业资源计划系统子企业和部门,支持不实施企业资源计划系统子企业，提供它们项目管理表格并共享缩短关帐周期工具和技术以实现缩短关帐周期目标,(3,天子合并和5天合并)。,+不实施企业资源计划系统子企业必须开发自己处理方案。,3.为东风有限进行组织机构校准,(OA),和实施,把会计和报表作业在东风有限财务组织机构中进行中央化,恢复财务控制和会计透明度,标准化会计科目、政策步骤以及对企业资源计划系统采纳,就员工当前技能和未来技能要求之间差异进行适当培训,培养会计专才,帮助沟通不一样项目实施和东风有限组织机构之间需求,15,汽车行业SAP实施信息系统,第15页,第二阶段提议,:整合方案,提供一贯、准确和透明财务信息,以实现5天合并关帐,流程,组织,业绩管理,企业资源计划系统(ERP),现有系统,组织校准/组织机构变革管理,企业资源计划/缩短关帐周期,会计政策和程序,16,汽车行业SAP实施信息系统,第16页,推行该项目原因,建立控制,每家企业以一致而便于获取科目格式提交数据,每家企业以一致结构格式提交关联企业交易信息 关联企业交易问题是造成财务信息公布延误首要原因,实施该项目标结果是能够获取愈加及时、准确而透明财务和管理数据,建立标准流程,在东风有限平台上将会计科目、会计标准、会计方法和会计政策以及系统标准化；追求会计方法一致性和使用统一性,打造未来,让东风汽车有限企业实施一个“全球管理实践”和世界一流信息技术标准,建立基础构架来支持23计划所描述东风汽车有限企业到年业务增加目标,推广共同使命,该项目包括多数子企业和部门,是一个在企业内部建立相互信任和尊重良好机会；也是东风有限财务人员在一个更广泛层面上工作有效路径,17,汽车行业SAP实施信息系统,第17页,第二阶段主要原因,怎样组织?,怎样管理?,由谁控制?,激励机制,权力下放,在哪些子企业实施?,SAP还是用友?,哪些模块?,流程与政策,组织,系统,怎样能够确保在5天内完成合并关帐?,需要执行哪些任务?,制订政策,18,汽车行业SAP实施信息系统,第18页,1.,会计政策和会计程序,小组,项目目标,整体:基于全球控制流程计划（GCPP）实施标准化东风有限通用会计政策和程序手册,步骤：,由来自东风有限及其子企业主要用户组成关键小组、编写详细中心会计政策手册,审核东风有限当前会计程序和中国当地会计尤其需要,在集团汇报会计准侧手册（GRAPH）基础上编写,关于全球控制流程计划（GCPP）P1和P2政策与流程详细培训，确保与日产全球控制流程计划（GCPP）要求达成一致,益处：,一贯、准确和透明财务信息,标准化会计程序和会计流程,对会计科目、政策以及对科目和政策诠释中央管理,一样科目代码仅统计同一性质成本,不再将自己“诠释”作为会计科目登录基础,采取全球标准,对财务活动进行集中管理控制,19,汽车行业SAP实施信息系统,第19页,2.缩短,关帐周期,(CCR),项目目标-整体：到年11月30日完成日产缩短关帐周期目标,东风有限能够在5天内完成财务报表合并关帐,这意味着东风有限必须要求子企业在第三天完成数据提交,项目目标,决定企业范围和优先级,对优先范围内企业关帐流程进行现实状况评定,出列现有财务系统清单,为东风有限层面设计未来状态下最正确作业标准,发觉关帐流程瓶颈,为处理瓶颈制订工作计划和日程安排,实施子项目以明确和处理系统改造后仍未处理瓶颈,执行流程改进,和信息技术人员一起进行系统改造,监督、管理项目标完成情况,20,汽车行业SAP实施信息系统,第20页,流程 缩短关帐周期(CCR),改进流程,现实状况评价,流程分析,明确瓶颈,确定优先级,问题处理方案,执行流程,现有系统改造,系统清单,系统分析,明确瓶颈,更换还是改造,?,缩短关帐周期,为中期目标成立两个缩短关帐周期子团体：一个重视分析和改进流程；另一个重视信息技术支持和现有系统改造：,21,汽车行业SAP实施信息系统,第21页,项目推进 缩短关帐周期（CCR）项目,未来情况和差距分析,实施,实施,详细计划,详细计划,详细计划,04财年第一季度,04财年第二季度04财年第三季度 05财年第四季度,单个项目标执行,监督/管理项目完成情况,从相关和重合角度监督/管理整合,(,比如：,SAP,或用友,),检验那些同在缩短关帐周期目标下非相关项目带来影响,整体项目计划,未来状态下远景建立,当前情况评定和未来情况远景差距分析,确认详细项目以引入企业长久发展远景,对已明确要实施项目逐一进行高层规划,预计项目期间,预计资源需求,和其它项目标依存关系,高层次项目初步进度安排与修正,(,至04财年第四季度,),确认详细项目以引入企业长久发展远景,为缩短关帐周期分析进行企业范围定义,高层次现实状况评定准备,初步制订高层项目进度安排,(,至04财年第四季度,),最正确作业将经过一系列由缩短关帐周期团体确认和完成项目引入，并将利用季度计划法管理动态需求,高层次项目进度安排修改/确定,进行下一个季度项目标详细计划,项目计划制订,确定资源需求（类型、位置）,责任定义,处理相互依存关系方法,达成季度计划一致意见/支持,22,汽车行业SAP实施信息系统,第22页,缩短关帐周期（CCR）益处,控制,更加快捷向管理层提供数据，以求更加快速决议,效率,改进冗余或不产生任何附加值流程、确保不影响财务信息生成,业绩,帮助实现在度5天内完成财务合并关帐要求,23,汽车行业SAP实施信息系统,第23页,实施企业资源计划系统（ERP*）,对范围考虑,东风有限符合,“80/20”法则:,91%总收入来自于22%企业(见后页),在未来发展战略基础上考虑实施范围:,主要战略子企业：东风有限、风神、东风股份(71%)：,日产关注乘用车业务，风神是东风有限乘用车生产企业,把风神加入东风股份连同东风有限总部一起，这三家企业收入占总收入71%,将柳汽和杭汽加入上面三家企业使收入比到达77%,主要子企业(91%)：,总部和8家子企业产生91%收入,主要子企业和以十堰为基地单位(95%)：,再加入其它7家以十堰为基地子企业，其收入占东风有限总收入4%,这些企业包含：传动轴、专用车企业、变速箱、散热器、悬架板簧、紧固件和泵业,这些企业有大量关联企业交易，实施SAP将有利于自动调整关联企业交易,其它?,东风新疆汽车有限企业,风神襄樊汽车有限企业,东风汽车电子科技股份有限企业,全部子企业,*ERP,企业资源计划系统,24,汽车行业SAP实施信息系统,第24页,对范围考虑 主要企业,总收入百分比*全职,企业 20 年 会计人员,-商用车部22%34%193,-乘用车部18%n/a-,-装备部1%1%52,-零部件部 0%0%13,-总部0%0%198,1.东风汽车有限企业 41%35%456,2.风神汽车有限企业（包含广州）17%16%22,3.东风汽车股份有限企业*13%14%94,3大总计:71%65%572,4.深圳东风置业有限企业 6%6%99,5.东风柳州汽车有限企业 5%6%59,6.车桥企业 4%3%62,7.客车底盘有限企业 2%4%18,8.车轮企业 2%2%31,9.东风杭州汽车有限企业 1%2%26,9大总计:91%88%867,十堰7家工厂子企业 4%6%183,16家总计：95%94%1050,其余27家子企业：5%6%299,总计:100%100%1,349,*企业间业务抵消前合并收入,*2003 年东风股份收入数据依据其整年收入二分之一计算,企业总部,主要子企业地点,4.,2.,5.,9.,3.,1.,6.,7.,8.,25,汽车行业SAP实施信息系统,第25页,对范围考虑,东风有限部门和工厂,%收入*,会计,部门,全职人员,300000 总部,311400 北京办事处0.0%4,311500 武汉办事处0.0%7,311600 驻上海办事处0.0%-,311700 广州办事处0.0%2,331300 科技信息所0.0%2,331400 工艺研究所0.0%5,33 商用车研发中心0.0%17,341200 有限企业材料采购部0.0%18,343000 商用车零部件采购总部0.0%18,36 财务会计总部0.0%125,362300 财务会计总部费用资产0.0%-,362300 财务会计总部调整户0.0%-,362300 东风汽车有限企业调整户0.0%-,362600 财务会计总部财务部0.0%-,400000 乘用车部,400000 乘用车企业18.5%-,500000 商用车部,510000 商用车综合核实18.7%-,511000 商用车费用资产0.0%-,%收入*,会计,部门,全职人员,512500 东风汽车有限企业QCD0.0%3,513000 商用车销售部0.0%50,581100 车身厂0.4%20,581200 车架厂0.2%17,581300 总装厂0.0%14,581400 重型车厂0.3%25,581500 发动机厂0.7%19,581600 铸造一厂0.2%14,581700 铸造二厂0.4%14,581800 铸造厂 0.8%17,600000 装备部,611000 装备企业机关0.0%10,611300 装备企业采购部0.0%-,611700 装备企业结算中心0.0%-,681100 通用铸锻厂0.2%9,681200 设备制造厂0.5%13,681300 刃量具厂0.1%20,700000 零部件部,781100 粉末冶金厂0.1%13,东风有限部门 总计,41.1%,456,*,企业间业务抵消前合并收入,26,汽车行业SAP实施信息系统,第26页,对范围考虑 其它企业,%收入*,全职,企业,会计人员,东风传动轴有限企业1,.,0%46,东风散热器有限企业,.,6%38,东风汽车变速箱有限企业,.,6%23,东风汽车悬架板簧有限企业,.,5%20,东风汽车紧固件有限企业,.,4%26,东风专用汽车有限企业,.,4%15,东风汽车泵业有限企业,.,4%,15,总计,7,家十堰为基地工厂,3.9%,183,东风汽车电子科技股份有限企业1.1%80,老河口创普专用汽车厂,.,8%5,湖北进出口企业,.,4%5,襄樊风神汽车有限企业,.,3%-,襄樊电气有限责任企业,.,3%18,东风活塞轴瓦有限企业,.,2%11,深圳东风汽车企业,.,2%8,东风新疆汽车有限企业,.,2%40,模具厂,.,2%8,武汉东风冲压件有限企业,.,2%8,%收入*,全职,企业,会计人员,东风精密铸造有限企业,.,2%13,湖南销售服务有限企业,.,2%2,湖北神力铸造有限企业,.,1%7,东风汽车（惠州）有限企业,.,1%8,东风客车（湖北）企业,.,1%5,上海东科汽车零部件有限企业,.,1%3,东风裕隆旧车置换有限企业0%4,东风汽车财务有限企业0%4,武汉东浦信息技术有限企业0%3,苏州东风精冲工程有限企业0%3,东裕保险代理有限企业0%3,东风襄樊专用汽车企业0%4,东风襄樊旅行车有限企业0%9,东风裕隆汽车销售有限企业0%2,青海汽车零部件企业0%19,杭州日产柴有限企业0%14,上海科泰投资有限企业 0%-,其它13,总计,27,家其它子企业,4.7%,299,*,企业间业务抵消前合并收入,27,汽车行业SAP实施信息系统,第27页,执行选择程序后潜在结果,在全部子企业中实施,SAP系统,利：100%标准化和控制；方便获取企业全方面信息,弊：实施投入量相对较大，一段期间内使投资收益率递减；要求规模小企业直接采取该系统而不进行输入与配置,在80%子企业中实施 SAP系统而其余20%实施现有系统,利：经过对“首要”企业实施获取最大成效，日产自动车和日产北美都采取此方法,弊：需要在缩短关帐周期问题上对非SAP用户企业给予极大投入以实现5天内关帐需要,在80%子企业中实施 SAP系统而其余20%实施用友现有系统,利：100%标准化和控制；用友系统便于小型企业,弊：最大实施投入和几乎最高成本,在全部子企业中实施用友系统,利：100%标准化和控制；易于配置和实施,弊：用友尚不被认为是“全球”标准，其功效不尽强大,28,汽车行业SAP实施信息系统,第28页,比较题目,SAP,用友,1.产品特征总览,SAP是企业资源计划系统全球领导产品，有强大功效、高度集成模块、稳定产品和完善流程，这些特点已经为全球许多不一样规模大、中、小型企业所认可。,用友是中低端产品：缺乏模块间整合。,用友企业资源计划系统“NC”是较高端产品，设计理念是组件式开发，但其用户数少，产品成熟度较差，项目实施过程中需大量开发。,2.是否在汽车行业得导普遍应用实践？,包含在中国，大量汽车行业大型跨国企业都采取SAP作为整个企业唯一企业资源计划应用系统。,只局限在国内，且用户少，以小企业为主。,SAP 与用友比较,29,汽车行业SAP实施信息系统,第29页,SAP 与用友比较,比较题目,SAP,用友,是否含有满足各种GAAP帐目和各种本位币处理功效？,功效强大，完全满足各种GAAP对帐目开设和各种货币处理要求,没有此功效，不能满足各种GAAP多套帐目和各种货币处理需求,4.是否能同时满足多套会计科目表？,能,不能，只有一套,5.是否有与生产完全集成真正意义上实际成本自动核实功效？,功效强大，高度集成，真正意义上实际成本自动核实，各类差异准确落实到物料，详细统计价格改变历史,没有，生产与生产成本核实不集成,6.是否有集成多地域生产，集中采购控制与审批功效？,有，功效强大，尤其是工作流，将电子邮件审批与SAP高度自动化集成,没有,30,汽车行业SAP实施信息系统,第30页,SAP 与用友比较,比较题目,SAP,用友,7.是否有集中销售管理与多重信用控制功效？,有，功效强大，尤其是信用控制工作流,将电子邮件审批与SAP销售信用控制高度自动化集成,该项功效很弱,8.除法定合并以外，是否有灵活管理合并？,有，功效强大与完善,全球有大量客户应用,没有。对于复杂合并功效（例，多层次，交互控股等）属新开发产品，有待更多实践验证。,9.是否有全方面信用控制管理？,有，功效强大与完善,有，但功效性能无法与SAP比拟,10.是否有功效强大用户化报表开发工具？,有，功效强，易学，操作简便,有，但功效弱，不易了解,31,汽车行业SAP实施信息系统,第31页,推荐选择-SAP,SAP是我们为东风有限推荐处理方案,在年1月1日前开始东风有限（占全部收入41%）测试阶段,在年4月1日前推广到风神汽车有限企业和东风汽车股份有限企业（占全部收入30%）,出于对会计科目和合并时间考虑，将东风股份也列入此范围,在年7月1日前推广到其余“9大”企业和以十堰为基地7家工厂（占全部收入24%）,伴随以上三项实施完成，SAP系统将服务于占全部收入95%业务,推荐SAP模块包含：财务会计/成本控制、销售分销和物料管理,固定资产模块作为新固定资产管理系统，只有一个折旧表,优势,+SAP系统是得到普遍公认为实现标准化而设计开发一体化系统,+在以下中国企业得到应用：东风雪铁龙、郑州日产、一汽大众、上海大众、上海通用、通用金杯、金杯汽车、宝马华晨、亚星戴姆勒、海南马自达和吉利汽车等,+SAP作为日产全球标准应用于日产日本、欧洲和北美等地,+省略选择过程而直接进入蓝图设计阶段,+重视东风有限关键和战略商务需求,-在东风有限、风神和东风股份明确各自需求之后，其它企业依然能够加入使用SAP系统,+快速系统实施环境满足东风有限在年1月1日使用标准交易代码需求,+与日产标准保持一致有利于日后在此平台上为日产全球其它企业提供会计服务作业,32,汽车行业SAP实施信息系统,第32页,选择 SAP后提议考虑若干版本,IS-Auto*,日产配置,日产北美配置,日产南非配置（完整物料管理模块和销售与分销模块）,不论选择以上何种处理方案，均应视之为东风有限进行当地化基础。,*,IS-Auto 是标准SAP系统配置前方案，可用于“简易”型(非客户化)处理方案,33,汽车行业SAP实施信息系统,第33页,企业资源计划系统益处,控制能力和一致性,整合系统确保财务数据一致，准确和透明，且允许辅助帐层面逐层(Drill-down)统计详细内容,经过适当设计可分析产品/赢利性数据,支持标准预算报表,支持跨企业和跨地点比较/分析,连同中央化会计作业一起将成为在主要子企业实现全方面标准化利器,标准财务系统：硬件、软件和主数据,效率,共同信息系统和主数据,以一次更新或更改取代屡次修改,业绩,更加好利用标准企业范围数据实现决议优化,能够给子合并工具提供财务数据并支持满足,Magnitude,对财务数据要求,支持到达5天合并关帐目标,34,汽车行业SAP实施信息系统,第34页,未来情况SAP处理方案,业务管理系统,信息搜集,计划和模拟,业务整合,企业业绩监控,股东关系管理,SAP企业战略管理,日常经营活动,高层战略决议,ERP,mySAP R/3,mySAP,供给链管理,mySAP,客户关系管理,其它现有系统,数据仓库,子合并工具和流程,Magnitude,35,汽车行业SAP实施信息系统,第35页,项目伎俩 概览,建立在SAP系统全球快速实施（ASAP）方法论上五个逐步展开阶段,对项目领域内主要企业进行单一业务蓝图阶段,发挥日产在其它项目中所使用SAP处理方案在流程、技术伎俩上优势，并结合中国顾问经验来加速流程设计与实施,项目准备,业务蓝图,实现,最终准备,上线与支持,继续优化,36,汽车行业SAP实施信息系统,第36页,项目伎俩 SAP项目,业务蓝图,实现,度第一季 度第二季 度第三季 度第四季 度第一季 度第二季,最终准备,执行最终用户培训,执行东风SAP方案用户接收程度测试,确定切换(,Cut-Over),方案,和企业交换关于切换(,Cut-over),日程和工作意见,准备工作,使用日产SAP系统平台为东风提供SAP环境,借鉴现有日产SAP配置来设定东风SAP处理方案,开发一套必要汇报、接口、转换和加强(RICE)技术目标来支持东风SAP处理方案,将借鉴日产现有SAP系统RICE目标,与东风信息技术部门共同计划并指导开发和全部现有系统接口界面,.,对现有系统改造项目将作业凯捷安永项目领导小组管理另一独立工作事项。,提供必要技术支持(BASIS),包含系统框架规划、安全和数据库管理,举行机房测试(又称，会议室模拟)已确定用户接收程度,依据RICE目标综合测试东风SAP方案,准备培训资料,为小组选择基地,设置小组技术组成,开启项目小组,设置项目章程,项目范围和时限生效,开启项目,确立东风方面代表,与东风代表沟通SAP系统设置,经过中心研讨会掌握当地需求,为东风建立SAP设置,和东风代表一起将SAP东风设置生效,为实现阶段确定方案,上线支持,执行切换(,Cut-over),方案并开启东风SAP处理方案系统,实施上线和上线后支持结果,完成最终用户培训,实现,最终准备,上线,实现,最终准备,上线,37,汽车行业SAP实施信息系统,第37页,项目伎俩 发挥日产SAP处理方案优势,流程文件,SAP,系统设置,GCE,要求,组织结构,当地流程需求,当地法律要求,全球标准,当地技术目标,日产,SAP,经验,(,多币种、语言,),东风有限当地需求,示例：,国际会计汇报准则,交易代码,共同内部企业交易流程,数据库界面,关帐流程,待定：共同会计科目设置,示例：,税,当地普遍接收会计准则,法律要求,和现有系统界面,数据转换,技术目标和文件,38,汽车行业SAP实施信息系统,第38页,3.,组织机构校准(OA)、再设计和实施,现有先进国际管理经验，又满足全球控制流程计划(GCPP)要求，并得到东风有限高层认可、本部财务总部确认组织机构模式,财务管理组织体系目标规划,层级与汇报关系设计,对连续管理和控制要求，政策和程序,设计主要作业指标（,KPI,）,设计管理者指南,明确新组织及新功效对人力资源要求与对现有些人力资源影响,提出对人力资源改进与提议规划,推广新组织、职能和责任、汇报关系,调整新组织、职能和责任等，与SAP推广阶段保持一致,39,汽车行业SAP实施信息系统,第39页,组织机构变革管理关键任务,进行技能评定,发掘“变革推进者（,change agents，又称变革催化剂）,完成差异分析,制订培训战略和方案,推广和监督培训战略和方案,基于试验结果修改培训方案,支持“内部培训师培养(train the trainer)”方案,制订沟通战略和方案,在变革各个方面进行沟通（推广/执行/衡量）,制订知识转移（Knowledge Transfer）战略和方案,监控知识转移活动,40,汽车行业SAP实施信息系统,第40页,企业组织校准和企业组织变革管理益处,帮助财务部门了解未来组织模式与运作情况,更加好地规划变革速度与平衡变革风险,促进财务与业务、财务与信息化相结合复合型人才形成,设计适宜管理者授权指南,在推广/实施阶段前调整组织结构、流程和程序,及早重新校准财务作业组织架构以提升控制和可见度,与人力资源协同,及早明确培训需求、帮助财务部门人员获取新技能以支持新政策、程序和工具等。,及早发觉变革推进者,设计激励体系以支持对人员职能调整和成功采纳调整政策,在撤出或重新安排项目人员之前评定知识转移成功/完成,41,汽车行业SAP实施信息系统,第41页,企业组织校准和企业组织变革管理益处（续）,让财务人员跳出会计圈子并关注到关键业务上来，进行战略规划和分析，以支持总经理,日产北美维持300个财务人员支持180亿美元销售额。,建立基础架构，以支持东风有限23计划中描述年销售增加,提升经济规模和效率,销售额翻倍但毋需增加财务工作人员,支持业务规模扩张带来业务量与复杂度带来改变，实现财务人员“横向发展”，将财务与业务技能进行结合，实现财务人员成功转型,决议支持,往来处理,汇报和,控制,经过将一些常规流程自动化，将更多资源从往来处理转移到决议支持中去,汇报和控制,决议支持,往来处理,42,汽车行业SAP实施信息系统,第42页,企业组织校准和企业组织变革管理益处（续）,控制,统一企业全范围控制架构和最优作业程序可带来一致、准确和透明财务数据,共同流程合组织机构设置,经过中央财务实施简单、可控管理,支持集团战略单一财务部门,一致性,将标准化会计方法和会计政策置于同一平台上从而实现会计方法一致性和统一性。,效率,在共同流程、政策、职能和预期中加深标准化程度，可增大规模效益并提升效率,即使业务收入翻一番也不会要求扩充财务人员配置,以足够大规模提供完整功效服务、创建教授环境，经过录用、培训来保留优势资源,作业,有效分配和使用资源，更有力支持2,3,计划,经过部门间专业技能流动来缓解作业高峰并提升整体生产率,比如，培训应收帐款和应付帐款员工在担心关帐期间执行财务合并工作内容,43,汽车行业SAP实施信息系统,第43页,企业组织校准例子,纳入推荐范围内 财务,+应付帐款,+应收帐款,+固定资产,+总帐,+财务和管理汇报,+合并*,排除在推荐范围外,-薪资/人力资源：不在范围内是因为每个城市各自复杂性,-对于采购/存货管理和销售进行集中会计作业设计,*此处SAP系统提议价格不包含合并模块价格,44,汽车行业SAP实施信息系统,第44页,企业组织校准例子,十堰,应付帐款,应收帐款,固定资产,总帐,汇报,年12月31日 测试实施阶段,:,襄樊,十堰,花都,应付帐款,应收帐款,固定资产,总帐,汇报,3月31日 第一期实施阶段:,襄樊,十堰,花都,柳州,深圳,杭州,6月30日 第二期实施阶段:,襄樊,十堰,花都,12月31日 或?.,团体在现有地点工作,(,比如：十堰急中，其它在各自所在地,),工作小组设置由流程决定,会计总监,经理,会计总监,会计总监,会计总监,方案,1:,在每一范围内企业ERP系统上线后继续添加服务中心。考虑将全部以十堰为基地子企业和部门都合并到十堰统一地点，或是保持在各自地点,方案2:,与方案1相同，但日后将把深圳并入花都，把柳州和杭州并入襄樊或十堰,45,汽车行业SAP实施信息系统,第45页,企业组织校准例子,为东风有限提议组织结构是统一主要子企业会计业务,伴随SAP实施进行阶段性地推广,年12月底前完成东风有限、203月完成风神和东风汽车股份有限企业(DFAC)（占71%总收入），到206月底前完成余下“16大”（95%总收入）,在东风有限总部（十堰或武汉）设置中心办公室，并考虑203月底前在花都和襄樊，206月在柳州、杭州和深圳设置卫星办公室,在十堰企业在206月纳入十堰共享服务中心,在2012月把柳州和杭州并入襄樊，同时把深圳并入风神,会计中心总监直接向东风有限财务财务副总裁汇报,最终组织模式应该在评定结果出炉后确定,共享服务中心总监,A,B,C,襄樊,花都,经理,团体,十堰,46,汽车行业SAP实施信息系统,第46页,企业组织校准例子,优势,+支持标准化系统、流程和程序、提升资源质量目标,+在花都（风神）和襄樊（东风股份）建立卫星服务中心有利于推进子企业接收新组,织模式,+在一些子企业附近建立分支服务中心能够帮助其它邻近子企业(如：花都能够,支持深圳东风置业),+为未来区域和全球支持做好准备,+节约成本,不足,-即使单一中央管理地点更为高效，但可能不为企业组织所接收,47,汽车行业SAP实施信息系统,第47页,项目方案,组织校准（OA）,组织体系规划、方案设计阶段,详细组织结构设计阶段,迁移准备阶段,度第一季 度第二季 度第三季 度第四季 度第一季,计划阶段,详细流程设计,工作设定和能力,管理模式,财务控制*,配置和接口设置*,设施要求,回顾法规要求,项目章程和工作纲领,小组培训,项目架构,为实现组织结构远景,必须采取以下办法确保项目内容实施,内、外部调研,差距分析,目标模式确实定与变革规划,设计方案（财务组织、标准详细实施方案设计）,对集中要求,对信息技术要求*,对人员与能力要求,对考评激励要求,集中财务机制及机构,(,部分作业在物理上集中、部分虚拟集中,)*,会计政策和流程*,信息技术定制*,场所定制,业务稳定阶段,开始优化流程,其余场地实施,考评调整,完成编写任务文件,明确工具与数据信息*,数据信息和工作转移*,迁移风险管理,工作跟踪分析,与迁移阶段,推广,*与东风有限信息部和SAP技术小组协调,*与政策和流程小组协调,48,汽车行业SAP实施信息系统,第48页,项目方案,组织变革管理（OCM）,详细方案设计阶段,试点与推广,度第一季 度第二季 度第三季 度第四季 度第一季,计划阶段,项目章程和工作纲领,小组培训,项目架构,为实现组织结构远景,必须采取以下办法确保项目内容实施,沟通策略设计与计划,调研工具,各单位培训（可能与SAP培训需,结合）,结合SAP第一阶段进行试点,制订推广策略,结合SAP推广二,结合SAP推广一,变革管理刊物,49,汽车行业SAP实施信息系统,第49页,项目工作进度安排,推广,(1)包含东风汽车股份有限企业和风神汽车,推广(2)包含全