03-0-工程招标工作管理制度(07.04).doc

工程招标工作管理制度目的：加强招投标工作管理，提高招投标工作效率，规范投标工作流程，以合理低价选择合适的承包单位，控制工程成本。适用范围：本制度适用于公司地产所有项目工程施工、工程监理及造价咨询业务。材料设备采购按材料设备采购管理制度执行。一、工程招标工作的基本原则：1、招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。2、每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。3、所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。4、各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。5、项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。二、工程招标工作职责分工：1、总经理办公会：招投标工作的直接领导机构，负责招投标全过程的监督检查及定标工作；2、招标采购部：所有招投标及合同签订的经办部门。负责收集建立由可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库，召集相关部门对合作单位进行考察工作，编写考察报告，执行招投标流程；3、成本（审算部）：参与对合作单位的考察工作，审查考察合作单位营业执照、资信；编制标底；审查评定合作单位的经济标；参与招标策划讨论会、开标会、定标会；4、工程部：参与对合作单位的考察工作，审查考察合作单位的资质等级、经营业绩、管理能力；审查评定合作单位的技术标；参与招标策划讨论会、开标会、定标会；5、财务部：参与对合作单位的考察工作；参与招标策划讨论会、开标会、定标会；6、设计部：参与涉及外观效果的合作单位的考察、评标定标工作。三、适用情况说明：1、本管理办法适用于所有工程施工、工程监理、造价咨询的招标。其中金额大于等于5万元的工程施工、监理、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。2、金额大于5万元但属下述情况时可不进行招标而以议标或直接委托的方式确定施工单位：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。c、公司确定的长期合作伙伴；d、特急项目（指急需实施，如按招投标程序操作则无法满足工期的项目）。3、小于5万元的工程可采用零星委托方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。零星委托按零星委托操作办法规定执行。四、招标前期工作：1、项目招标策划：a、项目招标工作实施前，由招标采购部组织成本（审算部）、工程部等相关部门进行项目招标策划，经总经理办公会审批后执行。b、招标策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、零星委托）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、入围单位选择、确定招标后是否需要进行商务谈判；c、招标策划由招标采购部编制招标策划书及施工单位考察计划并组织讨论会，总经理办公会成员及各专业部门参加讨论，最后由总经理审批执行。d、标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。e、招标方式的选择：各类施工工程招标应尽可能采用工程量清单的招标方式。公司在编制“项目经营计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间。f、下述工程项目应采用两阶段招标法：招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品。两阶段招标法即先进行方案招标（可要求投标方初步报价），统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。2、招标计划：a、工程部根据工程的要求提出总承包、分包、环境等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求，并在项目的实施过程中根据情况协同招标采购部对计划进行调整。b、招标采购部应根据工程部提出的进场时间要求，结合招标方式，汇总编制所有工程项目的招标计划，并及时通报总经理办公会全体成员。公司的招标计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性。c、招标计划应召集招标采购部、工程部、成本（审算部）及设计部等相关部门进行会审，使其切实可行。3、招标文件a、招标文件由招标采购部组织成本（审算部）、工程部共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件，招标采购部应组织相关人员编制“ 标准招标文件”或“示范招标文件”。b、施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、三方供货、限价）、施工图、拟签的合同文本。c、招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰，避免事后发生纠纷。d、公司在开展施工类项目招标时，应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。各类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。e、各类工程招标均不设立非公开性质的标底。如公司对拟招标项目之造价市场行情比较熟悉，可设立参考总价、参考单价和取费等级、下浮点数之类的公开性标底；公开性标底应包含在招标文件中，为每一个投标者知晓。f、属于新技术、新工艺或对市场行情不了解的工程，则不应设置公开标底，免起误导作用，此时应多邀请投标单位参与投标，主要依靠竞争获取合理低价。g、招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、经济标分开封装，以方便我方评标。h、经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价，并就确定后的总价签署补充协议。五、招标实施过程1、前期考察：a、投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。招标考察应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。b、对施工单位的考察由招标采购部组织，考察组应包括财务部、成本（审算部）、工程部、招标采购部等部门人员。土建总包单位、景观施工单位的正式考察必须有财务部、成本（审算部）、工程部、招标采购部四个部门的经理参加。c、考察结束后招标采购部负责编写考察分析报告。报告应包括考察单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程、分析及建议等内容，一些重要工程如土建总承包、景观、监理等还应包括第三方评价、公司自有资金及财务状况、项目经理（总监）的业绩评价或历史履约评价等内容。考察报告经公司总经理办公会审查批准后作为组织投标的依据。d、在编写考察报告的同时，招标采购部还应就通过考察的单位建立公司的合格承包商名录，对承包商实行分级管理制度，级别高的合格承包商在同等条件下享有优先中标权。e、合格承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；与远大无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。2、投标单位的选择：a、招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位。b、参与投标的单位是通过资质审查或在“合格承包商名录”选择的单位。该工作由招标采购部主持，成本（审算部）、工程部等相关部门均可以推荐队伍，通过资质审查后参与投标；入围投标单位的最终选择由各部门集体确定。c、选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承包商参加同一项工程的竟标。总包工程招标必须保证每次招标均有新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。d、公司优先选择具有良好合作记录的合格承包商参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等；经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。e、招标采购部应组织相关部门定期对合格承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的承包商应及时从合格承包商名录中删除。3、发标与招标答疑：a、招标文件的发放由招标采购部直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，对标的金额较大的招投标公司可收取一定的投标保证金。b、招标答疑会由招标采购部组织，成本（审算部）、工程部参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所的投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。c、招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。d、如有必要组织现场踏勘的，由招标采购部统一安排，工程部负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至招标采购部。4、开标：a、投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交招标采购部，不按时回标视为废标，接标人应予以记录。b、开标时由招标采购部、成本（审算部）、工程部人员同时现场拆封，并由参加开标的全体人员在投标文件的主要经济条款页签字确认。5、评标：a、经济标评比由成本（审算部）负责分析，技术标评比由招标采购部及工程部负责分析，招标采购部负责归纳总结并编制综合分析报告。b、经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。c、技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。普通工程的技术标和经济标可同时评比。d、在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响，从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的，应先行作出说明并经集体确认。e、经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。6、澄清与商务谈判：a、如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，经分管领导同意后，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。b、投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。c、评定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标领导小组同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。d、招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。若意向中标人的合作条件符合市场行情，应避免再就中标条件进行反复谈判。e、澄清与谈判由招标采购部主持，但与承包商的约谈应有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写工程约谈记录。7、定标：a、评标时首先废除最高报价标，定标按如下方法执行：A、最低价投标单位中标；B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标；C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不高于最低价3%的范围内中标。b、A类适用范围：技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。只要最低投标价不是明显低于成本，则应由其中标。c、B类适用范围：技术要求较高；投标方的技术实力和配合情况相差较大； 满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判，要求对方调整报价到最低标或最低标以下。d、C类实用范围：技术要求较高；技术实力与配合态度相差极为悬殊；综合评比最高的单位不同意调整至最低标价，或者招标方认为不宜再行谈判，可以在不高于最低价3%的范围内选择综合评比最高的单位中标。e、某项招标可能采用B、C类定标方法，招标采购部、工程部应在技术标评比阶段向总经理办公会做出说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料。f、对于C类定标方法，中介服务（如监理和造价咨询）、样板房装修中标单位的定标价，可不限于3%，适当上浮。g、技术实力指：投标方资质、技术能力、工期及质量承诺；项目经理和主要技术人员水平；近期及在建工程质量及获奖情况。配合情况指：施工和保修期配合的主动性和及时性，进度款申报的合理程度，预结算核对的配合情况等。h、中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。在最终确认后的3日内，招标人向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。i、上述过程中与投标方的所有谈判均必须有两人以上在场，并填写工程约谈记录。j、下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标：投标单位相互串通投标；投标单位向招标小组成员行贿，废除该标后不足三家；投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三家；开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。六、签约与后续工作1、在中标通知书规定的合同签定时间之内，招标采购部会同成本（审算部）负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的最后承诺与中标单位确定合同条款，工程部负责合同审批及签订。2、积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。3、在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款的有效执行。4、具体情况参照工程合同管理办法及合同管理办法（通则）执行。七、其他1、招标结束后，招标采购部应指定专人做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察报告（评估表）、答疑记录、开标和评标的记录、定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作；2、本办法由招标采购部负责解释、修订；3、表格与支持文件：招标策划书、施工单位考察申请表、定标意见表、工程约谈记录、工程招标工作流程施工招标策划书编制时间：工程名称预计造价标段划分招标方式（招标、议标、零星委托）报价方式（清单、单价、费率）入围单位总体情况描述.（详见施工单位考察申请表）定标原则A、最低价投标单位中标B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不高于最低价3%的范围内中标D、其它方式（说明原因）成本（审算部）意见工程部意见招标采购部意见财务部意见总经理办公会意见总经理意见备注施工单位考察申请表编制时间：项 目“世纪城”二期招标内容 室外沥青砼道路考察组成员张三哥、李四妹考察时间2007.04.2805.15标的金额预算道路：250万元；排水：30万元；桥涵：50万元拟考察单位xx市道路工程公司2007.04.28xx区市政公司2007.05.09xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx考察目的了解施工单位在公司实力、配合态度等方面的真实情况，为招投标工作打好基础.考察内容或指标公司资质等级公司业绩公司管理模式垫资能力推荐项目经理资质、业绩推荐项目经理在建项目施工质量、安全文明、内业管理等需用资源汽车、摄像机、照相机、录音笔备注编制人张三哥总经理审批审 核10定标意见表项目名称招标经办部门/人目标成本/参考价工程名称招标方式编制时间投标单位名称报价（费率）技术标摘要付款方式工期、质量承诺其他优惠条件企业实力定标结论定标方式 最低报价单位中标 另择单位按最低价或谈判到更低 高出最低价 %计 元会签经办人招标采购部成本（审算部）工程部财务总办分管副总总经理注：本表适用于所有工程的评定标，5万元以下的零星议标工程定标时须附约谈记录同时上报审批。工程约谈记录约谈项目第几次约谈时间约谈地点参加人员约谈单位约谈内容谈判结果会签注：本表适用于工程招标时对投标书的澄清或商务谈判记录，和5万元以下的零星议标工程约谈记录。工程招标工作流程参与部门程 序相关文件合格承包商名录施工单位考察分析报告工程部根据施工进度计划向招标工作组提交施工单位进场计划工程部招标采购部施工单位进场计划招标采购部编制施工单位招标策划书及施工单位考察计划并报总经理办公会批准施工单位招标策划书施工单位考察计划招标采购部总经理办公会工程部、成本（审算部）招标采购部编写施工单位考察分析报告并报批招标采购部组织财务部、成本（审算部）、工程部对施工单位进行考察招标采购部、财务部工程部、成本（审算部）招标采购部编制合格承包商名录招标采购部总经理办公会招标采购部组织编制招标书及施工合同草案并报总经理办公会审批招标书施工合同草案招标采购部、工程部成本（审算部）总经理办公会招标采购部负责发放标书、组织答疑、现场踏勘、回收标书招标采购部、工程部成本（审算部）招标采购部组织开标。工程部、成本（审算部）、财务部、总经理办公会中至少三个部门参加招标采购部、工程部成本（审算部）总经理办公会开标记录表工程部审核技术标，成本（审算部）分析经济标，招标采购部负责复核、归总并组织召开定标会招标采购部根据定标会意见及商务谈判情况填写定标意见表及中标通知书，由总经理办公会审批后执行招标采购部根据定标会确定的原则，会同成本（审算部）组织商务谈判招标采购部、工程部成本（审算部）总经理办公会招标采购部成本（审算部）招标采购部、成本（审算部）工程部总经理办公会定标意见表中标通知书