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项目管理提问l l你是否学习过项目管理的知识？你是否学习过项目管理的知识？l l你正在领导（主导）什么项目？你正在领导（主导）什么项目？l l你正在参与哪些项目？你正在参与哪些项目？l l你在做项目的过程中遇到哪些问题或者困惑？你在做项目的过程中遇到哪些问题或者困惑？1.1.2.2.3.3.ContentsContents项目管理的基本概念项目管理的基本概念1项目管理过程项目管理过程2启动过程启动过程启动过程启动过程计划过程计划过程计划过程计划过程执行与控制过程执行与控制过程执行与控制过程执行与控制过程收尾过程收尾过程收尾过程收尾过程目录1.1什么是“项目”？Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.项目是提供独特产品或服务的一次性努力n n“独特”指该产品或服务与其它类似的产品或服务在某些方面有明显差别n n “一次性”指项目有明确的开始和结束时间有明确的目标（结果）一次性（team的产生与解散）独特的有开始和结束时间需消费资源需协调各方关系1.2项目的特征有哪些？1.3项目与日常工作的区别l l共性：共性：共性：共性：l l由人来执行由人来执行l l受资源约束受资源约束l l计划、组织、控制计划、组织、控制l l项目的独特性：项目的独特性：项目的独特性：项目的独特性：l l一次性的，有确定的开始时间和结束时间一次性的，有确定的开始时间和结束时间l l独特性独特性l l有明确的目标，并有精确的描述有明确的目标，并有精确的描述练习一：项目的概念1.1.举例说明自己本月的重点工作中，哪些工作可以按照举例说明自己本月的重点工作中，哪些工作可以按照“项目项目”的方式的方式来开展？来开展？2.2.本次学习，要求每人准备一个本次学习，要求每人准备一个“项目项目项目项目”。请列出自己的项目名称：请列出自己的项目名称：请列出自己的项目名称：请列出自己的项目名称：3.3.对照项目的定义和特征，检查自己所带来的项目是否符合对照项目的定义和特征，检查自己所带来的项目是否符合“项目项目”的的要求，如果不符合，则进行更换。说明该项目具有的项目特征：要求，如果不符合，则进行更换。说明该项目具有的项目特征：项目管理项目管理 是将是将知识、技能、工具和技术知识、技能、工具和技术应用应用于项目活动以于项目活动以满足或超过满足或超过项目干系人的需要和期望。项目干系人的需要和期望。Project managementProject managementistheisthe applicationofapplicationofknowledge,skills,toolsandtechniquestoprojectknowledge,skills,toolsandtechniquestoproject activitiesactivities inordertoinorderto meetorexceedmeetorexceed stakeholderstakeholderneedsandexpectationsfromaproject.needsandexpectationsfromaproject.项目管理的实质是：在复杂多变的环境中如何做好一件事项目管理的实质是：在复杂多变的环境中如何做好一件事1.4什么是“项目管理”？项目管理项目管理知识体系知识体系一般公认一般公认的项目管的项目管理知识理知识一般管理知一般管理知识和实践识和实践应用领域知应用领域知识和实践识和实践1.5“项目管理”与其它管理的关系整体管理整体管理范围管理范围管理时间管理时间管理费用管理费用管理质量管理质量管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理人力资源管理人力资源管理1.6项目管理的9大知识领域成本进度质量1.7项目成本、质量、进度的关系1.8项目的柔性l l 项目的柔性：项目的柔性：l l 在项目中，你做决定的基础；在项目中，你做决定的基础；l l 使项目使项目LeaderLeader和项目和项目SponsorSponsor达到一致。达到一致。l l项目的柔性是项目三个部分的先后排序：项目的柔性是项目三个部分的先后排序：序号最小中间最大1质量时间资源2时间资源质量3资源质量时间例项目柔性低中高资源质量时间1.8项目的柔性新产品开发新产品开发持续改善项目持续改善项目质量、工艺改进项目质量、工艺改进项目信息化建设项目信息化建设项目工程建设项目工程建设项目管理项目管理项目1.11为什么要学习项目管理l l项目管理在工作中应用的普遍性项目管理在工作中应用的普遍性1.11为什么要学习项目管理l l 强化项目管理的益处强化项目管理的益处l l更好地发挥团队作用，特别是跨部门更好地发挥团队作用，特别是跨部门l l明确的目标、里程碑和交付物明确的目标、里程碑和交付物l l有效利用时间、人力和其它资源有效利用时间、人力和其它资源l l统一的日程和时间管理统一的日程和时间管理l l早期识别问题以便采取专门的纠正措施早期识别问题以便采取专门的纠正措施l l经验积累，知识积累经验积累，知识积累l l统一的工作模式和工作语言统一的工作模式和工作语言练习二：项目管理的概念以自己选择的项目为例：以自己选择的项目为例：以自己选择的项目为例：以自己选择的项目为例：1.1.为什么该项工作要以为什么该项工作要以“项目管理项目管理”的方式来开展？的方式来开展？2.2.项目管理的三个方面的知识：项目管理的三个方面的知识：A A、项目管理、项目管理B B、一般管理、一般管理C C、专业领域、专业领域3.3.该项目的目标该项目的目标A A、质量：、质量：B B、进度：、进度：C C、成本：、成本：4.4.项目的柔性项目的柔性ContentsContents项目管理的基本概念项目管理的基本概念1 1项目管理过程项目管理过程2 2启动过程启动过程计划过程计划过程执行与控制过程执行与控制过程收尾过程收尾过程目录启动过程InitiatingProcess计划过程PlanningProcess执行过程ExecutingProcess控制过程ControllingProcess收尾过程ClosingProcess2项目管理过程2 项目管理过程l l过程间关系过程间关系启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程2项目管理过程l l一个项目周期中各过程所占比例一个项目周期中各过程所占比例项目决策层项目经理项目执行成员监督指导计划监督与控制组织/协调执行任务PMO的主要工作内容2 项目管理过程项目管理分工 5.5.收尾收尾 4.4.控制控制3.3.执行执行2.计划1.1.启动启动被提出的问题或机会是什么？(可行性研究)项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？(目标说明)项目范围的确认？(项目组成部分)团队组建做什么由谁来做在何时做在什么地方做需要什么资源是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？(现状分析)执行项目计划获得完成计划所需资源根据进度计划安排任务监控进程测量实际进程并与计划进程相比较如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，采取纠偏措施项目是否符合客户的要求？项目是否符合项目经理的要求？项目团队是否根据计划完成项目？获得了哪些有助于今后项目的信息？项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？2项目管理过程项目生命周期时间士气ABCDBCBC段：身心交瘁期段：身心交瘁期ABAB段：新鲜期段：新鲜期CDCD段：喜悦期段：喜悦期2项目管理过程项目周期中士气管理l l士气微笑曲线图士气微笑曲线图士气微笑曲线图士气微笑曲线图l l项目在实施周期，团队成员一般会面临项目在实施周期，团队成员一般会面临项目在实施周期，团队成员一般会面临项目在实施周期，团队成员一般会面临3 3个情绪波动阶个情绪波动阶个情绪波动阶个情绪波动阶段段段段时间士气ABCD控制点控制点2项目管理过程项目周期中士气管项目周期中士气管理理ContentsContents目目录录项目管理的基本概念项目管理的基本概念项目管理的基本概念项目管理的基本概念1项目管理过程项目管理过程项目管理过程项目管理过程22.12.1启动过程启动过程启动过程启动过程2.22.2计划过程计划过程计划过程计划过程2.32.3执行与控制过程执行与控制过程执行与控制过程执行与控制过程2.42.4收尾过程收尾过程收尾过程收尾过程2.1.1项目启动过程l l被提出的被提出的被提出的被提出的问题或机会问题或机会问题或机会问题或机会是什么？是什么？是什么？是什么？(可行性研究可行性研究可行性研究可行性研究)l l项目的项目的项目的项目的目的目的目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目是什么？为实现这一目的，有哪些目是什么？为实现这一目的，有哪些目是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？标是必要的？标是必要的？标是必要的？(目标说明目标说明目标说明目标说明)l l项目项目项目项目范围范围范围范围的确认？的确认？的确认？的确认？(项目组成部分项目组成部分项目组成部分项目组成部分)l l团队组建团队组建团队组建团队组建2.1.1项目启动过程开始正式的项目筛选后，项目被批准高级管理确定范围、时间和费用约束指派项目发起人选择项目经理评审项目的过程和期望确定项目是否需要分成 多个独立的项目利益相关者分析商务报告项目章程基本范围说明书项目经理努力做到认识和理解项目利益相关者准备商务报告分析建立项目章程举行启动会议制定基本范围说明书启动预启动2.1.1项目启动过程项目评价与分类项目评价与分类结果结果2.1.1项目启动过程项目评价与分类项目评价与分类结果结果 一个区域一个区域 一个团队一个团队 一个周期一个周期 一个产品一个产品2.1.1项目成功的关键四个一练习三：项目背景与范围l l针对本人选择的项目，完成下述工作：1.1.项目背景：为什么要启动该项目？项目背景：为什么要启动该项目？宏观环境：宏观环境：公司战略：公司战略：部门工作重点：部门工作重点：2.2.项目范围：项目范围：包括：包括：不包括：不包括：范彩霞范彩霞、黄、黄德峰，德峰，数据组数据组李奎、李奎、栾厚宝、栾厚宝、龚纯斌龚纯斌机壳组机壳组项目执行小组项目执行小组LeaderLeader 秦少华，孙越秦少华，孙越项目监理：俞林花项目监理：俞林花项目监理：俞林花项目监理：俞林花按键组按键组LCMLCM组组SPK/RVESPK/RVE组组邱瑾，邱瑾，孙燕孙燕清，何志丹清，何志丹李建明李建明，栾，栾厚宝、郑桂厚宝、郑桂林林张金海，陈张金海，陈凌、凌、孙燕清、孙燕清、葛亮葛亮2.1.2项目团队2.1.2项目团队l l项目团队的组成项目团队的组成l l发起人（发起人（SponsorSponsor）l l 项目经理（项目经理（ManagerManager）l l 指导指导/咨询者（咨询者（MentorMentor）l l 核心成员（核心成员（CoreteammemberCoreteammember）l l 一般成员（一般成员（ExtendedteammemberExtendedteammember）2.1.2项目团队团队成员的职责l l 发起人（发起人（SponsorSponsor）l l 发起人是项目预算及全体人员的管理者，他支持并资发起人是项目预算及全体人员的管理者，他支持并资助这个项目。助这个项目。l l职责：职责：l l 决定项目之间的优先权；决定项目之间的优先权；l l 决定项目的状态（暂停、取消、加速等）；决定项目的状态（暂停、取消、加速等）；l l 承诺为项目提供资源；承诺为项目提供资源；l l 批准项目成本、时间、工作范围的预算；批准项目成本、时间、工作范围的预算；l l 确定项目确定项目ManagerManager、MentorMentor，批准核心，批准核心teamteam；l l 指导项目指导项目leaderleader或管理者；或管理者；l l 屏蔽项目组受不必要的外部因素干扰；屏蔽项目组受不必要的外部因素干扰；l l 了解项目进展状态；了解项目进展状态；l l 对提交的问题决策。对提交的问题决策。2.1.2项目团队团队成员的职责l l项目经理（项目经理（ManagerorLeaderManagerorLeader）l l项目经理是对项目实施监控、管理的人员。项目经理是对项目实施监控、管理的人员。l l职责：职责：l l对项目资源进行协调、管理；对项目资源进行协调、管理；l l对项目的进度进行整体落实监控对项目的进度进行整体落实监控l l？l l？l l？l l？l l？2.1.2项目团队团队成员的职责l l项目指导项目指导/咨询者（咨询者（MentorMentor）l l项目项目MentorMentor是为项目组成员提供方法、工具指导的人是为项目组成员提供方法、工具指导的人员，直接对项目员，直接对项目SponsorSponsor或或ManagerManager负责。负责。l l职责：职责：l l 根据项目各阶段，提供方法、工具培训；根据项目各阶段，提供方法、工具培训；l l 为方法、工具的正确、合理应用提供指导；为方法、工具的正确、合理应用提供指导；l l 指导项目按方法、思路推进。指导项目按方法、思路推进。2.1.2项目团队团队成员的职责l l核心核心teamteam成员成员l l他们直接对他们直接对TeamLeaderTeamLeader负责，自始至终都在项目中，负责，自始至终都在项目中，且在项目中担任重要角色，负责关键活动。且在项目中担任重要角色，负责关键活动。l l职责：职责：l l 听从项目听从项目leaderleader的安排，参与策划项目计划；的安排，参与策划项目计划；l l 提供创造性的想法，支持项目组的决定；提供创造性的想法，支持项目组的决定；l l 接受分配的任务履行职责，并按计划推进；接受分配的任务履行职责，并按计划推进；l l 分享经验、帮助其他分享经验、帮助其他teamteam成员；成员；l l 同项目同项目LeaderLeader保持信息沟通。保持信息沟通。2.1.2项目团队团队成员的职责l l 一般成员（一般成员（ExtendedteammemberExtendedteammember）l l由于专业技术方面的原因，在项目部分时间内，为项由于专业技术方面的原因，在项目部分时间内，为项目或项目核心成员提供支持的人员。目或项目核心成员提供支持的人员。参考：项目与团队成员目前的岗位职责相关性。参考：项目与团队成员目前的岗位职责相关性。2.1.2项目团队选择项目核心成员l l基本要素：基本要素：l l1 1、核心、核心TeamTeam一般由一般由4-74-7人组成；人组成；l l2 2、项目关键活动，划定核心成员范围；、项目关键活动，划定核心成员范围；l l3 3、相关技能要求：、相关技能要求：l l 具有项目成功所需要的知识、技术技能；具有项目成功所需要的知识、技术技能；l l 较强的沟通、协调能力。较强的沟通、协调能力。l l4 4、意识与态度、意识与态度l l 愿意接受挑战、勇于揭示问题本质；愿意接受挑战、勇于揭示问题本质；l l 良好的团队意识；良好的团队意识；l l 善于角色转换。善于角色转换。l l5 5、与相关人员沟通，获得团队成员、与相关人员沟通，获得团队成员2.1.2项目团队项目团队的建设l l基本要素：基本要素：l l1 1、向每位成员讲述团队远景、目标以及对各人的任务；、向每位成员讲述团队远景、目标以及对各人的任务；l l2 2、提供必要的技能培训、必要的处理工具；、提供必要的技能培训、必要的处理工具；l l3 3、共同建立团队规则；、共同建立团队规则；l l4 4、根据所需的技能组合和工作风格，细分任务，相互、根据所需的技能组合和工作风格，细分任务，相互补充、促进；补充、促进；l l5 5、监控进度，注意团队成绩并给予表扬，保持团队凝、监控进度，注意团队成绩并给予表扬，保持团队凝聚力。聚力。2.1.2项目团队项目团队的建设l l成功项目团队的特点成功项目团队的特点l l1 1、每位成员分享和支持团队的目标；、每位成员分享和支持团队的目标；l l2 2、每位成员不仅需要完成任务，也必须处理好团队中、每位成员不仅需要完成任务，也必须处理好团队中的工作关系；的工作关系；l l3 3、每位成员理解对团队成功产生影响的内外部因素，、每位成员理解对团队成功产生影响的内外部因素，并能作出反应：并能作出反应：l l4 4、每位成员都拥有处理自己项目任务的技能，并支持、每位成员都拥有处理自己项目任务的技能，并支持其他人的工作；其他人的工作；l l5 5、工作中，每位成员表现出良好的人际沟通能力。、工作中，每位成员表现出良好的人际沟通能力。l l团队规则团队规则l l团队成员的沟通团队成员的沟通l l项目资料、文件管理项目资料、文件管理l l项目计划项目计划/目标的调整目标的调整l l冲突处理冲突处理 l l2.1.2项目团队项目团队的建设项目章程项目章程2007年7月16日项目名称：即时培训项目项目开始时间：2007年7月1日 项目结束时间：2008年6月30日预算信息：公司分配1，000，000美元用于本项目，其中一般用于内部人力，其余的一半用于外部人力和培训计划。项目经理：Kristin Maur 项目目标：开发一个新的即时培训计划，包括一下几个关键主题：供应商管理、谈判技巧、项目管理和软件应用(表格和网络开发)。每个员工的培训费用降低10%，或者每人每年降低100美元，开发一种度量年度生产力提高程度的方法。方法：在新课程开发后，除了六西格玛外，终止所有的培训课程。就此计划与员工进行沟通以便改进内部培训，让他们知道学费补偿始终如一。与内部经理和员工们紧密联系，以确定提供供应商管理、谈判技巧、项目管理和软件应用等培训的最佳方法。研究现有的培训，与外部专家合作制定有关每个培训如何进行的可选方案。开始执行新的培训。利用新的培训方法和技术，鼓励员工在非工作时间接受培训。鼓励公司内部的专家就当前的工作分工指导工人。确定一种度量年度生产力提高的方法。2.1.2项目团队项目团队项目章程项目章程项目名称：即时培训项目项目名称：即时培训项目会议目标：通过介绍关键利益相关者、评价项目目标和讨论将来的计划来有效启动项目。议程：参与者介绍 叙述项目背景 叙述与项目有关的文件（如商务报告、项目章程等）讨论项目组织结构 讨论其他重要事项 列举会议的行动条款行动条目责任人截止日期下次会议的日期和时间：2.1.2项目团队项目团队项目启动会议项目启动会议练习四：项目团队组建l l针对本人选择的项目，完成下述工作：1.1.项目团队组建项目团队组建 项目组织结构图项目组织结构图 职责分工职责分工2.2.项目章程项目章程2.1.3项目干系人l l项目干系人是积极参与项目或受项目影响的个人项目干系人是积极参与项目或受项目影响的个人或组织。或组织。l l项目管理人员必须识别项目干系人（有时候是困难的）项目管理人员必须识别项目干系人（有时候是困难的）l l确认干系人的需求和期望确认干系人的需求和期望l l干系人一般包括：项目经理、客户、项目发起人、所干系人一般包括：项目经理、客户、项目发起人、所在组织、周边群众等等在组织、周边群众等等2.1.3项目干系人力场分析（X客户）X客户项目B BA AC C总助总助总助总助相关部长相关部长相关部长相关部长B B总助总助总助总助相关部长相关部长相关部长相关部长C C员工员工员工员工1、提升X客户竞争力2、获得应董认可3、培养骨干成员1.提升X客户竞争力2.改善泰鸿形象1、提升管理水平1、学习、掌握先进的管理方法、步骤、工具等2、减轻工作压力1、增加工作量1.方案的可行性与效果2.顾问的专业水平1、方案调整带来的影响1、形成的习惯2、担心工资降低公司客户公司客户公司客户公司客户1、提升供应商的综合能力2、现场辅导3、命运共同体1、提升X客户竞争力2、获得应董认可3、培养骨干成员1.提升X客户竞争力2.改善泰鸿形象1、学习、掌握先进的管理方法、步骤、工具等2、减轻工作压力1、提升X客户竞争力2、获得应董认可3、培养骨干成员1.提升X客户竞争力2.改善泰鸿形象练习五：项目干系人1.1.针对本人选择的项目，识别干系人，并用力场分针对本人选择的项目，识别干系人，并用力场分析出各个干系人对本项目的作用：析出各个干系人对本项目的作用：2.2.针对不同干系人需要采取的对策针对不同干系人需要采取的对策VOCVOC:VoiceofCustomerCTQCTQ:Critical-To-QualityKPIKPI:KeyPerformanceIndicators2.1.4客户需求理解 Measurable 可测量的可测量的 A ttainable 可达到的可达到的 R elevant 相关的相关的 S pecific 具体的具体的 T ime-bound 限定时间的限定时间的nSMART2.1.4客户需求理解目标设定的原则时间时间生生产产量量批量生产线批量生产线T1T1T2T2n 客户的需求客户的需求：NPINPI流程优化流程优化2.1.4客户需求理解目标设定案例练习六：客户需求与目标1.1.理解客户需求：VOCVOC：CTQCTQ：KPIKPI：2.2.将客户需求转化为项目目标：ContentsContents目目录录项目管理的基本概念项目管理的基本概念项目管理的基本概念项目管理的基本概念1项目管理过程项目管理过程项目管理过程项目管理过程22.12.1启动过程启动过程启动过程启动过程2.22.2计划过程计划过程计划过程计划过程2.32.3执行与控制过程执行与控制过程执行与控制过程执行与控制过程2.42.4收尾过程收尾过程收尾过程收尾过程谁是客户？客户的需求是什么？现在所处位置在哪儿？将来结束位置在哪儿？技术性能要求是什么？费用额度多少？工期多长？2.2项目计划过程计划要回答的问题计划要回答的问题l核心过程范围规划范围定义活动定义活动排序活动历时估计进度计划编制资源规划费用估算费用预算项目计划编制l辅助过程质量规划组织机构规划人员招募沟通规划风险识别风险计划采购规划2.2项目计划过程2.2项目计划过程项目计划书主要内容项目计划书主要内容1、项目名称2、项目来源3、项目描述4、团队组成5、阶段里程碑6、项目衡量及监控指标7、项目时间计划8、项目费用预算9、项目的柔性10、项目计划确认和批准2.2项目计划过程项目计划模板2.2.1项目计划过程项目计划书主要内容项目计划书主要内容l l1 1、项目名称与来源、项目名称与来源l l项目名称项目名称l l项目来源项目来源l l 项目选择部分内容；项目选择部分内容；l l 阐述存在的问题；阐述存在的问题；l l 客户导向、数据驱动。客户导向、数据驱动。2KISS2SMART2.2.2项目计划过程项目计划书主要内容项目计划书主要内容l l 2 2、项目描述（项目描述（POS)POS)l lPOS-thePOS-theP ProjectrojectOObjectivebjectiveS Statement.tatement.l l核心核心TEAMTEAM成员定义项目、决定应如何开始。成员定义项目、决定应如何开始。l lPOSPOS使用名词和动词来回答下面的问题：使用名词和动词来回答下面的问题：l l 做什么做什么，不做什么不做什么;l l 为什么做为什么做;l l 什么时候做什么时候做;l l 需要那些资源需要那些资源;l l 衡量的标准是什么衡量的标准是什么;l l 在哪里做。在哪里做。2.2.2项目计划过程项目计划书主要内容项目计划书主要内容l l项目描述（项目描述（POSPOS）l lKISSKISSl lKEEPITSHORT&SIMPLEKEEPITSHORT&SIMPLEl lSMARTSMARTl lSpecificSpecific：特定的、具体的；：特定的、具体的；l lMeasurableMeasurable：可测量的；：可测量的；l lAchievableAchievable：可实现的；：可实现的；l lRelevantRelevant：与公司：与公司/部门战略、部门战略、KPIKPI相关的；相关的；l lTimelyTimely：有时限的。：有时限的。l l 项目描述项目描述l l从从20002000年年1010月月1 1日起，项目组对不能准时供货的定单及日起，项目组对不能准时供货的定单及原因进行统计分析，提出并落实改善方案。于原因进行统计分析，提出并落实改善方案。于20012001年年5 5月月1 1日前将定单准时交货率由日前将定单准时交货率由80%80%提高到提高到90%90%。它将耗。它将耗费约费约380380个工时和个工时和5 5万元，预计直接收益为万元，预计直接收益为214214万元万元 2.2.2项目计划过程项目计划书主要内容项目计划书主要内容例 项目衡量及监控指标2.2.3项目计划过程项目计划书主要内容项目计划书主要内容l l3 3、明确现状、确定目标明确现状、确定目标l l3 3、明确现状、确定目标明确现状、确定目标 北京厂在一段时（一天）内，未经过维修处理，一次性从生产备料上线到包装入库前的合格产品数量占生产总量的百分比。2.2.3项目计划过程项目计划书主要内容项目计划书主要内容直通率直通率(FTY)(FTY)定义定义 明确测量对象、标准例2.2.3项目计划过程项目计划书主要内容项目计划书主要内容l l3 3、明确现状、确定目标明确现状、确定目标l l确定项目目标确定项目目标l l考虑的因素：考虑的因素：l l 目前水平（现状）目前水平（现状）l l 客户需求客户需求l l 业界标准业界标准 l l 部门部门/公司目标公司目标 l l3 3、明确现状、确定目标明确现状、确定目标l l确定项目目标确定项目目标l l参考标准参考标准90919293949596979899100现状现状目标目标标杆标杆98%95%以上92%缩小缩小50%以上以上突破性策略2.2.3项目计划过程项目计划书主要内容项目计划书主要内容练习七：目标设定90919293949596979899100现状现状目标目标标杆标杆2.2.4项目计划过程项目计划书主要内容项目计划书主要内容l l4 4、项目收益与资源需求项目收益与资源需求l l 项目产出预计项目产出预计/核算一般原则核算一般原则1.1.按项目成果保持一年计算总产出，单位人民币；按项目成果保持一年计算总产出，单位人民币；2.2.项目产出必须是由项目成果直接导致，联想所获得的收益；项目产出必须是由项目成果直接导致，联想所获得的收益；3.3.项目产出以降低现有缺陷，获得收益为主进行计算；项目产出以降低现有缺陷，获得收益为主进行计算；4.4.固定资产投资可按公司财务规定，按年限计算折旧。固定资产投资可按公司财务规定，按年限计算折旧。问题描述问题描述问题描述问题描述l l物料质量影响制造的效率物料质量影响制造的效率l l产品售后物料质量问题占比高；产品售后物料质量问题占比高；l l供应商物料质量管控系统化不强，物料质供应商物料质量管控系统化不强，物料质量波动大；量波动大；衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标 (Y)(Y)(Y)(Y)制程不良：生产发现不良数制程不良：生产发现不良数/总投入数量；总投入数量；售后不良：售后不良数售后不良：售后不良数/OUT/OUT数量数量目标（目标（目标（目标（2010201020102010年年年年12121212月月月月31313131日前达成）日前达成）日前达成）日前达成）制程不良：制程不良：按键：按键：035%035%；机壳；机壳0.20%0.20%；电声；电声0.06%LCM:0.29%0.06%LCM:0.29%售后不良：售后不良：LCM:0.31%;RVE:0.18%,SPK:0.11%LCM:0.31%;RVE:0.18%,SPK:0.11%范围范围范围范围l l对制程，售后影响度大的物料对制程，售后影响度大的物料l l重点重点LCM,LCM,电声（电声（RVE/SPK),RVE/SPK),机壳，按键四大机壳，按键四大类物料；类物料；l l重点在供应商端进行改善重点在供应商端进行改善指标定义及现状水平指标定义及现状水平指标定义及现状水平指标定义及现状水平制程不良：制程不良：按键：按键：0.43%0.43%；机壳；机壳0.26%0.26%；电声；电声0.08%LCM:0.37%0.08%LCM:0.37%售后不良：售后不良：LCM:0.39%;RVE:0.22%,SPK:0.14%LCM:0.39%;RVE:0.22%,SPK:0.14%收益收益收益收益制制程程：以以每每月月生生产产8080万万台台计计算算，减减少少不不良良维维修修费用费用2.52.5万元万元/月；月；售售后后：以以每每月月销销量量8080万万台台计计算算，减减少少不不良良维维修修费用费用8 8万元万元/月；月；累计月收益累计月收益10.510.5万万/月，品牌提升价值月，品牌提升价值项目概述问题描述问题描述问题描述问题描述衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标 (Y)(Y)(Y)(Y)目标（目标（目标（目标（20 xx20 xx20 xx20 xx年年年年xxxxxxxx月月月月xxxxxxxx日前达成）日前达成）日前达成）日前达成）范围范围范围范围l l 指标定义及现状水平指标定义及现状水平指标定义及现状水平指标定义及现状水平 收益收益收益收益 练习八：项目概述用高H、中M、低L评估风险概率。2.2.5项目计划过程处理不确定性处理不确定性l l 识别项目风险识别项目风险l l当你在项目过程中做决定时，要意识到风险伴随着你当你在项目过程中做决定时，要意识到风险伴随着你的决定。的决定。l l可能的风险包括：可能的风险包括：l l技术方面技术方面外部外部l l需求变化需求变化资源资源l l协调协调地域地域l l交流交流法律法律l l规章制度规章制度组织结构重组组织结构重组项目潜在风险风险评估频度探测度严重度总体评估A高中高高B高低中中C低中中中风险评估矩阵2.2.5项目计划过程处理不确定性处理不确定性l l识别项目风险识别项目风险例2.2.5项目计划过程处理不确定性处理不确定性l l项目风险管理计划项目风险管理计划l l通常项目计划是乐观正常的计划，没有体现出风险。通常项目计划是乐观正常的计划，没有体现出风险。为了更好地管理风险，我们应分析项目实施过程中会为了更好地管理风险，我们应分析项目实施过程中会出现的风险，并制定风险管理计划。出现的风险，并制定风险管理计划。l l结合前期的风险识别与评估，制定风险管理计划。结合前期的风险识别与评估，制定风险管理计划。项目潜在风险预防措施应急措施启动信号启动负责人 一般针对一般针对“高、高、中中”级风险制定级风险制定管理计划管理计划2.2.5项目计划过程处理不确定性处理不确定性l l项目风险管理计划项目风险管理计划例练习九：项目风险管理针对你选定的项目，进行项目风险管理1.1.风险识别（表格）2.2.风险管理（表格）由团队共同参与并听取成员的反馈意见将有助于增进团队的向心力。2.2.6项目计划过程项目计划书主要项目计划书主要内容内容l l6、明确阶段里程碑练习十：阶段里程碑请画一个表格来描述你的项目的阶段里程碑请画一个表格来描述你的项目的阶段里程碑2.2.7项目计划过程工作任务分解工作任务分解 WBSWBSl l工作任务分解工作任务分解 WBSWBSl lTheTheWWorkorkB BreakdownreakdownS Structuretructurel l将项目描述（将项目描述（POSPOS）分解为可被执行、可跟踪的工作）分解为可被执行、可跟踪的工作单元（任务、活动或关键阶段）。单元（任务、活动或关键阶段）。注意：确保没有任务被遗漏！2.2.7项目计划过程工作任务分解工作任务分解 WBSWBSl l任务的分解：任务的分解：l l使用动作性的动词或名词定义；将项目分解细分四到使用动作性的动词或名词定义；将项目分解细分四到七个主要任务；七个主要任务；l l使用动作性的动词或名词将每一个主要的任务分解为使用动作性的动词或名词将每一个主要的任务分解为子任务。子任务。WBS编号任务名称工作内容输入输出标 准/质 量 责任人2.2.7项目计划过程工作任务分解工作任务分解 WBSWBSl lWBSDictionaryWBSDictionaryl l进一步明确、区分各工作单元，制定进一步明确、区分各工作单元，制定WBSDictionaryWBSDictionary。l l需要明确：需要明确：WBSWBS编号、任务名称、工作内容、输入、输编号、任务名称、工作内容、输入、输出、标准出、标准/质量以及负责人质量以及负责人要实现项目目标需要完成哪些主要工作？要实现项目目标需要完成哪些主要工作？2.2.7项目计划过程工作任务分解工作任务分解 WBSWBS2.2.7项目计划过程工作任务分解工作任务分解 WBSWBSl l工具之一：思维图工具之一：思维图l l画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性思画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性思维和联想的十分有效的工具。维和联想的十分有效的工具。l l创造性思维可以被定义为创造性思维可以被定义为-把以往毫不关联的事物或把以往毫不关联的事物或想法联系在一起。想法联系在一起。l l每张思维图包含一个每张思维图包含一个中心主题中心主题或或中心词中心词，并能对其进，并能对其进行总结。行总结。l l从中心主题中，总结出最重要的分支部分从中心主题中，总结出最重要的分支部分-轮辐轮辐从轮辐从轮辐又引伸出又引伸出关键词关键词以及以及关键图关键图。这些词或图是通过大家。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。的集思广益产生的。零部件零部件GSMGSM售后服务处售后服务处的建立的建立手册手册招聘招聘设施设施库存管理库存管理设备设备审查与评估审查与评估培训培训规格规格产量产量新机器新机器能耗能耗位置位置清洁清洁水汽水汽计划计划资金资金周期周期MISMIS印刷印刷语言语言检索检索图表图表广告广告面试面试工资福利工资福利小组小组职责与资格职责与资格品种品种数量数量可靠性可靠性价格价格测试系统测试系统市场调查市场调查教材教材小组负责人小组负责人教室教室教师教师2.2.7项目计划过程工作任务分解工作任务分解 WBSWBSl l案例分析：案例分析：项目 X层 1层 2层 3层 42.2.7项目计划过程工作任务分解工作任务分解 WBSWBSl l工具之二：工具之二：WBSWBS的树形结构的树形结构装修房子（何一）基础工程（XX）平面工程（XX）装饰工程（XX）电线埋设（张三）水管埋设（李四）木工制作（王五）基础工程（赵六）基础工程（马七）基础工程（徐八）2.2.7项目计划过程工作任务分解工作任务分解 WBSWBSl l工作分解表（工作分解表（WBSWBS）图表式图表式l l装修房子装修房子1.0 1.0 总工作总工作 1.1 1.1 分工作分工作A A 1.1.1 主任务I 1.1.1.1 子任务a 1.1.1.2 子任务b 1.1.1.3 子任务c 1.1.2 主任务II 1.1.2.1 子任务a 1.1.2.2 子任务b 1.1.2.3 子任务c 1.2 1.2 分工作分工作B B 1.2.1 主任务I 1.2.1.1 子任务a .2.2.7项目计划过程工作任务分解工作任务分解 WBSWBSl l工具之三：工具之三：WBSWBS的大纲形式的大纲形式1.0 建办公楼 1.1 基础 1.1.1 挖沟 1.1.2 混凝土 1.1.3 回填 1.2 墙 1.2.1 砌砖 1.2.2 装窗 1.2.3 装门 1.2.4 抹灰 1.3 屋顶 1.3.1 安梁 1.3.2 装檩 1.3.3 上瓦1.4 照明 1.4.1 配线 1.4.2 装照明灯 1.4.3 配电盘 2.2.7项目计划过程工作任务分解工作任务分解 WBSWBSl l工具之三：工具之三：WBSWBS的大纲形式的大纲形式l l案例案例 任务 负责人