零库存管理论文-工程机械行业大规模定制时代保供策略研究.doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-零库存管理论文-工程机械行业大规模定制时代保供策略研究摘 要:2008年的金融危机席卷全球,给全球的企业造成了不可估量的影响。许多企业在金融危机中都遇到两大难题:一是库存多;二是应收帐款收不回来。为降低库存,很多企业只好再降价再销售,但是这样并不能帮助企业顺利的度过危机。特别是对于工程机械行业来说,产品成本相比其他行业来说很高,如果只是一味的降价销售,就会使得企业丧失利润,更别提度过金融危机了。这时的企业更应该通过有效的管理来消除企业的库存和应收账款等问题,使整个企业的管理有效提升。 关键词:工程机械行业;大规模定制;零库存;保供策略 1 最新的发展趋势分析 美国的安德森在长尾理论里两句话,“在信息化时代每个企业应该是低成本提供产品,高质量地帮用户找到它”。如果低成本提供所有的产品,就不是中国企业现在的大规模制造,而应该是大规模定制。大规模定制就要求零库存下即需即供,企业没有库存,不压货。如果用户需要产品,企业可以马上交给客户,不会缺货;在销售淡季时,企业也不会形成库存。这既保证了供给,又使企业的库存成本降至最低。即要从以往的以卖方为主导的“为产品找客户”转变成“为客户找产品”的买方为主导。即满足不同客户的不同需求,为客户量身定制,以最好的满足客户的需求,提高客户的满意度。这种客户定制的整个操作流程如图1所示。 要做到零库存下的即需即供是非常困难的。这就要求企业的采购部门要有非常强大的保供能力,即供应的及时性与准确性。及时性即能使生产按计划顺利进行,不会延误生产。准确性即采购的物料能准确的与产品匹配,以保证产品的高质量。工程机械企业要保证原材料的生产供应,即要求采购部门工作的有效性同时也要求高效率,又要供应商的密切配合,需要与供应商有良好的合作伙伴关系。不论是哪一个环节出了问题,不仅会使采购成本上升,又会影响正常的生产计划,使生产暂停。采购成本一直以来都是制造业企业中最大的成本开支,有数据表明,制造业企业经常性开支不会超过平均制造成本的3%,劳动力成本不会超过6%,而采购则占到55%-80%。 随着经济的全球化,企业之间的竞争越来越激烈,企业之间的竞争不再只是局限在产品的价格、质量、或者服务等的其中的一方面,而是逐渐演变成整个价值供应链的竞争。而对于工程机械制造业来说,研发、生产和服务就成为整个价值供应链环节中最重要的三个环节。为了打造企业的价值供应链的核心优势,企业逐渐开始采取前向一体化、后向一体化和水平一体化的发展战略,但是对于工程机械制造企业来说,每个产品所涉及到的零部件多达上千,如果企业全部选择自制的话,既耗费人力资源、物质资源又耗费资金,同时降低企业的整体生产效益,最主要的是这根本就不符合成本效益原则,同时也是不现实的。因此企业主要采取的是在核心零部件上掌握核心技术,其他一般性的物料则采取生产外包的形式。这样既能保证生产的高效率同时又能保证最经济的采购成本。2 保供过程中存在的问题 高质量的为客户找到他需要的产品,现在用户面对的不是你一个企业,而是全球很多企业,要高质量的帮助用户找到他需要的产品,要求产品在全球具有非常的竞争力,而且还必须保证企业的正常盈利,这对中国的企业来讲,是相当大的挑战。现以工程机械行业的市场领导品牌为例,来探讨一下工程机械制造企业的保供问题。 目前该企业正在学习日本的精益生产方式,即JUST IN TIME的生产方式。这就要求零库存下的即需即供。也许是由于改革的初期,因此整个的实施流程不是特别流畅和成熟。在企业内采购工作主要是由商务部负责的,整个采购工作存在的问题主要有以下几个方面: (1)整个商务部的办公区域嘈杂拥挤,办公条件和环境没有和人员相配套; (2)员工的工作积极性不高,没有激情,容易急躁; (3)不能按时按质按量的完成工作指标,需要跟单员或者上司的三催四请,但是仍然不能很好完成工作; (4)效率不高,主动性不够。生产物料的按时平均回货率在60%70%左右,一般都在月底时仓促的完成工作任务,而且过程中需要上级主管不断的催促。 3 存在问题的原因分析 商务部的采购流程如图2所示。 首先由ERP系统产生计划订单,然后由系统自动转换为采购申请,然后由物流工程师转换为采购订单,日常性的生产物料不需要经过审批直接把采购订单下达给供应商,然后就跟踪供应商的生产送货状况,使供应商能按时按质按量的送货。商务部的基本工作流程大致就是这样。一般出问题的环节: (1)物流工程师没有及时将采购申请转换成采购订单,导致订单过期,不能及时转换成采购订单,因而也就不能及时发送订单给供应商, (2)采购订单没有及时下达给供应商。导致订单不能及时发送到供应商,因而供应商不能及时供货。 (3)采购订单分配额度不合适。基本上每种物料都有对应的比较长时期合作的供应商,一般为独家供应商,当然也有两家以上的供应商供应同一种物料。一般两家以上的供应商供应同一种物料就存在着一种额度问题,一般是物流工程师根据自己的感觉判断然后来分配供应额度,这就存在着一个隐患。 (4)物流工程师没有及时跟进供应商的交货情况。供应商是否及时组织生产,是否能按时按量按质交货,期间是否发生意外情况导致供应商不能及时送货。没有把供应商的供货情况及时进行反馈,需要跟单员三催四请。 (5)供应商没有及时安排生产或者产能不够。主要有三种情况,一是供应商没有及时及时接受订单;二是供应商接受订单之后没有及时安排生产;三是供应商的产能不够,不能按需求量供应。一般的物料给供应商的生产周期一般为3-6天,再加上以上的三种情况导致供应商不能保证供应。 (6)采购计划不明确。采购计划一般是由系统在每月初下达到商务部的,但是在采购时有些物料已经回货,因此系统的计划就会与实际有出入,因此每天会由跟单员进行手工更新计划,这样就同时存在着系统计划与手工计划,采购人员不清楚以哪个计划为标准,导致最后不能按期按量的完成订单。 (7)员工的工作量大且繁琐。每个物流工程师所负责的物料在300-1000项之间,要把这些物料采购申请一一转换成采购订单,然后下达给供应商,最后是跟进落实到货情况。 4 保供策略研究建议 4.1 若是采取手工下达订单 (1)明确统一遵循的采购计划。手工计划是最新的采购计划,因此应该明确告知采购人员以手工计划为标准。 (2)明确采购人员的日常工作内容,使员工对于自己的工作能了如指掌,避免遗忘一些重要的工作。这个可以借鉴中国电信的“开门七件事”的做法,即在公司的内部办公系统列出员工每日的工作内容。 (3)员工加强自身的时间管理。可以对每天的工作内容进行级别设置,设置类别如图3所示。 区域一:这是既紧急又重要的事,因此需要第一时间完成这类工作。 区域二:这是紧急但是不重要的事,因此可以这类工作可以在完成区域一和三的工作之后着手完成。 区域三:这是不紧急但是很重要的事,因此需要提到次优先完成工作日程上。 区域四:这是既不紧急也不重要的事,因此可以最后完成这类工作。 员工对自己每天的工作进行这样的划分之后,就明确了工作的轻重缓急,既不会遗忘工作内容,又能提高工作效率。(4)着力提高员工的工作积极性。采购工作是一项技术含量不是很高的工作,这项工作的挑战性主要是工作量大且繁琐,加之公司对员工的考核方式主要是惩罚方式,即罚钱,严重的话就降级或者辞退。这就导致员工的激情和积极性很容易被消磨掉,进而影响工作的质量和效率。 (5)加强与供应商的沟通与交流,与供应商建立良好的合作伙伴关系。很多大型知名品牌企业,会挟企业的市场地位与大额采购优势,逼迫供应商大幅降价以节省采购成本。或者在与供应商的合作过程中颐指气使、盛气凌人,这样的合作方式必将失去供应商的忠诚与信赖。 (6)建立并且充分利用好供应商数据库。可采用供应商门户系统软件对供应商进行管理,系统记录下每次与供应商的合作情况,结合供应商的服务态度,对供应商的企业信誉、供应能力等进行评价,在分配订单额度时,以这些评价为依据在供应商之间进行合理的分配,以保证生产的正常进行。 4.2 若是采取系统自动向供应商下达订单 可采用供应商关系管理系统(SRM)。 虽然ERP系统能够根据产品订单计算原材料的使用情况,但是这仅仅是总量层面,并不涉及每一个供应商的具体配额,也不涉及送货时间,采购人员的主观意识很强。一旦企业出现人事变动,由于很多的零部件是定制件不能用于别家厂商,很容易造成供应商的产品浪费,并损害双方的长久关系。 在SRM平台下,企业的零部件需求可以被分成两部分,一部分是需求计划,供应商可根据其备货;另一部分是ERP系统管理生产排程,而SRM平台可以将生产排程中的缺货状态反馈给供应商,供应商则按时间送货。这样就可以使生产计划与供应商的配合程度很高,从而使库存占用率和缺货率持续下降。既节省了库存成本和管理成本,又能保证生产的顺利进行。这就形成了一个迅速的反应机制,即采购部门对生产部门的迅速反应机制。这样的话采购部门的工作流程就变得异常简单: 从图4我们可以看出,采购员的工作量减少了很多,大部分的工作都由系统自动完成,采购员只需要负责跟催供应商的供货情况。这样既可以有效的减少或者避免由于员工的工作失误导致的延迟供货,又能有效防止供应商产能不足导致的供货不足。 制造企业零库存下的即需即供,是对企业的整个供应链流程的一个优化再造,将会极大的提高整个供应链的工作效率。而采购部门高效的保供工作,将是整个供应链的关键一环。高效的保供既需要采购人员的细致工作又需要供应商的精诚合作,因此企业应在这些关键环节寻求效率的提高。 参考文献 1张瑞敏.从大规模制造到大规模定制开启中国制造的新时代J.经理人,2010,(04). 2马建勋.欧普照明的成长共同体携信息化打造全新管理模式J.经理人,2010,(04).