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第二章 工作分析与工作设计1【学习目标和要求】掌握如何分析组织内各种岗位的工作内容、职责以及人之人员的资格条件，懂得工作设计的基本原则及方法。2第一节 工作分析概述第二节 工作分析的程序第三节 工作分析的方法第四节 工作说明书第五节 工作设计3第一节 工作分析概述引导案例：究竟谁该干？思考题：1、为什么会发生操作工和服务共拒绝清扫这样的问题？2、你认为怎样才能避免这样的问题发生？4为什么要做工作分析什么是工作分析工作分析结果的应用工作分析与其他管理文件的关系5为什么进行工作分析对工作来说，最重要的特征是职责，而非级别和权力一个企业有无数的工作要做，我们画一个大圈代表企业/部门/岗位的所有工作职责6关于大圈和小圈如果大圈是一个企业，大圈中的小圈就是企业的部门如果大圈是一个部门，大圈中的小圈就是部门的岗位ab7a，b之间的职责可能会重叠，也可能存在职责的缝隙。重叠说明说放都要负责，也可能都不负责如果有缝隙的话可能出现每个人都履行了自己的职责还是出了问题8怎么办？重叠的部门就需要继续划分缝隙的部门也需要继续划分给a，b或者在二者之间继续设立岗位c9部门和部门之间、岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙是一种理想状态这种理想状态是很难实现的。因为企业和企业所处的环境在不断变化。但我们会朝着这个目标努力，差距会日渐缩小，因为我们的方向和方法是正确的。10我们的目标是-通过机制（如工作分析的方法）和氛围（如沟通和团结合作的氛围），鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发现部门/岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的职责，和填补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽快缩短，形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡11一、工作分析的含义 工作分析也可以叫做职务分析或者岗位分析，它是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程，它需要对每项工作的内容进行清楚准确的描述，对完成工作的职责、权利、隶属关系、工作条件提出具体的要求，并 形成工作说明书。工作分析既是一种活动或过程，又是人力资源管理的基本工具12 工作分析主要用于解决工作中以下7个重要的问题，可以用 6W1H来概括。Who要求谁来完成这项工作？What这一职位具体的工作内容是什么？When工作将在什么时间、什么节奏下完成？Where工作将在哪里完成，工作环境怎么样？Why从事这些工作的目的是什么？for Who这些工作的服务对象是谁？How如何来进行这些工作？以上7个问题涵盖了一项工作的职责、内容、工作方式、环境以及要求5个方面的内容。13二、与工作分析相关的概念1、行动 行动又叫工作要素，是指工作中不能再继续分分解的最小动作单位。2、任务 任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一些列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。3、职责 职责是指任职者担负的一项或多项任务组成的活动。4、职位 职位又叫岗位，是一个人完成的一项或多项相关职责组成的几个。5、职务 职务即工作，是一组任务相同或相近的职位或岗位的集合。146、职权 职权指在某种岗位上，为了保证工作任务的完成，所赋予该职位的某种权利。7、职业 在不同的组织在不同的时间，从事相似活动的一系列工作的总称。8、工作 指组织中一组职责相似的职位的集合。9、工作族 指在一个组织中多种行之相似，而且有一定关系的工作的集合。10、工作研究 工作研究是方法研究和时间研究的总称。11、职位分析 指通过与职工交谈、工作日志记录、实地观察等方法去考察一项工作，明确其责任、共组哦范围及任职资格的过程。12、工作评价 工作评价也称为职务评价或岗位评价，指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值作出评定，以作为员工登记评价和工资分配的依据。1516三、工作分析的作用 17 工作分析是现代人力资源管理所有职能的基础和前提。因此，全面、深入地进行工作分析，形成高质量的职位说明书，可以使组织充分了解工作的具体特点和对员工的要求，为组织作出相关正确决策提供保证。具体说，工作分析具有以下几个方面的作用：1）确保组织机构设计的科学和合理 2）准确制定人力资源规划18 3）有效核定人力资源成本，正确做出相关的管理决策 4）让组织及所有员工明确各自的工作职责和工作范围 5）组织有效招聘、选拔及合理配置人员 6）制定合理的员工培训、发展规划 7）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作 8）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案 9）为员工提供科学的职业生涯发展咨询19第二节 工作分析的程序 工作分析是一个全面的评价过程，由一系列活动组成，这个过程可以分为四个阶段：准备工作阶段、计划和方案的设计阶段、信息收集与分析阶段、分析结果的描述阶段。这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。20一、分析前的准备阶段 在这一阶段主要解决一下几个问题：1、确定所获取工作信息的使用目的 信息的用途直接决定了需要收集哪些类型的信息，以及使用哪些方法来收集这些信息。2、成立工作分析小组 工作分析人员通常由于工作分析专家、各部门主管和岗位在职人员组成。3、建立良好的工作关系 工作分析涉及面很大，需要占用大量时间、人员和费用，没有各方面的支持和合作是很难完成任务的。4、制定规范用语 为了消除对所获取的信息的误解，便于整理和归类，事先要确定用语的规范性，不能随意使用不规范的术语。21二、计划和方案的设计阶段这一阶段的工作主要包括以下几个方面：1、建立工作分析计划 工作分析计划包括整个工作的进程、企业内应进行分析的各个职务的名称和任职者的人数、估计工作需要和分析人员人数、所需费用和其他条件、分析过程中各环节的责任划分等。2、选择分析的目标职务重要的职务要进行工作分析需要培训的工作需要分析工作内容与所制定的职务描述有差异，需要对这些职务进行分析设置新的工作岗位应进行工作分析分析223、信息来选的选择4、信息收集方法的选择 收集信息的方法多种多样，主要包括观察法、工作日志分析法、主管人员分析法、访问法、问卷法、参与法、典型事例法等。23三、信息收集与分析阶段 这一阶段的任务是按照规定的程序和方法收集工作信息、信息收集的内容应根据前面已确定的工作分析的目的而定。一般来说，工作 信息包括工作内容、工作职责、有关工作的知识、灵巧程度、经验和适应的年龄、所需教育程度、技能培训的要求、学习要求、与其他工作的联系、工作环境、作业对身体的影响、所需的心理品质、劳动强度等。241、岗位名称 该名称必须明确，使人看到工作名称，就可以大致了解其工作内容（如办公室主任）2、雇佣人员数目 同一工作所雇佣的工作人员的数目和性别，应予以记录3、工作单位 工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置。4、职责 所谓职责，就是这项工作的权限和责任有多大，包括与工作相关的人、事、物等的职责，不同的岗位职责也不尽相同。255、工作知识 工作知识是为圆满完成某项工作，工作人员应具备的实际知识。这种知识包括任用后为执行其工作任务所需获得的知识，以及任用前已具备的知识。6、智力要求 智力要求指在执行过程中所需运用的能力，包括判断、决策、警觉、主动、积极、适应等。7、熟练及精确度 熟练程度无法用“量”来衡量，但熟练可用精确度来说明，如生产某产品以公差加以要求。8、机械设备工具 在从事工作时，所需使用的各种机械、设备、工具等，其名称、性能、用途均应记录。269、经验 工作是否需要经验，如需要，则以何种经验为主，其程度如何。10、教育与训练 此栏反映从事该职位前应进行的基本的专业培训，否则将不允许上任或不能很好地胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经历、技能要求之后，还必须经过哪些培训。一般有以下几种：（1）内部培训（2）职业培训（3）技术培训（4）一般教育11、体能要求2712、工作环境 包括工作场地的舒适度、清洁度、照明、噪音、振动、粉尘污染、气候条件、通风设备、安全措施、建筑条件、工作时间安排和人机配合甚至工作的地理位置等，各有关项目都需要做具体的说明。13、与其他工作的关系 表明该工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。2814、工作时间与轮班 该项工作的时间、天数、轮班次序都是雇佣时的重要信息，均应予以说明。15、工作人员特性 指执行工作的主要能力，包括手、腿、臂的力量及灵巧程度，感觉辨别能力，记忆，计算及表达能力。总之，工作分析的项目很多，凡是一切与工作有关的资料均在分析的范围之内，分析人员可视不同的目的全部予以分析，也可选择其中的必要的项目予以分析。29四、分析结果的描述阶段（一）工作分析信息的整理 分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。通常工作分析所获得信息以下列方式整理。1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析30（二）工作分析报告的编写 工作说明书一般包括两个方面的内容：工作说明和工作规范。工作说明是一份提供关于工作任务、职责信息的文本说明。工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件。工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，但可以归纳成以下一些栏目：1.职务名称及其在企业和组织中的地位；2.工作程序和任务要求：工作流程、任务特点等；3.对任职者的身体、心里和知识等方面的要求；4.职业条件和社会环境5.工作技能的训练31五、结果运用阶段 这个阶段的主要工作就是根据工作分析的结果，制定人力资源管理的各种应用性文件，并培训文件的使用者，使他们能够按照文件的具体规定实施管理，使工作分析的成果运用到工作实际中去。这些应用文件包括招聘录用文件、人员培训文件、人员发展和晋升文件、薪酬规划文件等。32六、运行控制阶段 控制活动贯穿着工作分析哦始终，是一个不断调整的过程，其目的是为了控制和纠正可能出现的各种偏差。一方面工作必须根据实际情况进行调整；另一方年，工作分析文件的适用性只能通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。33第三节 工作分析的方法34一、工作实践法35二、观察法（工作写实之一）36三、面谈法 373839XYZ电路有限公司工作分析访谈提纲40四、问卷调查法(例：工作分析问卷)4142五、关键事件法（又称典型事件法）4344六、工作日志法（工作写实之一）454647第四节 工作说明书 工作说明书又称职务说明书或岗位说明书，它是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件的要求所作的书面记录。它是对工作分析高的各种调查资料加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是工作分析的结果。工作说明书是有工作说明和工作规范两部分组成。工作说明是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特性所进行的书面描述。而工作规范则描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。48一、工作说明书的编制内容1、工作说明书的具体内容（1）基本信息（2）工作活动和工作程序（3）工作环境（4）任职资格4950512、工作规范的具体内容工作规范的具体内容包括以下三个方面：（1）基本素质（2）生理素质（3）综合素质523、企业工作说明书的要素 规范的企业工作说明书从结构上包含以下要素：（1）表头格式（2）任职条件（3）工作要求（4）责任范围（5）管理结构（6）工作关系（7）操作技能53545556575859606162636465二、工作说明书的编制 工作说明书的编制过程一般都是先进行岗位分析、调查，发放大量的岗位调查问卷，再根据调查和分析的结果进行编制。工作说明书的详尽程度或具体项目需视工作说明书使用目的而定。如果工作说明书是用来教导人员如何工作的，则工作说明书对工作内容必须详加说明，如果工作分析的目的是为了工作评价，则应这种说明工作职务的繁简及责任的轻重。66三、工作说明书范例1、叙述式工作说明书 叙述式工作说明书就是对相关内容直接加以陈述的一种表达形式。（案例见教材）2、表格式工作说明书 表格式工作说明书是将说明书的内容以表格化的形式表达出来。（案例见教材）3、复合式工作说明（案例见教材）67课堂讨论案例思考题：参考上面三种工作说明书格式，找出洗衣店管理人员合适的格式编写其工作说明书。詹妮弗如何才能收集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要的信息？68参考上面三种工作说明书格式，找出洗衣店管理人员合适的格式编写其工作说明书。叙述式工作说明书？表格式工作说明书？复合式工作说明书？69岗位描述：对岗位的名称，工作活动的程序、职责、岗位关系、工作条件和环境等所进行一般说明岗位要求：通过岗位描述，明确担负这一岗位工作的员工所具备的资格条件（如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等）70詹妮弗如何才能收集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要的信息？观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法71第五节 工作设计 工作设计与工作分析两者联系紧密，相辅相成。工作分析的目的是确定每一项工作的任务极其性质，并从技能和经验的角度分析哪一些人能适应从事这一项工作；而工作设计则是要求明确工作的内容和方法，确定从技术和组织上能满足的工作与员工及社会和个人方面所要求的工作之间的关系。72一、工作设计的含义 工作设计就是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。工作涉及的目的为了有效地达到组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的、对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系进行特别处理。73二、工作设计的内容工作设计主要包括以下五方面的内容：（1）工作内容：一是工作所包含的需要员工完成的特定任务、员工的义务和责任；二是工作要求的员工的行为。（2）工作职能：指每件工作的基本要求和方法，包括工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法及协作配合等方面。（3）工作关系：指个人在工作中发生的人与人之间的关系，包括在工作中与其他人相互联系及交往的范围，建立友谊的机会，以及工作班组中的相互协作与配合等方面。（4）工作结果：指工作绩效与效果的高低，包括标志工作的完成所要达到的具体标准，以及工作者的工作感受与反应（5）结果反馈：一是对工作本身的客观反馈，一是来自别人对工作结果的反馈。7475三、工作设计的原则及步骤（一）工作设计的原则人本主义的原则 首先,从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，工作难度要适度，正确处理好人与工作的关系，使二者有机地结合起来；其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征，从工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素进行协调考虑。效率的原则适合技术要求的原则76（二）工作设计的五大步骤确定自然的工作单元合并任务建立和顾客之间的关系直接分派任务公开信息反馈渠道77四、工作设计的方法 主要包括科学管理方法人际关系法工作特征模型法优秀业绩工作体系辅助工作设计方法78科学管理方法 传统的科学管理方法是泰罗的科学管理原理在工作设计中的应用，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。管理者迷信机器的高效率，在工作设计中仅仅关系工作任务本身，而不考虑员工的社会需要和个人需要。79l工作简单化work Simplification理论基础：劳动分工理论劳动分工、降低成本、提高效率科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动作研究流水作业生产线80l通过动作与时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序l工作专业化的特点流水线的节拍决定员工的工作速度工作是极其简单的对员工的技术要求程度低每位员工只完成整个工作或成果的一部分员工被固定在流水线上的某一个岗位上，限制了员工之间的社会交往由管理部门决定工作设备和工作方法，员工只能服从81工作简单化的优缺点优点：将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节省培训费用标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行缺点：设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应82过度工作专业化的缺陷l每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶”：影响效率的进一步提升l残次品率上升，产品质量下降l员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂l缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源流失83人际关系设计方法l起源：霍桑实验研究与人际关系学派l具体方法工作扩大化（job enlargement）工作轮换（job rotation）工作丰富化（job enrichment）84工作扩大化l内涵界定：在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类l特征评价工作扩大化通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感但这种方法仍然没有改变员工的工作性质，甚至有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口Herzberg批评工作扩大化是“0+0”85工作轮换l内涵界定：l工作轮换是指在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位之间流动的机会l特征评价：特点和优点减少枯燥，降低了员工的不满与厌烦增强对公司不同职能的理解和认识为员工提供了理解其他工作工序和发展技术的机会利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换能力和解决问题能力86工作轮换l潜在的问题初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重培训成本轮换的范围和组织有序强制 VS 自愿l采取工作轮换的方法并没有使员工的工作有任何实质性的变化，它只是为缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种权宜之计.lHerzberg批评:用一个0代替另外一个0。87工作丰富化l内涵界定：l通过对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。l理论基础：赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素（Two-Factor）理论l实施特征：不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任通过对员工职务内容即工作本身的亲身体验，产生持久性的激励让员工承担更多的任务、更大的责任、自主权和自我管理使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展88工作丰富化的实施措施l增加工作要求，赋予更多的责任l赋予员工尽可能多的自主权和控制权，让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度l畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效l获得发展与学习的机会（培训与开发）l组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况l实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分l建立客户关系，让员工有同客户交往的机会89优秀业绩工作体系 优秀业绩工作体系是将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一个工作设计方法。这一方法旨在兼收科学管理与人际关系方法的长处，把工作中的团队合作关系与最优技术工作流程有效结合起来，提高工作效率和员工在工作中的满意度。90辅助性工作设计lPart-time（非全日制工作）lJob-Sharing（工作分享）lCompressed Workweek（压缩工作周）lFlextime（弹性工作时间）lHomework（在家工作）91