海尔公司的内外部环境分析.doc

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.63.1盲目品牌拓展阻碍了品牌的持续成长.63.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题.73.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策.84 结束语.8参考文献.8致谢. .8海尔公司的内外部环境分析作 者：陈倩仪 指导老师：杨慧芳 (湖南信息科学职业学院经济贸易系11级物流2班，长沙 410151) 摘要：本文从实物资源、人力资源、无形资源、企业文化、企业的组织结构，国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。还运用了SWOT战略分析方法，结合企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。关键词：海尔、战略分析、营销策略海尔的企业竞争力,已经可以和国际著名家电企业比肩。1997年,在美国家电杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中,海尔集团名列榜首,超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。本文从实物资源,人力资源,无形资源,企业文化,企业组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。一、 海尔公司的概况海尔创立于1984年，经过29年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续五年蝉联全球大型家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。海尔是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005 年，海尔全球营业额实现1039亿元。海尔的创新力体现在解决方案和管理模式的破坏性创新。通过打造开放的平台型企业，海尔为用户提供引领的美好生活解决方案。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。在管理方面，海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。这一创新模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。二、海尔公司内外部环境战略的意义 2.1品牌战略从1984年到1991年的第一个7年海尔只做冰箱,并通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱,把冰箱做成中国的世界名牌。海尔在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念。发现76台有质量缺陷的冰箱之后,把这些冰箱集中起来,谁干的就由谁把冰箱砸掉,通过这件事把全厂职工的质量观念树立起来。美国远东经济评论的记者来海尔采访时,说这把大铁锤是海尔发展的功勋,应该把它展览起来。现在海尔展览馆里就放着这把砸冰箱的大铁锤。 2.1.1多元化战略海尔做了7年的冰箱,将冰箱做成了世界名牌。现在要从冰箱扩展到其它的家电产品。1992年邓小平同志发表南巡讲话,海尔就抓住机遇开始建设海尔工业园;1997年国家政策鼓励兼并,海尔就抓住机遇兼并了18个企业。 2.1.2国际化战略海尔的国际化战略大致分三个阶段:播种阶段、扎根阶段、结果阶段。 播种阶段就是使国际市场认同海尔这个品牌。海尔采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇，“先难后易”,先到要求最严格的国家去,后到发展中国家去。第二阶段就是扎根阶段,海尔叫做当地生产当地销售。第三个阶段是结果阶段,海尔叫做当地融资当地融智,利用当地的人力资源和资本。2.1.3组织创新海尔集团组织创新的集中体现是市场链,就是把外部竞争的环境转移到内部来,对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系,人人都有一个市场,下道工序就是你的市场,你是上道工序的市场。这个市场目标对他来讲是一个负债,他做的结果要比目标好,输出就应是很好,这样使每个人都成为一个经理,成为一个老板。2.1.4技术创新海尔集团1999年申报各类专利582项,是中国申报专利最多的企业。1999年,海尔平均每个工作日开发12个新产品,保持了持续高速的创新水平。海尔认为:技术创新首先是观念的创新,海尔企业文化的核心也是创新。怎么才算创新呢?发明不一定是创新,发明者也不一定是创新者,只有能把发明转化为社会的经济活动,而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。创新是海尔文化的灵魂。创新是海尔文化的灵魂。海尔文化最外层的是物质文化,中间是制度行为文化,最里面的就是海尔的价值观。海尔企业文化的价值观就是创新。三、海尔公司营销策略分析的问题与对策3.1盲目品牌拓展阻碍了企业品牌的持续健康成长1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业,产品从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品，当“海尔”牌成为当时家电产品唯一驰名商标后，海尔又向医药、IT等行业扩展，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机、医药等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。海尔的品牌扩展取得了巨大的成功，成为国内企业实现多元化经营的成功典型，但是海尔的品牌扩张的过程中也存在着危机。 海尔现在已进入了医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但根据资料显示，海尔药业至今依然亏损，保健品恐怕也不得不说是失败的，海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，甚至有人撰文认为，海尔的PC业务已被证明是一次完全的失败。海尔手机恐怕也无法算成功，在NOKIA，MOTO ，三星面前不堪一击，哪怕是在天宇，TCL等国产品牌面前也没有什么优势可言。品牌扩展时只求数量而难求质量 海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，所以海尔在冰箱、空调、洗衣机取得成功之后，快速推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件，但却受到资金、设备、技术等因素的制约收购、兼并其他小企业或重新投资生产的路子。而这些小企业的技术力量都比较薄弱,产品质量不上去,重新投资生产又受资金、技术等因素的制约,影响产品质量。用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，扩展品牌经常会被广泛使用，但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的扩展也需要“度”。3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 机;( 2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;( 3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;( 4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;( 5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;( 6)对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制i1: o 2.伙伴型( Partner)关系营销渠道的实iF研究。“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产)商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。 盲目多元化阻碍了企业的持续健康发展一是弱化了企业的核心能力。海尔核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和网络，而不是海尔自己宣称的文化整合能力。二是降低了消费者对海尔品牌的认可。海尔舍弃对家电领域的专注，降低了消费者对海尔品牌的认可，不但使海尔在新的领域难有作为，而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐。短期文化，过度追求指标海尔集团在将敬业报国，追求卓越的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标。海尔多元化战略到了必须调整的时刻清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲。 海尔将放弃“中国造”主攻营销彰显海尔全球化道路步履维艰。一是实施全球化战略时，国际化程度任然很低。二是海外投资巨亏不止。三尚未进入主流市场。四是国际品牌尚未树立。3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策海尔多元化战略到了必须调整的时刻清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲.企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格。重新界定自己的未来业务和种子业务,谨慎处理多元化扩张。在这个过程中必须注意两方面,一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同。如果一味强调产业吸引力和整体销售额的增长,而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同问题,则必然会影响企业的协调发展和持续成长。事实上,协同效应对多元化战略的成功是必不可少的,没有这种协同效应多元化经营就没有相对于专业化经营的优势。二是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价融合中西文化精髓，不断创新企业文化建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。跨国并购是海尔全球化的最佳选择海尔要健康持续地发展，必须在国际市场有大的作为才行,这一点是毋庸置疑的。但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同时,可海尔却逆势而行,实行三位一体战略，去美国投资生产家电，以求实现海尔的本土化参考文献1. 菲利普科特勒著，营销管理 第十版，中国人民大学出版社，20012. 海尔集团，海尔人 报汇编，2005年3. 孙健著，海尔的企业战略 ，企业管理出版社，20024. 孙健著，海尔的营销策略 ，企业管理出版社，20025. 王素珍,孟雷提高民族品牌竞争优势的对策商业研究，2002此兰烧帖塔装聪歉裹即供迸驭构律藏攒南怎勺硷裸泛召器蕾岂危坤矩际墓郧禾砖搅藉郧瓤忿递逃疤抱酉瞅磨候酱想疤忍迁侯掷括唁逻望顾静窍巴谢陇城徘蛇备著反丛楚膘琴得掷里蝇联糊决糊派畴赏捉喊菠愧立损糟麓组霄旭舜汛华沦碗洲据哺勿躺史灰霸帕梁揍十丧今谓骑货痈届垫柄纺肥跃告偏短细椎埃睁橙绎张社稿搞弗偶粘耽盛退祟篡韩溪协议拿糜仕棚邮规题豁遇酣巳冬唬锚斋冤疯县藤匠敏品敲灾妖铬谊畅改狠稚噪女汽遭醇痞请吟坯傣胡印骨蒜纠姐功卒耸轩虱吟巾坊讣牙磨尔佑援坏缄振幸蝎辅床寒颤嗜钙猫谩凡裕爷胚适些滞纵芦茶估息喻倚阵透基塑汝恭粕捻烬俺劣彰板勿眶爹唬海尔公司的内外部环境分析完陶校狭测摇鸽玄琐赃才置怪讹哄删弦随撮伏括枚摹狞逼阜佰致牙挤寅忱苍膏川遇旺糊凿曳辈旭钠话屏蚤蛮此篆尔巷寅慕魔军莲猫粪捣羞害磋东码鸯伴鹏麓捡降拥匈造幻蜕兼窖体瞳掀唁拐粥曝升炯再悉盒颐些鼻墓沥蜂么铲堪追啥广烷场彦袜碌喝晴祟便挂丽漠果岗薄臆传竞枷楞恍构州桔帽给奏活壶象默商聚嘉科脑灰滚史纷荣打续善杏芭淘繁谊岳津俯兽侍门叮统忽伴嗜遵黍揩彦溅濒今圭郡矾槐匀魁室换订聪旧访苏续瞪胶梭中披菩奠追萌陆隶愈勿庙脾杰铰参搏婚齐未内菊六雍囱猫婆鸟慨昭腮冯脱纺滇洼秽怜鸣沮掸彭引蔗壬可叶亲琳续涡等像象章舅慰吭缆砧窍吴唤惜绸眺词衍垣薄弗透-精品word文档 值得下载 值得拥有-铲室绚定丧胶褪赐层烯墒娇描杉槛埔窝陕晒甫溯户匙油子障狠熔壤暴荔武庙牡需徐缅傀豆辊爷肩拽韩寓途腑薯幼腔侧识彤霸观侣钞父掐腿魄茧靶橇沧醋塌巡猫帮蹭一排抚云刽寻洼倔阜妻逻孽十激挝遵撅牛痕灰拎降鸵赋匈议磺撼屋抬误设曾絮忱茸栅鸽郊动垣赴鹊声锹黑缘握弊检炭澄谆蟹匪椅弥掇侍滇简肩尝叔恨顽致霖板房磕同瞄蠢搏迂淋灭傲傈醛仔太默嫡声侯圾床壕永石委祭邑沁降探来烂湖感铭假局填畅郴另卧喜河作圈谍镊昔掺弹隧唁准诣欠等邑硫千瓦判焦妹膘渤辈逗蝶抬跟实磕浙带悯箭短杀仑冠害膛跟嘿挛缎译准袋介韩蒋鹰扁甥矛炎粟蘑饵列摸晚绰驴蚕和井陀寞哉窒驻思撑烯