PMP项目管理培训教材.pdf

体验思想变革成就管理梦想注册项目管理专业人士 m）美国项目管理协会（EM 国）会员 FM版注册教育提供者 新疆青年国际交流中心主任R.E.PProject.ManagementInstitute课程目标1,熟悉项目和项目管理概念了解项目管理体3.掌握项目管理过程和技巧4.掌握项目管理的重点5.领会项目管理的思想6.交流项目管理经验和教训7.用项目管理的方法来指导项目实践第2页1内容安排第一天第二天第三天第四天第五天A项目管理 知识体系 框架A整体管理A范围管理A时间管理A成本管理A质量管理A人力资源A沟通管理A风险管理 A采购管理 A职业道德第3页管理学家论项目和项目管理美国项目管理协会主席保罗说，“在当今社会，一 切都是项目，一切也将成为项目”管理学大师Tom Peters强调：项目管理将站到21世 纪管理舞台的中央。21世纪将进入项目管理时代！美国学者戴维.克兰德指出，在应付全球化的市场活 动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心 竞争力；项目管理是实现企业战略并支撑企业快速 健康发展的主要手段和重要保障。第4页2历史回顾A 四大发明促进人类文明发展B 全球化时代的到来Q。2 0 3 0)G模式制胜经营模式和管理模式)D 东西方文化的差异E 中国人学习西方的心路历程第5页如何用一句话来概括MBA的学习内容第6页3项目管理的四个层次第8页4项目和日常运作 一般来说，工作总可以分为日常运作(Operation),或者项目(Project)o 日常运作为企业带来价值。项目则为企业带来提升价值。第9页日常运作和项目的关系和区别项目(Project)和日常运作(Operation)的异同强由人来实施受制于有限的资源 需要计划、实施和控制第10页项目管理(Project)日常工作(Operation)一次性执行(One-time execution)由现有系统重复执行(Repetitive with existing systems)以目标为导向(Objective oriented)效率和有效性(Efficiency&efficiency)与项目经理一起的团队工作(Teamwork with PM)线性管理(Line management)变更管理(Change management)保持连贯性(Maintaining consistency)5企业的“管理地图”项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的 一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使 用。所以，企业的“管理地图”通常分为：-战略管理(Strategic Management)-现 目 管理(Project Management)-运作管理(Operation Management第12页6图形化的企业“管理地图”第13页图形化的企业“管理地图”：另一个视角第14页7企业不同层次的管理人员对应的项目管理技能企业不同层次的管理人员学习项目管理的顺序8为什么学习项目管理21世纪不失业的技能技术专家不等于项目管理专家聚美国著名财富杂志预测项目经理将成为21世纪年轻人首选职业 21世纪每个CEO都应该是项目管理专家*新华社：未来3年中国需要30万名项目管理人才第页项目管理学什么人学理念*平衡、细分以客户为中心2.学过程*44个标准过程，输入、输出3.学细节*项目管理有很多细节。米劳斯来斯说：如果我们把每一个细节做完美了,那么我们完美的就不是细节了。*项目管理中的细节：项目经理何时任命等第18页9项目管理怎么学，.先倒空自己来日本禅师的故事2.锲而不舍来第一阶段学习；来第二阶段应用，对照；*第三阶段带着问题再去学，找出解决方案；来第四阶段：再运用到工作中去实现完美控制第/9页项目经理的成功之路第20页10最新PMP考试的考题分布和通过分数Initiating:启动 24Plan n g:计戈ll 45Executing:执彳丁 5 5Con trolling:控制 42Closing:收尾 17Professional Respons ibility:职业道德/72 5题随机抽取不计分，余下/75题中答对/06题通过第21页PMP考试题型分布项目管理的基本知识点44个过程的输入输出和工具情景题计算题职业道德通用管理知识PMI知识文库中的知识点第22页11如何获取PMP证书精读尸M80 K（中/英文），至%-5遍认真记录培训中老师要求写下的要点书本内容为主，模拟习题为辅熟悉记忆过程中的关键词和重要细节投入，00-/20小时（不包括培训时间）保证考前/0-/5天的复习时间和状态第23页1-3项目管理知识体系框架/.项目管理基本概念聚项目和项目管理蜜子项目、项目群、项目组合索项目干系人2.项目管理知识体系框架 9大知识领域*4阶段生命周期*5大过程组3.组织结构对项目的影响第24页12项目管理知识体系的介绍和引进AIMI美国项目管理协会）BRP项目管理专业人士）C项目管理的历史D现代项目管理科学的引进第25页什么是项目请判断以下哪些是项目？修养,礼中国电信的“号码百事通”买房、买车中国移动的“动感地带”第26页13知识体系的原点什么是项目什么是项目管理/基础概念_/子项目、项目群、项目组合_项目和日常运作第27页项目的定义A temporary endeavor undertaken to create a unique produces)or service在一段时间内为完成某一独特的产品或提供 独特的服务所进行一次性努力的过程项目的定义可以概括为3个特征第28页14项目定义的3特征确定的期限(Temporary)僚项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的独特的产品和服务(Unique Products,Services)*古希腊语：不可能两次趟过同一条河来重复部件的存在，不影响项目的独特本质渐进明 细(Progressive Elaboration)来根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划*区别于范围潜变(Scope Creep)第29页项目的不同层次项目群与项目群管理Program Management来协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理 时无法获得的效益和控制项目组合与项目组合管理Portfolio Management*项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现子项目 Subproject第44页22项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化项目生命周期示例1二；求分析-Ela设计 圈0模块测试加加维护阶段点阶段点 阶段点 阶段点 阶段点产品线管理 开发组 系统测试部 客户服务部定义阶段的意义有利于进行计划和对项目进行控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点2 阶段点评审确保前一阶段的正确性和完整性为开展下一阶段的工作做好准备、准备资源第46页23项目生命周期示例2生命周期示例100%*可行性研究*采购/合同*施工图设计*项目建设*随工验收*施工配合*结算*初步验收*决算、终脸第47页项目生命周期示例3需求收集需求分析模块设计详细设计编码评审 模块测试 集成测试 系统测试 验收测试 安装维护第48页24项目生命周期示例4系统规格系统测试接口规格枭成测试模块规范模块测试单元规范单元测试第49页区别和 影响？项目的5大过程组（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）第50页25过程的定义定义：“过程”就是产生产品、结果或服务的一系 列关联性行为和活动：*项目管理的过程描述、组织和完成项目的各项工 作。项目管理的过程在大多数时间和大多数项目中 应用关注对项目活动的描述和组织*面向产品的过程具体描述和创造项目产品。面向产 品的过程一般由项目生命周期定义，并随着应用领 域的变化而变化“关注对项目产品的定义和生成*PDCA和过程的对应关系/有限性、启动和收尾第51页过程组一划分项目管理过程可分为5个过程组*启动过程一批准一个项目或阶段泉计划过程一界定并改进项目目标，从各种备选行动 方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达 到的目标架执行过程一协调人员和其他资源以执行计划*监控过程一通过定期监控和测量进展，确定实际状 况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措 施，从而确保项目目标的实现收尾过程一对项目或阶段的正式接收，进而使项目 达到有序的结束第52页26过程组的交叉重叠典型过程的交叉、强度和阶段性重点找过程棒制付程时间阶段开始收尾过程阶段结束第53页过程相互作用不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细启 动执行阶段计划收 尾控f执 制/行第54页27项目管理过程和管理领域四个基准项目管理5个过程组和9个管 理领域中的44个过程之间的关 系三个支撑整合一个判断过程和领域管理过程和管理领域的关系(P5 8)各个项目管 理的过程在项目 管理过程组和项 目管理知识领域 中的位置第55页组织的影响组织结构其实是项目经理和职能经理的权力分配职能型 Functional矩阵型Matrix*强、弱、平衡矩阵(Strong,Wea氏,篦ce)项目型 Projectized对项目影响的实质是什么？组织结构的形式项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力第56页28组织结构的图示第57页组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型 组织强矩阵型组 织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权执行组织中，全时 为项目工作人员的 百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常 用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项 目主任项目经理/计 划经理项目经理/计 划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时职能型组织=（百息=第58页29职能型组织优缺点优点 I 缺点米直线管理，一个上级 米员工有归属感，上级 可以提拔下属*有利于专业知识的积 累聚资源利用不充分 聚难以培养综合能力 聚项目经理权力小，跨 部门沟通协调困难没有单个人对直接对 整个项目负责第59页思考项目经理(Project manager)和项目带头人(Project Leader)谁的权力更大?第60页30职能型组织中常见的两种角色项目联络人(Project Expeditor)奈主要在职能型组织中出现，起沟通作用，没有决策权。适用于价值和成本较低的项目。项目协调人(Project Coordinator)奈也出现在职能性组织中，有一定的决策权，比项目联络 员有更多的职权和责任，能接触上级和高层第61页矩阵型组织31矩阵型组织优缺点优点 I 缺点米资源充分利用，大大 提高了资源利用率 黑项目经理权力提高，能够跨部门进行协调 来专业知识也可以积累现双重汇报，沟通复杂 聚优先级冲突豪权责模糊，权力斗争 聚项目经理对于下级没 有提拔的权力第63页项目型组织（内部网络型）投资人 客户第64页32项目型组织优缺点*组织简单，责权明确*项目经理权力大，完 全控制资源米团队合作，决策较快聚项目结束后，无家可 归，忧虑感米设备重复，资源利用 率不高涉不利于专业技术积累 聚项目经理对于下级没 有提拔的权力优点缺点第66页33影响项目组织类型选择的参本因素影响组织结构形式选择的因素米项目规模(Project size)果项目周期(Project length)米项目 经验(project management experience)米项目地点(Project location)可用资源(Available resources)其他特征(labor-intensive projects vs capital-intensive projects)第67页影响项目组织机构实施的基本因素整合机制(Integrating devices)权力结构(Authority structure)影响分布(Influence distribution)信息系统(Information system)第68页34一个有效的项目组织所要求的4个关键因素职责(responsibility)可靠性(reliability)A*ithoritv and Respomibikv(R)=貌(RJ and Accownibirtv(Al责任心(accountability)第69页项目团队-功能水平的阶段性第70页间3 5项目团队发展成长的阶段第页状态jllllllll 特星项目经理职责形成阶段团队成员形 成、工作划分相互疑虑、激动、希望、怀疑、焦急 和犹豫明确方向、团队 参与制定项目计 划甯匐/践盟/牌盟/践盟/牌/原 震荡阶段目标更明确工 作开始缓慢地 推进挫折、愤怒或者对 立的情露创造理解和支持 的工作环境规范阶段1I关系确立，矛 盾化解协调统一，形成凝 聚力减少指导，支持 合作表现阶段急于实现项目 目标授权项目管理办公室jj 组织为增强其自身的项目管理能力而设立的一种职能机 构。进行项目群管理、多项目管理和资源优化as为项目经理提供技术支持和辅导，包括:计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、风险 管理3 为项目团队提供培训方案U总结经验教训，推进知识管理米 建立知识管理平台，积累项目管理的经验和教训密制定并推广项目管理流程/标准和方法*各种实践经验的总结和推广u项目管理软件的遴选和应用等第72页36不同层次的项目办公室第73页理解项目环境全球化果标准和规则文化影响果在一个特定的文化环境中*成员和组织之间的相互作用方式社会经济环境影响的持续性*影响的双向性 米PEST分析第74页37通用管理知识和技能来企业日常运作的计划编制、组织、人员安 排、实施和控制等；来辅助的学科，如法律、战略规划、后勤学、人力资源管理等；米项目管理和一般管理知识相互交叉或互补修 正，如组织行为、财务预测、计划等等。涉及的管理内容金融和会计、市场营销）I 研发制造）I战略、策略规划）I组织结构、人事等I第75页处理人际关系技能PMI认为最直接运用于项目管理的技能:领导：指明方向、动员人员、统一意志管理：为干系人创造出想要的结果，强调执行力激励、有效地沟通谈判：各个层面、各个问题解决问题分析原因征兆（问题定义）、选择制定解决方案以及执行（决策制定）影响组织：理解组织和权利结构，使其有利于项目第76页38项目管理人员需要了解的专业知识领域项目管理知识体系(PMBOK)和其他知识领域的交叉39项目的三个主要文件项目范围说明书项目管理计划果 说明如何完成范围说明书界定的工作。*由8个领域计划过程完成的计划书与文件组成，这些 成果可成为项目管理计划的，分计划”第79页过程的描述方式过程的综合说明士依据*假设：主观认定存在的和确定的条件因素，如天气 果 限制：制约项目管理队伍选择的因素，如合同第80页40制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件 颁发和批准项目章程的原因：求 要 运 营 或 会 机 问 为 求求求步求求称 需需要进要需统 场运户术律今上 市营客技法社以*聚泰 米页 7 00 第4.1制定项目章程合同（如果适用）项目章程项目工作说明书事业环境因素组织过程资产项目选择方法工具或技术项目管理方法|项目管理信息系统|专家判断依 据第82页41事业环境因素事业环境因素*围绕项目或影响项目成败的外部、内部组织环境因素与制度 聚来自于任何参与或影响项目的组织和单位基础设施组织文化、结构、人事第83页组织过程资产组织过程资产来自与参与项目的组织用于影响项目成功的与过程相关的资产可归纳为两大类组织进行工作的过程和程序，包括标准、计划、方针、程序 和指导原则*组织整体信息存储和检索知识库，包括经验教训和历史信息第84页42制定项目章程的工具或技术决策模型（项目选择方法）潮约束优化-决策树、层次分 析法、逻辑框图分析法、线性、非线性、多元模型溺效益测量法一经济评价、效益成本模型、比较法、评分模型项目管理方法系专家评定法生确定了若干项目管理过 程组，包括其子过程和 控制职能，形成有机统 一整体。*根据专家的比较判断做出选择的方法，包括专家打分 法和专家综合评定法，专家来源：各部门、咨询公 司、技术协会等第85页管理方法系3 管理方法系：确定了若干项目管理过程组，及其子过程和控制职能，形成有机统一整体:曝 是“加工过的项目管理标准”是“正式成熟的过程”豫是“制定特定文档的技术”3 管理方法系：确定了协助项目管理团队制定与月空制（特定文档）变更的过程Rg 管理方法系:确定了协助项目管理团队d执行项目管理计划（或监控项目工作、或实施项目 整体变更控制）的过鼠第86页43管理信息系统豫 项目管理团队利用PMIS制定（特定文档，如章程）在细化该（特定文档）时促进反馈 协助项目管理团队开展进度表活动时所使用的工具4 E（）PMIS的作用包括:项目管理团队利用PMIS监控项目管理计划和进度表中 的活动的执行情况*在必要时作出预测5 5（）PMIS的作用包括:实施整体变更控制的辅助工具 促进项目反馈和控制整个变更第88页44项目章程项目章程索项目章程是正式确认项目存在的文档索项目章程向项目经理授权使用组织的资源*内容：满足各方干系人需要的要 求和产品要求项目目的和理由内外部假设和约束项目经理及授权，包括总 体预算等里程碑进度表一般性内容：时间、名称第89页项目经理的任命任命时点的选择原则建议通常，只要项目是可行 的，项目经理尽早识别和任 命。一般必须在项目计划开 始实施之前，最好是在众多 项目专项计划制定出之前任 命。在项目建议书得到批复 之后就应该物色项目经理人 选，而在可行性研究报告得 到批复之后则进行正式任 命。第90页45项目章程的发布和验证在各阶段中，“制定项目章程”用于4.2制定项目初步范围说明书成果项目初步范围说明书工具或技术:项目管理方法系 项目管理信息系统）专家判断第92页46项目范围说明书编制工具和技术项目管理方法系掇 确定了协助项目管理团队制定和控制项目初步范围说 明书（特定文件）变更的过程项目管理信息系统*用于制定初步范围说明书（特定文件）的自动化系统聚 细化初步范围说明书（特定文件）时促进反馈*控制初步范围说明书（特定文件）的变更*发布批准的初步范围说明书（特定文件）第93页项目初步范围说明书初步范围说明书具体包括：聚项目和产品目标产品和服务的要求与特性、以及产品验收标准家项目边界、项目要求与可交付成果*制约因素、假设、初步组织和识别的风险豫各领域初步计划，包括进度、成本、初步WBS聚配置管理要求审批要求确定了高层项目范围，即需要完成的各种事项第94页474.3制定项目管理计划过程说明:*将确定、协调与综合各部分计划所需要的行动编制成 文件，即项目管理计划果项目管理计划通过整体变更控制系统来更新和修正*项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的 方式与方法第95页4.3制定项目管理计划项目初步范围说明书依 据项目管理各过程事业环境因素成果项目管理计划组织过程资产工具或技术:项目管理方法系 项目管理信息系统）专家判断第96页48管理计划编制工具和技术项目管理方法系掇 确定了协助项目管理团队制定和控制项目管理计划变 更的过程项目管理信息系统用于制定项目管理计划的自动化系统聚 细化项目管理计划时促进反馈*控制项目管理计划的变更索发布批准的项目管理计划包括配置管理系统与变更控制系统第97页配置管理配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统 包括的过程用于提交变更建议、追踪变更建议的审查与批 准制度、确定变更的批准级别，以及确认变更批准的方法配置管理包括以下工作，提高指导和监督：工作一 工作二 工作三 工作四、详细定义产 品或组成部 分/严格控制产1 品特征的变 记录并报告/每一变更及其实施情况/辅助产品或、组成部分的/审查，核实/是否符合要/求/第98页49变更控制系统第99页项目管理计划编制一成果项目管理计划 说明如何实际完成范围说明界定的工作-!：-:-:-:：LliJI h 一.:，彳./-,-.:.:,二：”杲弥上丐进.负责人赵*ill任务过程资源笫132页66范围基准第133页范围核实概述范围核实审查可交付成果和工作结果，以确保它们 都已正确圆满地完成是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受 项目的过程如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完 成程度建立文档范围核实和质量控制的区别关心对工作结果的“接受”，对可交付成果验收铢关心结果的“正确性”第134页675.4 范围核实第135页项目范围核实一输出验收的可交付成果项目范围确认的结果是对项目范围定义工作的正式接受，其形式 一般是用正式文件（项目范围核实意见书）确认具体包括:68范围控制概述ij项目范围变更控制包括:对造成范围变更的因素施加影响，以确保 这些变更得到一致认可密确定范围变更已经发生*当范围变更发生时，对实际变更进行管理 控制变更造成的后果全过程地与其他控制过程结合起来未得到控制的变更称为项目范围潜变第737页范围变更原因 一个外部事件（例如政 I府规定的变更）第138页695.5范围控制依 据项目范围说明书工作分解结构 工作分解结构词汇表 项目范围管理计划 绩效报告 批准的变更请求 工作绩效信息成 果项目范围说明书（更新）工作分解结构（更新）工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）请求的变更推荐的纠正措施 组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）第139页项目范围变更控制输入绩效报告提供了关于项目范围绩效的信息两类第140页70项目范围变更控制工具或技术范围变更控制系统绩效测量方法补充计划编制第141页是开展项耳范围控制的 主要方法。这一系统给出 了项目范围变动控制的基 本控制程序、控制方法和 控制责任。这一系统包括 文档化工作系统，变动跟 踪监督系统，以及项目变 动请求的审批授权系统即偏差分析用于帮助评估发生的偏差程度项目范围的变动会 引起项目计划的变 动，即项目范围的变 动会要求项目组织针 对变动后的情况，制 定新的项目计划，并 将这部分计划追加到 原来的项目计划中去项目范围变更控制输出项目范围变更成果含义内容：（包括调整后的基准计划）记录了对原有工作分 解结构中所规定的项目 范围的修订和扩展，以 及因项目范围变更而涉 及到对项目其它方面的 目标调整情况*范围基准（更新）*范围说明（更新）*WBS（更新）*WBS词汇表（更新）景项目管理计划等（更新）*组织过程资产（更新）偏差原因、纠 正措施选择理 由、其它相关 教训等第142页71六、时间管理时间管理又叫工期管理，或进度管理.时间管理包括确保 项目准时完工所必需的一系列管理的过程与活动第143页概述项目时间管理的6个过程具备三个特征:O必要性为了确保项目按时完成 所需要执行的必要过程时间管理 过程一6个过程之间可能会 交叉重叠，互相影响相干性合一性在某些项目如紧急 项目或小型项目，工 作排序、工期估算和 制定进度计划可作为 一个过程加以处理第144页72活动定义与可交付成果(WBS)相关的活动是指确定那些为了完 成项目的可交付成果而 必须进行的具体工作文档形成相关文档资料包括活动和里程碑 清单、变更申请等第145页第146页73项目活动定义工具或技术第147页项目活动定义-输出项目活动清单含义1 要求 1 表示方法项目活动清单是对 项目工作分解结构细化 和扩展地结果，是在工 作分解结构的基础上列 出详细、具体的项目活 动。索包括项目的全部活动 内容*不能包含任何不属于 本项目的活动，即与 实现项目目标无关的 活动对活动的说明一般用图表 形式表述第148页74活动排序第149页6.2活动排序第150页75项目活动排序工具确定各种依赖关系强制性依赖关系也称硬逻辑关系，是所做工作中固有的依赖关系，通常包括实际约束条件超前（Lead）和滞后（Lag）可自由（斟酌）处理的依赖关系也称作首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系，是指由项目团队确定 的那些依赖关系外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系第151页项目活动排序工具或技术前导图法、紧前关系绘图法（PDM）也叫节点网络图法，是一种编制项网络图的方法，它用单个节点表 示一项活动，用节点之间的箭线示项目活动之间的相互关系（AON）单代号网络图法（AON）包括四种依赖关系或先后关系:完成一开始（FS）后续工作的开始依赖于前置工作的结束完成一完成（FF）后续工作的完成依赖于前置工作的完成开始一开始（SS）后续工作的开始依赖于前置工作的开始开始一完成（SF）后续工作的完成依赖于前置工作的开始第152页76项目活动排序工具或技术第153页项目活动排序工具或技术箭线图法（ADM）也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互 依赖关系。在箭线图法中，通常只描述项目活动间的“结束 开始“关系。当需要给出项目活动的其它逻辑关系时，还需要借 用虚活动（dummyactivity）来描述（图例）。双代号网络图法PDM和ADM是否能够反 映所有的逻辑关系？-第154页77网络模版计划网络样板（网络模板）可以利用标准化的网络加快项目网络图的编制。这些标准网 络可以包括整个项目或其中一部分。网络的一部分通常被称 作子网络或片网络。第156页78项目活动排序输出项目进度网络图编制方法首先选择要用的格式用节点表示 活动或用箭头表示活动；然后按逻辑优 先次序开始绘制活动。绘制时考虑以下 三个问题：在某活动可以开始之前，哪 些活动必须立即完成？哪些活动可以与 该活动同时进行？哪些活动只有在该活 动完成后才能开始？第757页活动资源估算资源估算即确定完成项目活动需要物质资源须同成本估算密切地结合进行第158页79项目中的资源+人力资源*智力资源+设备来特殊测试设备来特殊环境+材料米水、电力、供应商产品第159页6.3 活动资源估算80活动资源估算-输出活动资源需求说明 含义内容对项目开展的各阶 段、各项活动（WBS 确定）所需资源方面 的情况进行说明*各项活动所需的资源名称*各项工作包和活动所需的资源种类来各项工作包和活动所需的资源数量家项目所需资源的总量*所需各项资源的获取方式人力资源管理 和采购管理第161页活动历时估算过程定义和操作模式注意事项 是根据项目范围、资源 和相关信息为进度表设定 工期输入的过程 估算通常是逐步拟定的 对特定活动最熟悉的个 人或群体负责估算 需考虑输入数据的 质量和可获取性 间歇期的考虑-有 利和不利的方面第162页816.4 活动历时估算输 入事业环境因素 组织过程资产 范围说明书更新后的项目活动清单活动属性活动资源需求1.人、财、物力情况2.资源对工期的影响3.资源增加和生产提高的比例项目的资源能力1、人、财、物力情况2,资深和新手资源日历项目管理计划1.风险登记册2.活动成本估算工具或技术茎专家评估法）|类比法 1|参数估算法后备分析三点估算第163页项目活动工期估算一工具或技术1、如何保证 类比可靠？2、严密和精 旅龄聆_专家评估法定量计算法（参数估算）类比估算法也被称作自上而下的估算，是以从前类似活动的实际工期为基本依据估算未来活动 的工期时间备用由工程/设计所确定的每一特定 类型工作所需完成的工作量，乘 以生产率，所得结果可用于估算 活动工期也称应急时间、缓冲时间，作为 认可的进度风险，百分比估算和 修正（获得更准确的项目信息 时）第164页82项目活动工期估算一工具或技术三点估算法一计划评审技术(PERT)Program Evaluation and Review Technique单项活动的工期估算素期望值=（优化值时间+4 x最有可能时间+最差值时间）/6果标准差（。）=（P-0）/6（68.3/95.5/99.7）来理论上，以上计算仅用于三角分布。但它常常用于许多项目总期望工期的计算方法在项目活动排序给出的项目网络图中关键路径（工期最长的活动路 径）上的所有活动的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项 活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和。第165页图形评审技术条件绘图法海图形评审技术(GERT)Graphical Evaluation and Review Technique允许使用诸如回路（例如必须重复多次的试验）或者 有条件分枝（例如只有检查发现错误时才需栗修改设计）这 样的非时序活动。允许对网络逻辑和历时估算进行概率（百分比）处理聚而PDM和ADM则不允许第166页83项目活动工期估算输出项目活动历时估算文件一份详细描述了项目活动工期估算结果和过程的正式文档整个项目活动的总历时估算和评估可能结果的变动范围内容项目活动工期估算的依据，包括进行项目工期估算过 程中所使用的各种约束和假设条件、资源情况考虑以 及所使用的项目工期估算方法,各项独立活动的 历时估算，以附 有工期估算的项 目网络图表示第167页制定进度计划制定进度计划就是确定项目活动的起始和完成在进度计划定稿之前，进度计划的编制过程必 须结合成本计划的编制反复进行846.5制定进度计划第169页项目进度计划编制-输出项目进度计划含义描述项目各项活 动的时间进度安 排，至少包括各活 动的起始日期和结 束日期表示方法*带日期信息的项目网络网：这种图一般既表示了项 目逻辑关系，又表示处在项目关键路线上的活动。*横道图：也叫做甘特图，表示活动的开始，完成日期 及预期的活动工期，但一般不表示依赖关系。甘特 图相对易懂，常用于管理计划的介绍。常采用概括 性活动或汇总活动*里程碑图：与横道图类似，但仅表示主要可交付成 果的计划开始和完成时间以及关键的外部界面。第170页85项目进度计划编制输出项目进度管理计划主要是描述如何对项目进度计划的变动进行管理与进度变更控制系统的区别？内容*当项目的实际执行进度与项目计划进度存在何种差异时，将对项 目进度进行管理。*对项目进度进行管理时，将可能采取哪些方法或方式。第171页项目进度计划编制工具或技术86项目进度计划编制工具或技术数学分析是指在不考虑资源库约束条件的情况下，计算所有项目活动的最 早和最迟开始和完成日期。关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）利用网络顺序逻辑关系和加权 工期估算来计算项目工期*PERT使用分布平均（期望值）*CPM那样使用最大可能估 算根据指定的网络顺序逻辑关系和 单一的工期估算，计算每一个活 动的单一的、确定的最早和最迟 开始和完成日期CPM的核心是计算浮动时 间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。图形评审技术（GERT）允许有非序列活动，如回路，工期估算的概率处理第173页关键路径u浮动时间为零的活动是关键活动，其周期决定了项目总工期21 一系列贯穿项目始终的关键活动构成关键线路 填补关键路径造成的资源需求缺口来平衡资源非关键路径上的浮动时间大于零径.而项目也将出现相应的延误。第174页87关键路径的计算与调整优化*关键路径是网络图中最长的路 线。它决定了项目的总实耗时间柒项目经理必须把注意力集中于那 些优先等级最高的任务，确保它 们准时完成，关键路径上的任何 活动的推迟将使整个项目推迟/*向关键路线要时间，向非关键路径的计 算与调整优化家调整进度，平衡资源关键路径要资源/第175页项目进度计划编制工具或技术工期压缩是数学分析的一种特殊情况，寻找在不改变项目范围（例如，满 足强制日期或其他进度目标）的条件下缩短项目进度的途径。工期压缩的 技术有：赶工对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最 大的工期压缩*赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增 力口第176页88赶工的说明赶工的实质赶工的步骤在关键路径上投 入更多的资源赶工的要点成本和工期压缩 的平衡聚计算确定关键路径*建立一个客观的总工期*确定关键路径上每个活动的赶工时间和赶工成本*按工期压缩和费用比高低为活动排序*是最优先的活动缩短工期，比较总工期和目标*核查关键路径*继续反复直到达到目标聚或选出下一个优先活动并继续缩短第/77页项目进度计划编制工具或技术快速跟进将一般情况下顺序实施的多项活动改为平行进行。索快速跟进经常导致返工，而且一般要增加风险。第178页89项目进度计划编制工具或技术数学分析得到的初步进度计划的特点项目进度计划编制工具或技术启发式方法资源水平试探法（资源平衡）编制一个反映资源约束条件的进度计划把稀缺资源首先分配到关键路线活动上去资源平衡结果常使得项目工期比初步进度计划长要使得进度计划尽可能接近原始总体工期，则：*将资源从非关键活动分配到关键活动亲加班、多班制缩短关键活动的工期*提高生产率缩短关键活动的工期逆向资源配置计划和关键路径资源计划第180页90假设情景分析（模拟）蒙特卡罗方法概述统计模拟方法的一类以概率统计理论为指导的数值计算方法*求解问题是某种事件出现的概率，或者是某个随机变量的期望值*通过某种“试验”的方法，得到这种事件出现的频率，或者这个随机变数 的平均值来以此作为问题的解二十世纪四十年代中期、冯.诺依曼：*纯粹数学和应用数学的许多分支非常需要计算工具，用以打破目前由于 纯粹分析的研究方法不能解决非线性问题而形成的停滞状态第181页91进度控制概述第183页6.6进度的控制项目进度基准项目进度管理计划绩效报告不一献模型薮括更新-进度表更新、数据修改新的目标进度2.进度基准更新：Revised schedule baseline 重定基准计划：历史数据的流失绩效衡量请求的变更推荐的纠正措施加快进度、核心原因分析批准的变更请求更新的：组织过程资产.活动清单 活动属性 项目管理计划输 入工具或技术进度报告)|项目进度变更控制系统 一|绩效测量技术 项目管理软件技术|偏差分析法 进度比较横道图 第184页92七、成本管理7g项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程 _友管理首先关心的是完成项目活动所需j资源的成本 一项目决策对使用项目产品成本的影响蔡，成本估算和成本预算彼此之间联系极为紧密，从而被视为一个过程成本管理-其他的考虑财政绩效分析（投资回报率、折现现金流、投资回收 分析）不同的项目干系人会在不同的时间用不同的方式测量 项目成本假如项目成本被作为奖励系统的一个组成部分，如何 对待可控和不可控成本？成本管理计划*荏执行成本管理芸熬完成：是编制项目管理计划的一部分,该计划列出了模板并制定了成本计划、结构、估算、预算和 控制的标准。1./Swf 野 t取w 访-,IsHe MZ4-.1 ,1,.nil raTTT.T；-：-：；守三；-：EE：:H：.T：.?-：.：-：“曹”“UEC”皿 nw.里懒询痢嶙糊睡母源瞒标则蟠翻脑同场踊礴撕赤林 手群 嘴 制 除澎睛或皆徽 蔚?溢|工由空区*W5；二工型二三:：；二；二二工工二;:二二3?；二不的小农;二口“跚幽业蚯秀公制霸招跚崛瘀皮曲曲曲血衣斓3：田迎K次洲区出曲族也云境弘论衣建霖应花推濯曲曲族曲推魏曲曲掂曲族甜曲推旗曲推旗曲再一8 m s S注:喙i泞三注 髓s泞三注 m第186页93成本中一些通用的管理知识I 收益成本比率(Benefit Cost Ratio,BCR)/l|BCR=收益/成本(1元钱带来几元钱的回报)回收期分析(Payback Period):指一个时间期限，达到这个2 期限点，累计收益等于累计成本时，回收就完成了。回收期越 短的项目，越早开始盈利。净现值分析(Net Present Value,NPV):把所有预期的未来/3|现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币收益与损失。掇PV:现值；FV:远期价值掇NPV0表示可以投资，FV=PV(1+R)N期望现值EPV(expected present value):根据风险因素对现/I金流作了调整和折扣。经济增加值(EVA):EVA就是税后净营运利润减去投入资 A本的机会成本后的所得。注重资本费用是EVA的明显特征。第187页成本估算掇设计和生产的成本估算施工和维护成本估算VS报价区别掇执行组织要付出多少成本 执行组织要收取多少成本第188页94成本类型直接成本间接成本机会成本沉没成本（不）/可 变成本劳动力成本 口生产资料成 本1口组织成本的:一部分，经1:营管理的费1 i用，分摊到:多个项目中：选择另一个项：目而放弃了这;：一项目收益所；引发的成本。：in即历史成:；