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重要客户管理培训课程2001年5月 北京1.大树底下好乘凉2.定义重要客户3.Organization Purchasing Factors#1:Understand the customers perspective#1:Understand the customers perspective环境因素需求水平经济前景资金成本技术变革率政治与法规的发展竞争性的发展组织因素目标政策程序组织结构制度人际因素职权地位志趣说服力个人因素 年龄 收入教育工作职位个性风险态度文化采购者影响采购行为的主要因素4.重点客户销售（KEY ACCOUNT SELLING)KEY ACCOUNT SELLING)是以价值为主的销售。在此状况下，买卖双方探究如何能够共同实现价值。双方也彼此分享所知来寻找出：q解决客户业务问题的方法q满足互相的需求q提供利润5.集中注意力在第一级客户大客户的销售，向最高阶管理者和最直接的决策者销售，将会让你产生较显著的结果；若你只拜访第二级客户或更低一级的客户，可能会稀释你的努力或白费时间！所以，如果可能，开始并且与最高级客户维持关系。6.CEO关键决策者同事部署客户CEO向上交流，而非向下重要客户管理团队公司应该这样做或许正这样做销售产品的产品7.客户管理技巧调研分析8.调查显示，高阶客户最重视的是：1 1拜访高阶客户：很简单的、进行规律的个人拜访。（通常被列在最重要位置者常是表现最不好的）2 2顾问咨询的技巧：了解客户主要的业务问题并且协助客户解决这些问题。3 3倾听技巧：高阶重点客户评估销售人员后，认为他们说的太多，听的太少，而且不知道要问什磨问题。9.4 4、影响他人的技巧：了解在客户的组织中如何决策的过程，并且与其中决策者一起、持续的、或影响其运作。5 5、询问技巧：明智的提问问题并且显示出你已做好准备、不会浪费高阶客户的时间，而且要显现出真正对他们的问题感兴趣并且从其身上可学到东西以及协助这些客户解决问题。6 6、提供附加价值的服务：在此项目中客户重视：以正面积极的方式处理问题。迅速的跟催；以及提供他们不知道或从未收过的或没有时间去找的信息。对某些高阶客户而言，提供发展或培训是一项重要的附加价值的服务。10.与高阶客户接触的方式当你与这个高阶客户没有关系时：q恳请他们帮忙安排一个会议。q询问他们感兴趣的问题。q运用非会议的沟通方式（特别是邮寄）q提供分析。例如：协助他们分析如何对他们的客户提供更好的服务。q透过第三者q制造巧遇11.如何处理与“关卡者”的关系：q请其帮忙安排与高阶领导会见，与他一起工作。q事前要让“关卡者”知道，你需要他的鼎力相助，或是让他们知道你会如何在领导面前让他建立声誉。q你的老板与高阶客户见面时，确认这个“关卡者”一直身处在这个过程中和不要让他 觉得置身事外、被遗忘、或感 受到“威胁”。12.如何处理与“关卡者”的关系：q如果你发现这个“关卡者”不是高阶决策团队的成员，不要让自己从最底端开始。首先直接的联络决策者。q运用拜访领导的正常程序。q安排执行一个活动可以让高阶决策者和你都参与。q其它建议：13.重点客户管理与规划过程：诊断：我们现在身处何处？为什么？我们如何到了这里？谁是我们的重点客户，他们要什么？谁是我们的竞争者以及他们如何服务我们的客户？14.预测：我们可以到达哪里？市场上有哪些因素已经改变或可能改变，在这同时我们也需要改变客户对我们的竞争者 和其客户的期望？15.设定目标：我们想要去哪里？为了保有客户，我们如何回应客户而达到彼此满意？策略：要达到目标最好的方法是什么？我们可以满足哪些重要客户需求而竞争者无法模仿？16.行动计划：为了确保合约和保有重点客户，有什么一定要做到？何时做？如何做？谁来做？控制：用什么方法来衡量让我们监控计划以确保客户的满意？17.反馈：客户或公司管理者告诉我所做的事情效率如何？我从中学到了什么以及如何在未来的活动中改善？我如何将此改变或改善再反馈回客户或公司？18.诊断 预测目标策略行动控制反馈客户需求企业需求19.重要客户情势分析q宏观因素q微观因素q业务驱动因素q组织的架构q关键决策者q财务分析诊断20.宏观因素经济因素法规因素客户相关的人口、心理因素政治情势其他外在影响客户的直接或间接因素诊断21.宏观问题思考：在客户的业务中最大的问题是 即将生效的法规将会如何影响我的客户 卫生局领导换届是否会影响到我的客户 通货膨胀会影响到我的客户吗 诊断22.微观因素业界竞争客户客户在市场中的地位定价/利润采购/签约组织供应商关系诊断23.微观问题思考我们的客户最大的竞争者是谁 这个客户和这个竞争者的最大弱点和长处是什么 客户对我们的服务最常抱怨和拒绝的是什么 他们对供应商最常出现的抱怨是什么 客户管理层的最高目标是什么 客户的五年的发展趋势是什么 我们的客户服务他的客户三个最佳的地方是什么 我们的客户最大的客户是谁 诊断24.业务驱动因素 找出56项会影响客户在市场上的竞争能力的最重要因素：q 内部的q外部的诊断25.关键决策者主要的角色类型1 1最重耍的采购决策者 最高阶决策者2 2主要的提议者 提议者3 3支持者 指导者4 4主要的行政管理者/使用者 执行者 5 5条件限制者 杀手6 6主要的影响者 影响者 一个人可能扮演多重角色，特别是主要的影响者。理想的：最高阶决策者也是主要的影响者/支持者。诊断26.高阶决策者：结论导向 拍板决定 拥有预算 能够否定他人的决定 当他说话时，其他人只有听的份儿 别人会寻求其核准同意诊断27.提议者：经验导向 高阶决策者会询问其意见 准备好向他人提出建议，通常是依据经验 可能有部属会参与评估过程合同 不喜欢直接对抗；但可能喜欢控制在会议初期提出建言诊断28.指导者：协助导向 通常是ADVISORADVISOR中的一员 可以与你一对一的见面谈话 愿意与你共进午餐 愿意像导师提议者船支持你 通常是为了个人满意的原因 通常具有经验、自信 应该被决策群体所尊重 如果是高阶决策者的话是最理想的，或者，是主要影响者也不错，为第二级客户诊断29.执行者：表现导向诊断30.杀手：实际导向诊断31.主要的影响者：关系导向诊断32.高阶管理者（如院长）可能感兴趣的地方是：上级领导的认可和信任医院的声誉主要的法律或其它业务影响因素个人的安全、名誉与利益组织内部与财务的健康客户需求人力与业务规划过程危机处理公共关系被其他组织的接受度基于过去的经验有关你的信誉预测33.提议者（如药剂科主任）可能感兴趣的方是：预测34.指导者（如临床主任）可能感兴趣的方是：预测35.“杀手”（如采购或财务）可能感兴趣的方是：成本控制改善利润个人/科室/部门的红利付款条件和时间实际的表现VS预算订单次数退货政策货架储存单位；周转率；价格预测36.目标 设定目标“如果我们没有目标方向的话，将会加倍的付出心力”37.质量的目标要素慢慢地增加市场占有率以成为重点客户 领域中的领导者谨慎地掌控重点客户管理的利润积极地维持重点客户占有率迅速地建立市场占有率逐渐地从重点客户市场上撤退目标38.数量的目标要素 对所订定的质量的目标设定可衡量的目标并用来评估表现：重点客户市场占有率VSVS竞争者 销售业绩 成长率 对公司的贡献度 花费支出 定价/扣率 数量（产品单位）目标39.制定目标的SMARTSMART原则:Specific Specific 具体的 Measurable Measurable 可以恒量的 Achievable Achievable 可以达到的 Realistic Realistic 现实的 Timetabled Timetabled 有时间安排的目标40.从目标到策略的拟定：策略的制定应紧扣客户的价值观，客户的价值观可能是：心理的：地位、合作、安全感、声望、恐惧、名誉、形象、信任、品质功能的：可靠、实用性、服务水平、表现、容易使用、准确性、迅速 经济的：价格，节约；效用策略41.区分情感上的与理性的价值观理性的价值观：逻辑的、理智的方式情感上的价值观：情绪的、潜在的想法范例：客户说他需要一种好的抗高血压药物可以快速控制血压。客户需要一种不会带来困扰麻烦的产品，并且要价格干贵、可以购买少量、而且可以和其他另外的两三种药品一起处方。策略42.策略制定具体步骤从客户的观点找出自己与竞争者现在的定位情况找出还有哪些差距或机会是我们可以去努力做到的。找出对重点客户而言重要的特性决定你要主导的定位。这就成为你的核心策略使自己的重点客户策略更符合那些机会策略43.练习：请按客户的不同类型将下列项目按重要性排序：疗效、安全、治疗地位、经验、关系、信誉、价格、副作用、出国、礼品、喜欢代表、吃饭、会议赞助、公司、患者需求、用药习惯、吃饭、专家认可、品牌、广告、科研策略44.自身产品的SWOTSWOT分析根据你的产品根据你的公司根据竞争者的产品根据竞争者的公司 找出主要的关键点，它是对事业兴盛所“必须要走对方向”的关键地方，以及经理人所要达成的目标。策略45.重要客户管理合约循环提案阶段谈判阶段执行阶段46.重要客户管理合约循环纲领 “不坚持，世上很多事情便不会发生。最普遍存在的事，是许多有才能的 人并不成功。世上充斥哲学非所用 的情况，只有坚持和决心是万能的”行动47.重要客户管理合约循环纲领“我们都在关键时刻被评判，要花费数年才可能培养一个客户。但是只要一件、小的、不好的行为，即可轻易的摧毁一个客户。”行动48.重要客户管理合约循环纲领 “不不不不是”92%的销售代表在第四次拜访客户而没有业绩时，就放弃了这位客户；然而60%的客户说他们在说 好之前至少会说四次不。大多数重点客户需要较长时间的销售循环。在这 个过程中肯定有许多不出现。在购买决策过程中，可能有许多产品会加入战局。但不管怎样，要记住客户不只是购买产品，他也 正在购买于你和你公司的关系行动49.重要客户管理合约循环纲领在合约循环中关键的成功因素 以客户的立场来思考，把自己当作他的兼职员工。运用你的指导者客户所给与的意见。必须与大客户维持持续的关系，要知道维持一个客户的费用仅是开发一个客户费用的三分之一。对高阶客户而言，最好的销售就是服务。行动50.战略实施（战术）要领：谁（Who)Who)？做什度（WhatWhat）？在何处（Where)Where)何时(When)(When)？预算（How much)How much)？行动51.练习二52.控制 控制是用来指导或设定标准而使我们能衡量目标完成的进度。其中包括:特定的时间或日期产品签订合约财务结果完成特定的事件成本:投入/产出促销活动 这些控制的项目应被视为特定的并且要强力的完成，而非只是笼统的希望而已。必须写下来成为行动计划的一部份。53.反馈指从重要客户那里得到的信息 包括客户建议或推荐我们应该要改变的做法。应该以正面积极的态度来接受，将其现为好的建议或建设性的批评。不论我们是否能利用这些信息，我们应该要能再反馈回使用后的结果给客户知道。这样做的话，可以让反馈这些信息的客户知道我们是何等重视他们的意见。54.准备一个救援网络v向一个重点客户销售有时是不可能独自作业的。应当在公司内部创造“救援网络”。v在客户中，指导者客户（GUIDEGUIDE）应该是资讯来源最据价值的的人，应该要善加利用与适当的培养。v任何客户组织外而能提供建言或影响关键决策者客户的第三者都应该高度奖赏和加以适当运用。55.救援网络 合约阶段公司内部 客户内部 外部资源 提案 谈判 执行56.资源管理的重要性重点客户没有得到相应重视一般客户短期重复投入投入太过集中投入的间隔没有规律被动投入比例很高，效果差量57.天哪！怎么办？这个帮忙处理一下？发票58.投入是一种艺术59.练习三60.当重点客户组织改变时，有三个关键机会 1 1运用客户分析技出每个新任的决策者所扮演的 的角色。2 2动作要快而且要有信心。机会就在那儿，竞争 者不会等你的”3 3新的决策者比较容易接受新想法和建议。61.