项目进度计划PPT课件.ppt

项目计划与控制大连理工大学项目管理研究中心 朱方伟 Tel:[phone] Email:1项目管理成熟度项目阶段项目阶段高成熟度高成熟度百分比百分比低成熟度低成熟度百分比百分比努力目标努力目标百分比百分比计划计划5050%2010%3021%执行执行2525%8045%6042%控制控制1010%4525%3021%收尾收尾1515%3520%2016%合计合计1001801402项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成启动计划实施控制结束开始开始计划计划控制控制执行执行结束结束3定义一个项目阶段的工作与活动决策一个项目或项目阶段的起始与否决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等45计划拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标工作计划方案资源供应计划成本预算计划应急措施等6实施组织和协调人力资源和其它资源组织和协调各项任务与工作激励项目团队完成既定的工作计划生成项目产出物等7控制制定标准监督和测量项目工作的实际情况分析差异和问题采取纠偏措施等管理工作和活动保障项目目标得以实现防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动8结束制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件项目或项目阶段成果的移交使项目顺利结束的管理工作和活动9管理过程的交叉重叠关系图启动计划实施控制结束工作量阶段结束阶段开始时间10管理过程的交叉重叠关系图启动计划实施控制结束工作量阶段结束阶段开始时间11项目计划与控制过程概览项目计划与控制的概念项目计划与控制的内容项目计划与控制的层次项目三坐标管理的概念项目三坐标的平衡一、项目的计划与控制12二、项目启动识别需求项目识别项目投标项目启动项目目标13讨论内容1项目的基本描述2项目本身的需求是什么？3项目的利益相关者是谁？他们分别有什么需求？4项目主要目标如何表达？5项目启动之前应该做哪些准备？6项目启动会应该包括哪些内容？141.识别需求市场机会的发现需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.15项目利益相关者需求识别1、怎样才能将利益相关方都识别出来2、如何清晰表达利益相关方的需求 Must Want Nice-to-have3、应该由谁来承担识别利益相关方的责任16项目利益相关者需求识别角色维角色维受益者受益者执行者执行者影响者影响者决策者决策者信息传递者信息传递者规划活动规划活动操作活动操作活动维护活动维护活动任务维任务维过程维过程维收尾收尾实施实施计划计划启动启动人员人员角色角色任务任务过程过程17需求建议书需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。182.项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.193.项目的启动项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发讨论：哪些人参加项目启动会？20项目启动会议的内容欢迎词及介绍会议目的项目背景项目范围角色和责任项目管理方法变化控制行动要点客户接受评价指标状态汇报方式问答总结结束214.目标确定项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间费用技术产品目标通常是根据工作范围进度计划成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。22项目目标的特点多目标性时间、成本、技术性能三大方面冲突和权衡优先性层次性上层目标是下层目标的目的下层目标是上层目标的手段23描述项目目标的准则能定量描述的，不定性描述应使每个项目组成员都明确目标目标应当是现实的，不应是理想化的目标的描述应尽量简化24项目的目标（SMART）?Specific-明确的?Measurable-可度量的?Achievable-可完成的?Relevant-恰当的?Trackable-可跟踪的25确定项目目标的意义明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。产生激励作用。为制定项目计划打下基础，为项目计划指明方向。作为评价项目成功的依据。26项目的目标管理目标管理是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。目标管理的过程是一个参与式的过程：高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据；下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结果；经理人员定期对工作结果进行评价。27目标管理的优点有效激励员工，调动积极性面向结果而不是面向过程为经理人员及下属提供一种有效的沟通渠道使项目组成员更加注重组织目标，了解各自工作结果与组织目标的关系，明确对项目目标实现的贡献大小是一种系统的管理方法，有效连接组织目标、部门目标、项目目标、个人目标28项目总目标的描述工作范围，即可交付成果、交付物的描述，主要是针对项目实施的结果产品进度计划，说明实施项目的周期、开始及完成时间，以及其它甲方明确规定的时间成本，说明完成项目的总费用29三、项目的进度管理项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目计划是一种协调工作、交流思想、和分析变化影响的工具。30PDCA环戴明环PDCAP：Plan-计划D：Do-实施C：Check-检查A：Action-处理PDCA31项目计划（策划-Planning）计划：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。计划解决三个问题：确定目标，确定为达到目标的行动时序，确定行动所需的资源比例项目计划：根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。32项目计划的目的确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围。确定负责执行项目各项任务（活动）的全部人员。制定各项任务（活动）的时间进度表。阐明各项任务（活动）所必需的人力、物力、财力。确定各项任务（活动）的预算。33项目计划的作用确定人员、工作的责任范围、地位、职权，以便安要求去指导和控制项目工作，减少风险促进项目组、委托人、管理部门的交流与沟通，增强客户满意度，使项目工作协调一致，并了解关键因素明确奋斗目标、实现目标的方法、途径、期限，确保以最小的时间、成本、资源实现目标作为分析、协商、记录项目范围变化的基础，约定时间、人员、经费的基础了解结合部在何处，并使结合部最少34项目计划的原则目的性：计划制定的目的是实现目标。系统性：计划与子计划成为相关又独立的系统。动态性：动态以适应不断变化的环境。相关性：计划与子计划相关。职能性：项目计划以项目何项目管理的总体及职能为出发点，涉及个管理部门。35项目基准计划项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。在项目管理过程中，对项目基准计划与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划得到顺利实施。36项目计划管理的基本问题做什么：明确的目标如何做：制定工作分解结构实现目标谁去做：将工作具体分配到人和机构何时做：确定工作的延续、开始时间花费多少：实施项目所需费用37项目进度计划的编制编制项目计划的相关人员是谁？38第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员39项目描述表格的主要内容项目名称项目目标交付物参与项目人员交付物完成准则工作描述工作规范所需资源估计重大里程碑项目估计与假设项目主管审核意见40里程碑计划里程碑计划是以项目的某些重要事件的完成或开始时间点作为基准形成的计划，以中间产品或可实现的结果为依据确定对项目的进行和成败具有关键和标志性意义的事件，作为项目的里程碑事件根据工期和甲方的要求，确定合理的里程碑事件达到控制时刻参照里程碑计划进行的项目策划41里程碑计划的编制步骤从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行设置里程碑，可用“头脑风暴法”里程碑复查分析每条因果路径，找出逻辑依存关系编制里程碑计划42里程碑计划表示例1月2月3月4月5月6月里程碑事件上中下上中下上中下上中下上中下上中下需求分析完成设计完成编码完成集成完成合格性测试完成43第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程44工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。45WBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容基于项目实施的时间划分按照项目实施的时间进行内容的划分46WBS工作分解的原则与管理层的要求相适应项目领导机关使用的总进度计划，分解应粗一些，层次要少一些；项目实施部门使用的进度计划，其项目分解的层次就要多一些。与进度控制的要求相适应项目分解后，单位工作的持续时间最好和进度控制的要求一致。与投资控制的要求相适应项目进度管理只是整个项目管理的任务之一，它必须服从项目管理的总目标。所以，项目分解时就不能只满足项目进度控制的需要，还要必须有利于投资的控制。与项目实施的负责单位相适应项目分解后的每一项工作，都应有一个明确的实施负责单位或负责人。47WBS举例:轮船48项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：49WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素50WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.51生日宴会1.0晚宴1.1生日蛋糕1.2饮料1.3清洗1.3.1食品1.3.2餐具1.4做菜1.4.1凉菜1.4.2熟菜1.4.2.11.4.2.1蔬菜类蔬菜类1.4.2.21.4.2.2海鲜类海鲜类1.4.2.31.4.2.3其它类其它类2.0娱乐2.1音响2.2灯光布置2.3室内布置2.4CD/VCD光碟52生日宴会WBS53案例讨论请结合您熟悉的一个项目进行工作分解。54第三步：工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表55工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作56第四步：工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表任务落实：事事有人管人员落实：人人都管事组织落实：事事有保障人人有支持57责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：58责任分配表(负责审批辅助承包通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理59生日宴会工作责任分配表60第五步：工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系61工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。62工作关系表示的工具和方法单代号网络计划双代号网络计划.63单代号网络计划这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。64单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束65工作之间的先后关系类型工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系结束到结束的关系开始到开始的关系开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。66双代号网络计划q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。67双代号网络计划(示例)CAEBDF68工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。69第六步：绘制网络图网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图70网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作1问题界定2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,871案例讨论绘制网络图72第七步：工作时间估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。73工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识74确定工作时间的主要方法 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。75确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/676PERT工作时间的分布与计算77德尔菲(Delphi)方法在难以获得经验、历史数据及专家时，可考虑采用德尔菲方法作为一种有效的替代估计方法。德尔菲方法通过群体的智慧和交流分析来获得不断趋向准确和一致的估计结果。过程：成立估计小组，首先介绍项目和产品情况，而后让估计小组成员分别进行估计，结果（第一轮）以列表和（或）直方图形式反馈给小组成员。在此基础上，估计值比平均值相差大的人各自讲述自己的理由，然后再分别进行下一次估计，得到新的估计结果（第二轮）。再次让小组讨论后进行新的估计（第三轮）。在第三轮结果的基础上进行最后的调整，得到的平均值就是估计结果。通过上述估计和反馈过程，人们的估计会越来越接近，意见更为统一，也就能得到综合各方面意见更为准确的结果。78工作时间估计结果各项工作时间的估计基本的估计假设工作列表的更新79公路桥项目工序一览表紧前工序工序编号工序名称工序所需要时间A#1桥墩和路面开挖5AB#2桥墩和路面开挖5GC#1桥墩回填 5C,HD#2桥墩回填5AE#1桥墩打桩 4B,EF#2桥墩打桩 5EG#1墩身砼21F,GH#2墩身砼21GG#1墩顶二期砼与支承板28HH#2墩顶二期砼与支承板28C,G,HI安装钢梁3IJ 桥面砼26D,JK栏杆、油漆、等装饰1880第八步：进度安排目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制81进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。82项目进度安排的工具和技术(1)数学分析v关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。v计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。83网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF84项目进度的表达形式带有日历的项目网络图85项目进度的表达形式时间坐标网络图86双代号时标网络图的特点1、兼有网络图和甘特图的优点，能够清楚的表明计划的时间进程。2、能够清楚地在图上直接显示各项工作的开始与完成时间、自由时差和关键路线。3、不容易产生循环回路之类的逻辑错误。4、可以直接统计资源的需要量，以便进行资源的优化和调整。编制步骤1、根据项目工作列表绘制双代号网络图2、计算工作最早参数时间3、绘制时标计划表4、将每项工作的箭尾节点按最早开始时间定位于时标计划表上5、按工作时间绘制箭线6、用虚线绘制自由时差7、进行节点编号87项目进度的表达形式条形图或甘特图88甘特图的特点优点：简单、直观、容易制作、便于理解，有利于资源优化缺点：不能系统的表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系难以进行定量的计算和分析、难以进行计划的优化甘特图的应用通过代表工作包的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观的反映工作包各有关的时间参数。进行进度控制资源优化89项目进度的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成90项目进度的表达形式项目计划表标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%91项目进度的表达形式项目行动计划表递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人92项目进度安排的成果(2)细节说明和进度管理计划细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。93