最有用的全面预算管理PPT(新).ppt

全面预算管理全面预算管理经典分析经典分析整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划业务计划(年度目标设定年度目标设定)根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划规划(中长期目标设定）中长期目标设定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测（目标预测）预测（目标预测）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核（目标考核）绩效考核（目标考核）全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致规划规划业务业务计划计划预算预算编制编制跟踪跟踪分析分析报告报告绩效绩效考核考核预测预测沟沟 通通协协调调目标集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制二、二、确保集团公司战略目标一致性确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与略控制、管理控制与经营控制控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略全面预算管理：全面预算管理：管理控制不可或缺的一环管理控制不可或缺的一环战略与目标战略与目标预预 算算计划与资源配计划与资源配置置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统全面预算管理的作用全面预算管理的作用战略略执行的工具行的工具资源配置的手段源配置的手段业务流程的流程的规范范绩效管理的依据效管理的依据公司战略有效执行的工具公司战略有效执行的工具战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略 预算分析预算分析与奖惩与奖惩预算实施预算实施 年度预算年度预算 战略预算战略预算资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理公司战略公司战略CC产业战略产业战略B B产业战略产业战略A A产业战略产业战略薪酬计划薪酬计划XX公司的预算控制的定义公司的预算控制的定义预算是算是为确保公司确保公司战略目略目标实现的的组织手段。手段。2.资源合理配置的手段资源合理配置的手段公司战略公司战略战略目标战略目标预预 算算行动计划行动计划预算实施预算实施3.业务流程的的行为规范业务流程的的行为规范全面预算管理是在公司治理结构下全面预算管理是在公司治理结构下委托代理双方之间的委托代理双方之间的“游戏规则游戏规则”之一。之一。通过预算明确双方各自的责任和义通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。务，规范各自的权益与行为。法人治理结构中的权力分层与预算管理法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施企业中的游戏规则企业中的游戏规则公司法公司法公司章程公司章程公司预算公司预算4.绩效管理的依据绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功驱动力关键成功驱动力财财务务维维顾顾客客维维流流程程维维学学习习成成长长维维三、中国企业预算管理中的问题轻预算的算的观念念预算制定算制定问题预算算执行行问题预算与企业战略相联系预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有弹性的预算设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。设计分配资源的程序设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制设计预算结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算是关于企业预算是关于企业在一定时期内经营、在一定时期内经营、财务等方面的总体业财务等方面的总体业务管理的预测务管理的预测全球最佳实践预算的意义与功能预算的意义与功能预算是将未来某一期算是将未来某一期间的的工作工作计划以数字的形式划以数字的形式表表示出来的示出来的管理制度管理制度，由主管与部属双方，由主管与部属双方经由磋商确由磋商确定而得。定而得。预算的目的在于表达算的目的在于表达:企企业的主要目的主要目标执行工作行工作计划的各种活划的各种活动执行工作行工作计划必需的支出。划必需的支出。整合的计划流程框架战战略活略活动动业绩评业绩评价价与与报报告告经营计经营计划划财务预财务预算算战战略形成略形成经营经营活活动动战战略略计计划划AnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划CapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&Expense Budget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核/推行全局性的、集成的管理流程全局性的、集成的管理流程战略计划 全面业务计划的基石战略略计划划通通过一一组综组综合的定性和定量指合的定性和定量指标标来来,经各各层层面高面高级级管理管理人人员协协商商后后确定的确定的。战略略计划的制定：划的制定：将将公司公司长远长远目目标标和和战战略略转转化化为为一整套一整套详细详细的的总总部部以及可以分解到以及可以分解到各各业务业务群群的的战战略目略目标标的的过程。程。定性、定量目定性、定量目标举例：例：定性的目定性的目标标：拓拓宽产宽产品品组组合、建立合、建立战战略略联联盟盟等目等目标定量的目定量的目标标：“自由自由现现金流增金流增长长10%”、“占有占有25%的市的市场场份份额额”或或“员员工流失率工流失率减减少到少到到到15%”等等战略略计划流程划流程:需要提出需要提出4到到6个目个目标:在在总总部部层层面面可可向下追溯的。向下追溯的。总部部目目标标必必须是是根据外部市根据外部市场驱动场驱动的原的原则则能能分解到分解到各各业务业务部部门(这这就是被称作就是被称作“至上而下至上而下”的目的目标标分解法分解法)。战略略目目标在相当程度上包含在相当程度上包含业务群群提交提交总部部审批的自批的自身的身的战略目略目标。业务群群经营管理管理层必必须参与参与总部部战略略计划划工作工作，取取得得他他们们的的对总部部战略目略目标的的认可可，推推动总部目部目标在在集集团范范围内的内的沟通与目沟通与目标分解。分解。6、经营计划 战略计划和预算的桥梁经营计划目的划目的:战战略略计计划和高划和高层层目目标转标转化化为为可操作的可操作的执执行行计计划和划和经营经营目目标标对战对战略目略目标标的分解和的分解和转转化，保化，保证业务证业务行行为为与与战战略目略目标标能能够紧紧密相密相连连。经营计经营计划重点划重点：选择选择确定确定战战略略举举措具体化的措具体化的战术战术策略，策略，缩缩小当前小当前业绩业绩与目与目标业绩标业绩之之间间的的差距差距通通过建立建立经营经营目目标标(不不仅仅仅仅是是财务财务目目标标)，将目，将目标标与激励机制与激励机制连连接起接起来来目标导向的预算制度目标导向的预算制度目标目标营运计划营运计划预算预算七、预算作业流程与管理七、预算作业流程与管理7.1全面预算管理体系全面预算管理体系销售预算销售预算长期销售预测长期销售预测期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算现金预算现金预算新增固定新增固定资产预算资产预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表长期投资及长期投资及投资收益预算投资收益预算经营预算经营预算资本预算资本预算财务预算财务预算年度预算编制的基本流程公司战略公司战略规划规划公司年度公司年度战略行动战略行动计划计划业务部门业务部门及各营业及各营业部制定年部制定年度业务计度业务计划划部门收入部门收入预算预算部门费用部门费用预算预算提交公司提交公司的财务部的财务部汇总汇总部门利润部门利润预算预算总裁办公总裁办公会讨论调会讨论调整收入、整收入、费用及利费用及利润预算直润预算直至通过至通过职能管理职能管理部门制定部门制定年度业务年度业务计划计划部门费用部门费用预算预算公司财务公司财务部根据各部根据各部门编制部门编制年度资金年度资金计划计划公司收入公司收入预算预算公司费用公司费用预算预算公司利润公司利润预算预算总裁办公会总裁办公会总裁办公会总裁办公会公司财务部公司财务部业务部门业务部门/管理部门管理部门/营业部营业部公司财务部公司财务部董事会对董事会对收入、费收入、费用、利润用、利润预算及资预算及资金计划进金计划进行审核，行审核，直至通过直至通过董事会董事会7.2预算编制程序预算编制程序自上而下模式自下而上模式上下结合模式7.3 预算管理制度预算管理制度完整的预算管理制度完整的预算管理制度年初年初编制公司及各部制公司及各部门预算算审查公司及各部公司及各部门预算算年中年中月份月份实际与与预算差异分析及算差异分析及对策策上半年上半年检讨，修正下半年，修正下半年预算算完整的预算管理制度完整的预算管理制度年度年度预算算绩效（准确度）效（准确度）评估估预算不只是算不只是年初年初编审预算算轰轰烈烈烈烈一鼓作气一鼓作气年中年中执行行预算有气无力算有气无力再而衰再而衰年度年度评估置若罔估置若罔闻、一、一问三不知三不知衰而竭衰而竭让预算制度算制度产生真正的效益，年初、年中、生真正的效益，年初、年中、年底三个年底三个阶段必段必须环环相扣，缺一不可。相扣，缺一不可。八、预算审查、检讨与评估八、预算审查、检讨与评估董事局董事局预算管理委员会预算管理委员会各责任中心各责任中心预算管理部门预算管理部门制定集团预制定集团预算方针算方针下达至各级财务下达至各级财务部门部门制定预算组织方案制定预算组织方案编编制制责责任任中中心心预算草案预算草案汇总各责任中心汇总各责任中心预算草案预算草案审审核核预预算算草草案案，提出调整意见提出调整意见审核预算汇总表预算汇总表YN审审批批预预算算草草案案，提出调整意见提出调整意见是否通过是否通过YY确定年度预算案确定年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：注：预算编制方针包括：（1）企业利润规划；企业利润规划；（2）生产经营方针；生产经营方针；（3）部门费用预算编制方针；部门费用预算编制方针；（4）投资与研究开发方针；投资与研究开发方针；（5）资本运营方针；资本运营方针；（6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准N8.2预算执行与检讨预算执行与检讨 预算执行预算执行预算检讨预算检讨8.2.1预算执行预算执行组织实施施协调经营活活动强化化现金流量的金流量的预算管理算管理按照授按照授权审批程序批程序执行行预算算1）组织实施）组织实施紧紧围绕资金收支两条金收支两条线，对人人财物、物、产供供销各个各个环节疏而不漏，全部疏而不漏，全部纳入入预算范算范围，并将，并将编制制预算后确定的目算后确定的目标层层分解到各分厂、分解到各分厂、车间、部、部门、处室。室。各部各部门在落在落实到个人，使每个到个人，使每个员工都工都对预算充算充分了解，并真正担当起相分了解，并真正担当起相应的成本控制的成本控制责任。任。组织实施组织实施将将预算指算指标层层分解，落分解，落实 到各部到各部门、各、各单位、各位、各环节和各和各岗位，位，形成全方位的形成全方位的预算算执行行责任体系。任体系。2）协调各项经营活动）协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。以分期预算控制确保年度预算目标的实现。12691231月预算月预算2季度季度预算预算3季度季度预算预算4季度季度预算预算3）强化现金流量的预算管理）强化现金流量的预算管理细化和落化和落实现金流量金流量预算是算是预算算执行和控制的行和控制的关关键根据公司根据公司预算制定各部算制定各部门的的动态现金流量金流量预算，算，按季、月、周按季、月、周对各部各部门的的现金流量制定分金流量制定分时段段的的预算，据此算，据此对其日常其日常现金流量金流量进行行动态控制。控制。强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理利用收支两条利用收支两条线制度制度实现现金控制金控制按按时组织预算算资金的收入，金的收入，严格控制格控制预算算资金的支付，金的支付，调节资金收付平衡，控制支付金收付平衡，控制支付风险。4）按照授权审批程序执行预算，严格执）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算行各项预算日常控制中：日常控制中：健全凭健全凭证记 录，完善各，完善各项管理管理规章制度，章制度，严格格执行生行生产经营月度月度计划和成本划和成本费用的定用的定额、定率、定率标准，准，加加强适适时的的监控。控。对预算算执行中出行中出现的异常情况，企的异常情况，企业有有关部关部门应及及时查明原因，提出解决明原因，提出解决办法。法。预算执行的全过程管理预算执行的全过程管理预算被正式批准以后，各算被正式批准以后，各责任中心就可以任中心就可以使用批准的使用批准的预算了。算了。预算的算的实际使用使用应经过一定的程序：一定的程序：立立项签订合同合同支付支付决算决算考核考核立项的审批流程立项的审批流程预算执行的要求预算执行的要求2）信息及）信息及时反反馈。建立信息反建立信息反馈系系统，对各部各部门执行行预算的情况算的情况进行跟踪行跟踪监控，不断控，不断调整整执行偏差，确保行偏差，确保预算算目目标的的实现。8.2.28.2.2预算检查预算检查每月每月进行行预算算检讨预算算执行与行与检讨的要点的要点按月按月检讨执行的情况，收入、成本不行的情况，收入、成本不论实际数与数与预算数差异多少，而各算数差异多少，而各项费用用实际数比数比较预算数算数差异差异10以上者，均以上者，均应作差异作差异说明及改善明及改善对策。策。当累当累计实际支出占全年支出占全年预算的一定百分比算的一定百分比时，就可以，就可以发出出预警警(prewarning)信号，信号，避免避免预算失控；算失控；当当发生生预算短支算短支时也要加以控制，以防止也要加以控制，以防止当用而不用的当用而不用的预算失控算失控现象象发生。生。定期完成差异报告定期完成差异报告管理人管理人员定期定期对预算算执行情况行情况进行行监督，确保督，确保预算各算各项目目标的的顺利利实现。根据根据实际需要确定不同需要确定不同预算内容的算内容的监督督频率。率。现金金预算算 每周一次每周一次销售售预算算 每月一次每月一次行政管理行政管理预算算 每季一次每季一次一般把差异超一般把差异超过10的情况定的情况定为“重大差异重大差异”现象，象，预算算执行者必行者必须对发生的生的问题作出具体分析作出具体分析和和说明。明。滚动预测滚动预测性性质又又称称“连续预算算”(Continuous Budget)，是是一一种种经常常稳定保持一定期限定保持一定期限(如一年如一年)的的预算。算。基本特点基本特点凡凡预算算执行行过一一个个月月后后，即即根根据据前前一一月月的的经营成成果果结合合执行行中中发生生的的变化化等等新新信信息息，对剩剩余余十十一一个个月月加加以以修修订，并并自自动后后续一一个个月月，重重新新编制制新新一一年年的的预算，从而使算，从而使总预算算经常保持十二个月的常保持十二个月的预算期。算期。滚动预算图例滚动预算图例1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1预测数预测数实际数实际数实际数实际数预测数预测数预测数预测数实际数实际数8.38.3预算调整控制预算调整控制预算算调整的性整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控性但不僵化；灵活而不失控预算算调整的内容整的内容调整申整申请文件化文件化调整整审批流程化批流程化调整整责任明确化任明确化预算的调整预算的调整1 1）预算算调整原整原则下达的下达的预算，一般不予算，一般不予调整。整。预算算调整的基本条件：整的基本条件：市市场环境、境、经营条件、政策法条件、政策法规等等 发生重生重大大变化：化：致使致使财务预算的算的编制基制基础不成立，不成立，或者将或者将导致致财务预算算执行行结果果产生重大偏差的生重大偏差的预算的调整预算的调整2 2）预算内算内调整内部授整内部授权机制机制对于不影响于不影响预算目算目标的的业务预算、算、资本本预算、筹算、筹资预算之算之间的的调整，企整，企业可以按照内部授可以按照内部授权批准制度批准制度执行行鼓励鼓励预算算执行行单位及位及时采取有效的采取有效的经营管理管理对策，保策，保证预算目算目标的的实现。预算的调整预算的调整预算外算外调整整对于那些于那些暂时不能由本部不能由本部门或本人或本人调整的差异，以及那整的差异，以及那些些对本部本部门预算和其他算和其他预算具有冲算具有冲击性的差异，必性的差异，必须及及时向上向上级报告并告并说明具体情况，以便上明具体情况，以便上级管理者从宏管理者从宏观的角度的角度对它它们作出作出调整。整。3 3）预算外算外调整之程序整之程序由由预算算执行行单位逐位逐级向企向企业预算委算委员会提出会提出书面面报告告阐述述预算算执行的具体情行的具体情 况、况、客客观因素因素变化情况及其化情况及其对预算算执行造成的影响程度，行造成的影响程度，提出提出预算的算的调整幅度。整幅度。预算的调整预算的调整3 3）预算外算外调整之程序整之程序财务管理部管理部门对预算算执行行单位的位的预算算调整整报告告进行行审核分析，核分析，集中集中编制企制企业年度年度预算算调整方案，整方案，提提 交交预算委算委员会以至企会以至企业董事会或董事会或经理理办公会公会审议批准，批准，然后下达然后下达执行。行。预算的调整预算的调整4 4）预算算调整事整事项应当遵循的原当遵循的原则：不能偏离企不能偏离企业发展展战略和年度略和年度预算目算目标；调整方案整方案应当在当在经济上能上能够实现最最优化；化；调整重点整重点应当放在当放在预算算执行中出行中出现的重要的、非正的重要的、非正常的、不符合常常的、不符合常规的关的关键性差异方面。性差异方面。预算变更预算算变更是指根据更是指根据实际工作需要或情况工作需要或情况变化，化，对董事会域相关机构）批准的董事会域相关机构）批准的预算按算按照一定的程序照一定的程序规定定进行行调整或更改。企整或更改。企业运作的运作的实际情况与情况与计划划难免会有所不同，免会有所不同，所以，所以，对预算算进行适当的行适当的变更也是很正常更也是很正常的事情。的事情。预算变更的条件立立项、签约（采采购合合同同、订单）或或支支付付时有有关关预算算科科目目内内某某一一责任任中中心心的的累累计预算算使使用用额超超过原原批准批准预算算额。虽然然立立项、签约或或支支付付时有有关关预算算科科目目内内的的累累计使使用用额少少于于预算算额，但但加加上上新新立立项或或支支付付后后的的总金金额可能超可能超过原批准原批准预算算新增加的新增加的项目目预算算管管理理部部门或或有有关关责任任中中心心建建议按按预算算变更更处理的理的项目。目。预算变更的申请和审批预算算变更更主主要要是是解解决决超超预算算或或没没有有预算算而而又又必必须实施施的的项目的目的预算算问题。预算算变更的表格更的表格设计主要包括以下内容：主要包括以下内容：申申请部部门（责任中心）。任中心）。预算算变更的理由更的理由申申请增增加加预算算的的科科目目编码和和科科目目名名称称、项目目的的名名称称、申申请增增加加的的预算金算金额和和货币如如果果是是预算算在在不不同同科科目目或或不不同同责任任中中心心之之间的的调整整，要要列列出出调出出预算的科目算的科目编码和名称、和名称、调出金出金额和和货币、相、相应的的责任中心。任中心。审核和核和审批的部批的部门、环节。8.48.4预算分析与反馈报告系统预算分析与反馈报告系统定期召开定期召开预算算执行分析会行分析会议开展开展预算算执行分析行分析定期定期组织预算算审计预算算报告制度告制度预算考核算考核预算评估体系预算评估体系预算算评估目前存在的估目前存在的问题：编一套，做一套一套，做一套原因：原因：未将未将预算完全算完全纳入考核体系入考核体系没有真正追溯没有真正追溯预算的合理性及必要性算的合理性及必要性对超超预算和上算和上报预算不算不执行等情况也未采取全行等情况也未采取全面的考核措施面的考核措施预算评估体系预算评估体系预算算评估的估的对策：策：设计一套一套预算管理考核方案，算管理考核方案，针对全面全面预算管理的各个关算管理的各个关键环节，设定相定相应考核指考核指标。收入完成收入完成费用用节省省预算算编制制错误（编制及制及时性和准确性考核）性和准确性考核）预算算调整次数等整次数等进行全面、系行全面、系统考核考核预算算执行情况分析的考核行情况分析的考核结果果控制和降低控制和降低“实际数与数与预算数大相径庭算数大相径庭”的可能性，提高的可能性，提高预算的算的严肃性性全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证1 1）企业法定代表人）企业法定代表人对企企业预算的管理工作算的管理工作负总责。企企业董事会或者董事会或者经理理办公会可以根据情况公会可以根据情况设立立预算委算委 员会或指定会或指定财务管理部管理部门负责预算管理事宜，并算管理事宜，并对企企业法定代表人法定代表人负责。2 2）预算委员会）预算委员会预算决策机构预算管理委算管理委员会会应由企由企业最高最高领导亲自挂自挂帅。预算管理委算管理委员会成会成员可由各部可由各部门主要主要领导成成员组成。至少，成。至少，负责财务、供、供、产、销、技、技术、劳动人事等部人事等部门的主要的主要领导必必须是是预算管理委算管理委员会的成会的成员，其中常，其中常务委委员之之职可由可由财务经理理担任，其他成担任，其他成员可依据工作需要适可依据工作需要适时增减增减调整。整。预算委员会的职责预算委员会的职责根据董事会确定的年度根据董事会确定的年度经营总目目标确定确定预算目算目标；审议、确定、确定预算目算目标、预算政策与程序；算政策与程序；审定、下达正式定、下达正式预算；算；根据需要，根据需要，调整甚至修整甚至修订预算；算；收集、研究、分析有关收集、研究、分析有关预算与算与执行的行的业绩报告，告，制定相关控制政策与制定相关控制政策与奖惩制度；制度；仲裁有关仲裁有关预算冲突算冲突3 3）企业财务管理部门）企业财务管理部门预算组织机构在在预算委算委员会的会的领导下，下，负责综合、平衡、控制、合、平衡、控制、调整各部整各部门预算草案，并算草案，并汇总各部各部门预算，算，对所有的所有的调整事整事项作出作出书面面说明，并明，并报预算管理委算管理委员会，以确定公司的整体会，以确定公司的整体预算。算。编制制财务预算，即利算，即利润预算、算、资产负债表表预算、算、资金金预算；算；编制本部制本部门的的费用用预算；算；汇总预算算执行数据，行数据，进行差异分析，形成行差异分析，形成预算算执行情况的相行情况的相关数据和关数据和报告，向告，向预算管理委算管理委员会和董事会反会和董事会反馈报告；告；对超出超出预算的支出算的支出项目目进行初步行初步审核。核。提出改提出改进管理的措施及建管理的措施及建议。4 4）企业内部职能部门）企业内部职能部门预算编制与执行机构根据根据预算管理委算管理委员会下达的会下达的预算目算目标，将公司整体，将公司整体预算算编制制要求与本要求与本单位的位的实际情况相情况相结合，具体制定本部合，具体制定本部门该年度的年度的预算算计划，并具体分解年度划，并具体分解年度预算至季度算至季度预算和月度算和月度预算；算；对预算依据、算依据、测算基算基础和和计划控制措施划控制措施进行行详细说明明在日常在日常经营活活动中中执行行综合平衡后的合平衡后的预算，促算，促进生生产经营完完成成预算任算任务，加，加强预算自律，算自律，严格控制格控制预算外行算外行为；定期提供定期提供预算算实际执行数据；行数据；预算冲突上算冲突上报。其主要其主要负责人参人参 与企与企业预算委算委员会的工作，并会的工作，并对本部本部门预算算执行行结果承担果承担责任。任。5 5）企业所属基层单位）企业所属基层单位是企是企业主要的主要的预算算执行行单位，位，在企在企业财务管理部管理部门的指的指导下，下，负责本本单位位现金金流量、流量、经营成成 果和各果和各项成本成本费用用预算的算的编制、控制、控制、分析工作，接受企制、分析工作，接受企业的的检查、考核。、考核。其主要其主要负责人人对本本单位位预算的算的执行行结果承担果承担 责任。任。十、预算的编制方法十、预算的编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：应方法进行编制。主要方法有：固定预算固定预算弹性预算弹性预算滚动预测滚动预测零基预算零基预算固定预算固定预算是根据是根据预算内正常的、可算内正常的、可实现的某一的某一业务量水平量水平编制的制的预算，一般适用于固定算，一般适用于固定费用或者数用或者数额比比较稳定的定的预 算算项目。目。弹性预算弹性预算是在按照成本是在按照成本(费用用)习性分性分类的基的基础上，根据上，根据量、本、利之量、本、利之间的依存关系的依存关系编制的制的预算，一般算，一般适用于与适用于与预算算执 行行单位位业务量有关的成本量有关的成本(费用用)、利、利润等等预算算项目。目。根根据据可可预见的的不不同同业务活活动水水平平，分分别规定定相相应目目标和任和任务的的预算。算。零基预算零基预算零零基基预算算比比之之传统的的预算算编制制的的不不同同之之处在在于于：它它不不以以现有有费用用水水平平为基基础，而而是是如如同同新新创办一一个个机机构构时一一样，一一切切以以“零零”为起起点点，对每每项费用用开开支支的的大大小小及及必必要要性性进行行认真真反反复复分分析析、权衡衡，并并进行行评定定分分级，据据以以判判定定其其开开支支的的合合理理性性和和优先先须序序，并并根根据据生生产经营的的客客观需需要要与与一一定定期期间内内资金金供供应的的实际可可能能，在在预算算中中对各各个个项目目进行行择优安安排排，从从而而提提高高资金金的的使使用用效效益益，节约费用开支。用开支。零基预算的基本做法零基预算的基本做法划分基划分基层预算算单位位对基基层预算算单位位的的业务活活动提提出出计划划，说明明每每项活活动计划的目的性以及需要开支的划的目的性以及需要开支的费用用由由基基层预算算单位位对本本身身的的业务活活动作作具具体体分分析析，并提出并提出“一一揽子子业务方案方案”零基预算的基本做法零基预算的基本做法对每每项业务活活动计划划进行行“费用用-效效益益分分析析”权衡得失，排出衡得失，排出优先先顺序，并把它序，并把它们分成等分成等级；根根据据生生产经营的的客客观需需要要与与一一定定期期间内内资金金供供应的的实际可可能能，判判定定纳入入预算算中中费用用项目目可可以以达达到到几几级，并并对已已确确定定可可纳入入预算算中中的的费用用项目目进行加工、行加工、汇总，形成，形成综合性的合性的费用用预算。算。实施全面预算管理的关键实施全面预算管理的关键以市以市场为导向向企企业发展展战略略为目目标以完整的以完整的组织结构、明确的构、明确的职责分工和完善的分工和完善的业务流程流程为基基础以健全的以健全的预算算组织为保保证1 1、以市场为导向、企业发展战略为目标、以市场为导向、企业发展战略为目标公司远景与战略的数量化和价值化公司远景与战略的数量化和价值化“只只有有当当你你能能用用数数字字评价价并并表表达达你你所所讲的的内内容容，你你才才对它它有有所所了了解解；如如果果你你不不能能用用数数字字评价价并并表表达达你你所所讲的内容，那你只有模糊不清的的内容，那你只有模糊不清的认识。”威廉威廉汤普森，普森，1824182419071907“如如果果你你无无法法用用数数字字表表达达你你所所知知道道的的东西西，那那么么实际上上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。”GE前前CEO 韦尔奇奇2.2.以明确完善的组织结构为基础以明确完善的组织结构为基础以以调整以后的整以后的组织架构、明确的部架构、明确的部门职责分工和分工和权限划分以及完善的工作流程限划分以及完善的工作流程为基基础投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心战略控制战略控制管理控制管理控制作业控制作业控制3.3.以健全的预算组织为保证以健全的预算组织为保证全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证(一一)企企业法定代表人法定代表人(二二)预算委算委员会会(三三)企企业财务管理部管理部门(四四)企企业内部生内部生产，投，投资等等职能部能部门(五五)企企业所属基所属基层单位位