员工工作满意度理论探析.docx

员工工作满意度理论探析摘要在国外， 员工满意度的理论主要有内容原理和过程原理两大不同类别。 内容原理是以马斯洛的需求等级理论和赫兹伯格的双因素理论为代表；过程原理则主要体现在亚当斯的平衡法理论和PorterandLawlerl的期望原理之中：影响员工满意度与其工作诸因素之间存在着正相关的关系，这些理论探析旨在为管理者就如何提升员工满意度，留住有用人才提供一些实际可行的借鉴。关键词员工满意度激励原理；工作表现员工工作满意度的研究从十九世纪三十年代起就一直是理论家和公司的管理者热衷研究和实践的课题。在当代，把人力资源看作是公司最宝贵的资产的今天， 怎样维护和提升员工的工作满意度， 留住有用人才，减少员工流失，提高公司总的工作效率，把最合适的人放在最合适的岗位，激励和发挥员工的最大潜力，是管理者经常面临的重大问题。一、员工工作满意度的定义怎样才算得上对“工作满意”?怎么定义“工作满意度”?由于研究者从刁；同的角度去解释这个概念，所以迄今为止还没有达成一个公认的、一致的定义。 然而，些社会科学家都认同工作满意度是对工作的一个整体的态度。Locke认为：“对工作满意是一种愉悦的情感状态，它来自于当一个人实现了自己的工作价值时对自己工作的评价。”Sheila将此定义分解为四个要素，即：(1)一种正面的、肯定的情感： (2)因为重要需求得到满足而产生： (3)这些需求不可能在个其他可比的工作中得到更好或更多的满足： (4)这种感觉是对工作的整体而言。所以，根据L。cke的定义，工作满意度是因为自己的重要需求得到满足后对目前工作的一种正面感觉。它指的是对工作的整体满意，而且员工因此而不会跳槽。二、员工工作满意度的原理关于工作满意的原理有两种：一种是内容原理，另种是过程原理。前者回答的是什么样的需求、价值观，和期待会影响对工作的满意度：后者则回答的是这些需求、价值观和期待是怎样与工作的各因素相互影响而产生工作满意度的过程。(一) 内容原理1马斯洛理论。马斯洛认为人的需求可以分成5个相关的等级，从底层的基本生理需求逐渐过渡到安全需求、所属感需求和对爱、对自尊的需求，最后上升到最高层次的对自我实现的需求，这些层次呈金字塔形排列。前三个层次属于低层次需求， 而第四、第五层次属于较高层次的需求。马斯洛认为只有当较低一层的需求得到满足或部分满足以后，相邻较高一层的需求才变得重要。他也认为“一个得到了满足的需求便不再是个需求。 ”唯的例外是最高层次的自我实现的需求， 因为这种需求是永远都不可能完全得到满足的。马斯洛原理在职业层次和对工作满意度的关系中已经被很多的实践证明是正确的(Gruneberg)。职位较低的员工倾向于受到低层次需求的激励， 比如工资、工作的稳定性等： 而位于较高层次的员工， 当他们的低层次需求在得到满足后，就会受到高层次需求的激励。就公司职员来说， 如果他们的薪水不错， 工作又稳定，所以他们更容易受到有趣的工作、责任、认同感等的激励。然而， 马斯洛的需求等级原理因为其文化的局限性而受到批评。它只反映了美国中产阶级的情况。当该原理运用于不同的文化中时，其正确性可能就会打折扣。 比如说，在中国，人们认为良好的人际关系是最重要的。在中国这样的集体主义社会里， 自我实现价值没有群体利益重要。此外，Markin指出有些报酬，如，钱可以归在不同的需求层次里。钱可以用来买食物， 同时也是地位的象征或个人成功的标志。2双因素理论。赫兹伯格的双因素理论是一个有关工作满意度的着名理论。在他的上班的动力一书中，通过询问一群专业工程师和会计师，在他们目前或以前所从事的工作中， 是什么让他们感觉特别好或特别不好，赫兹伯格找到了导致工作满意和不满意的因素。然后他把带来工作满意的因素归纳为激励因素， 比如， 自我实现、认同感、成就感等； 把带来工作不满意的因素归纳为保健因素，如：工资、上司的能力、人际关系、公司政策和工作环境等。激励因素实际上就是满足马斯洛所强调的较高层次需求的因素，而保健因素是满足较低层次的需要。赫兹伯格认为激励因素和保健因素是两个分离的而又不同的连续事物。满意的对立面不是不满意，而是没有满意感：不满意的对立面不是满意而是没有不满意感。当保健因素不充分的时候，会导致不满意；但当其充分的时候，也不会带来工作满意感。激励因素的缺少不会导致不满意，只是不能带来工作满意感。所以，提升工作满意度的唯一方法是提供更多的激励因素：克服工作不满意感的方法是改善保健因素。根据该理论，给职员带来更多的工作满意感就是给他们更多有趣的工作， 同时把工资、工作条件维持在令人满意的水平上。(二)过程理论1平衡法原理。亚当斯认为人们总是喜欢把自己工作中的付出和回报与其他人相比， 比如朋友、同事，等等。如果比较的结果对自己有利，那么他们就会对工作感到满足，反之则反。这里所说的付出包括员工个人对工作所付出的努力、 时间、教育、技能等： 而回报指的是在工作中获得的工资、职务晋升、责任、地位等。员工和所属单位有一种所谓的“心理契约”。员工一定量的付，出就期望而且也应该带来一个公正的回报。如果员工付出多而回报少，那他们就觉得不公平，不满意。对工作不满意的员工要么会减少工作量， 要么生产出质量较差的产：品或者干脆离开现有的单位。Pritchard证实低回报会导致员工对工作的不满意。可是， 如果员工得到了过高的回报，他们会很快适应。2期望原理。Porter and Lawler的期望原理则表明有三种因素决定员工对工作的投入， 即：(1)理性工作程度的差异。员工对待工作回报的不同喜好，如：有人更重视地位，而有人则更喜欢少承担责任， 多些属于自己的时间。 (2)员工有能力判断所寻求的回报和为此付出的劳动之间的距离。所以，根据期望原理， 员工愈看重回报，所付出的劳动和所寻求的回报之间的距离愈近，那么员工就愈有可能去努力得到它。但是如果由于员工缺乏足够的知识或技能，不管工作的回报有多么诱人，他们也不太可能会努力去争取。此外，还有另外一个原因导致员工不会去争取工作的回报，那就是公司的制度。 比如，如果一个职员希望能得到提升，在过去的工作中也表现出色，但最后他却发现晋升是靠论资排辈，还要与上司关系好，而他却没有一点希望，那么他就会受到挫折、觉得不满，也从此不会像过去一样地好好工作。期望原理给管理者的暗示是找出妨碍员工获得工作满意的因素，帮助他们缩短付出与回报之间的距离。激励他们，使他们有成就感。 比如说，如果他们需要培训，那就培训他们新的技能。同时还要建立良好的企业文化，要论能为亲，让最得意的人做最得意的事。三、工作满意度和工作的其他方面1工作满意度和工作本身的性质之间的关系。工作本身意味着该项工作的性质。有的工作做起来也许是有趣的、有挑战性的、丰富多彩的、有创造性的，也可能是单调、乏味的，或者是太容易或要求太高的，等等。公司员工，如果一直被限制在一个岗位上，就会觉得工作太单调。2工作满意度和薪水的关系。显而易见，薪水是对工作是否满意的一个重要的方面，虽然有些理论家争论说薪水不可能带来工作满意感，既使能，这种满意感不能维持很长时间。赫兹伯格在他的双因素理论中就清楚地把薪水归纳为保健因素，这就意味着它从来都不可能给员工带来工作满意感，它的最大的贡献顶多只能是不让员工对工作产生不满意感。在哈佛商业评论发表的一篇文章中，他强调了管理者只用物质奖励来激励员工的做法是不明智的。然而，有些研究表明薪水的确能给员工带来工作上的满意感。即便是在赫兹伯格的理论中，薪水重要性的比例也远远地延伸到了激励因素的那边。大量的研究表明对中国员工来说钱是一个激励因素(Lam， et a1， 2001；Chiu， et al， 2002)。现金心理描写的是对“工作和现金的态度”。有现金心理的人认为把现金带回家是最能激励人的。Tanget a1(2001)在他们的研究中发现， 在中国大陆和香港，现金是主要的激励因素。他们认为现金对吸引和激励这些国家和地区的专业人才有重要的影响力。3工作满意度与员工的跳槽之间的关系。以往的研究证明员工对工作不满意是员工跳槽的预兆。Hullin(1966)， 在对一群女职员进行工作满意度和跳槽之间的关系研究中， 发现离职者比留任者在离开前对工作的满意度要低得多。在决定是走还是留的过程中， 员工会比较可能的好处和坏处。新工作带来的好处越大， 那么员工跳槽的可能性就越大。根据Porter and Steers(1973)，工资禾口职位的晋升是导致员工自动离职的两个主要因素。不难理解为什么工资在决定是否接受一个新工作时所起的重要作用。一部分原因是因为工资是员工看得见、摸得着的东西。员工经常不知道新工作的其他方面， 比如同事、资源、主管，等等，所以， 工资就成了决定是走还是留的关键因素。4工作满意度和工作表现之间的关系。研究工作满意度的个重要原因就是通过提升员工的工作满意度，来提高他们的工作表现，减少员工请假和跳槽的现象。 “一个对工作满意的员工就是一个好员工(Sheila， 1973)”，这种看法已经被获得广泛的认同。但是是否是因为员工良好的工作表现带来其工作满意度呢，还是因为对工作的满意而提高了其工作表现， 对这个问题在某些研究文献中有刁；同的观点。在相关的研究文献中，有关是工作表现带来了工作的满意感的观点已经进行了大量的实验并获得了广泛的认同。与对工作越满意， 员工的流失就越少的观点不同，在大部分的相关文献中， 找刁；到非常明显的证据证明工作满意度与工作表现成正比。结束语综上所述，无论是内容原理还是过程原理，提高员工工作满意度都离不开了解员工的真正需要，以激励他们更好地工作。满意度的提高与工作各主要因素之间的关系除了文中所讨论的工作性质和薪水外，还有员工的受教育程度、年龄、性别和公司文化等方面。公司的管理者可以试着从以下几方面米提高员：厂的工作满意度：第一，把员工的薪水至少维持与同行业员工的薪水标准； 第二，提供员工自我发展的机会，包括培训员工，使他们能胜任自己的工作岗位， 并给员工提供职位晋升的机会，给他们更多的责任或更多的自主权； 第三，及时反馈信息，使员工在最短的时间里了解自己的工作表现，并及时表扬、奖励表现出色的员工； 第四，适当扩大薪水的差异，使能者多劳， 更应该使能者多得；第四，建设良好的企业文化，对员工进行人性化管理，了解员工的需要， 既要有有效的激励措施，又要使员工乐于为公司工作。