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-1/23-Uber公司战略评估报告 成员：许梦桥 邢丽君 章淑蓉 宋 杨-2/23-1开发的目标2现存的问题3框架的特点4我们的想法5影响的机构六核心竞争优势未来发 展预五商业模式三四五力竞争模型及P E S T 环境二市场定位一公司产品业域领务分 析七测 和 建议-3/23-一公司产品及业域领务-4/23-Uber公司战略评估报告UBER TECHNOLOGIES,INC.（简称：（简称：Uber）是一家风险投资的创业公）是一家风险投资的创业公司和交通网络公司，总部位于美国加利佛尼亚州旧金山，以移动应用程司和交通网络公司，总部位于美国加利佛尼亚州旧金山，以移动应用程序链接乘客和司机，提供租车及实时共乘的服务。序链接乘客和司机，提供租车及实时共乘的服务。Uber移动应用程序移动应用程序在在2010年于旧金山地区推出，支持年于旧金山地区推出，支持iOS和和Android系统的智能型手机。系统的智能型手机。截至截至2015年年2月，月，Uber已经覆盖了全球已经覆盖了全球58个国家个国家250多座城市。乘客可多座城市。乘客可以通过发送短信或是使用移动应用程序来预约车辆，利用移动应用程序以通过发送短信或是使用移动应用程序来预约车辆，利用移动应用程序时还可以追踪车辆的位置。时还可以追踪车辆的位置。公司产品及业务领域-5/23-Uber公司战略评估报告（一）打车服务UberXUberTaxiUberBlackUberSUV2 公司产品及业务领域UberLuxUberPoolUber基础的打车服务按照服务价格从低到高可以分七类：人民优步-6/23-Uber公司战略评估报告（二）生活服务Ubermovers（搬家业务）3公司产品及业务领域UberDream（一键呼叫CEO）UberRush（及时快递服务）Uber Dream Car（一键呼叫周公）UberTree（送圣诞树）UberFRESH（午餐外卖）UberChopper（一键呼叫直升机）Uber不仅仅局限于成为一个出租车公司，其业务范围正在逐渐扩大，逐渐涉猎到生活服务业务及金融服务业务。-7/23-一开发的目标二市场定位一公司产品及业域领务-8/23-Uber公司战略评估报告 市场定位Uber For EverythingUber推出了多种差异性很大的打车服务，其目的就是为了满足不同群体对打车服务的不同需求。例如：中低收入群体低收入群体UberX：更便宜，更快，更好高收入群体UberBlack：及时的专属司机与豪华的车型，不仅给用户带来了良好的乘车体验，也给用户带来了心理上的满足。对价格敏感，而对服务没有太高要求对价格不敏感，强调舒适性和身份的体现-9/23-Uber公司战略评估报告 市场定位Uber For EverythingUberX:服务于老百姓日常需求UberBlack：豪华轿车服务-10/23-Uber公司战略评估报告5 市场定位迎头定位在中国国内滴滴和快的占据打车市场的情况下，Uber以其强大的经济实力和领先的技术，横刀直入，闯入人们的视线。在司机和用户两个方面都提供比滴滴、快的更有诱惑力的补贴和福利，提供更多更广泛的打车服务及相应的生活服务，直接威胁到滴滴、快的的市场地位。-11/23-1开发的目及2现存的问题三P E S T 环境二市场定位一公司产品业域领务分 析-12/23-PEST宏观环境分析u在传统价值创造链条中，每一个环节都可能会产生大量的闲置的时间，空间，物品。u如果人们不再对物品本身的所有权如此看重，可以充分享受资源互换带来的价值，则共享经济会有更加快速的发展。uO2O消费习惯逐渐形成，打车软件向各个年龄段用户渗透。u用户对补贴的高度敏感，向Uber等打车软件提出了新挑战。u手机基站定位服务，为打车软件提供了最基本的技术支持。u云计算技术大数据支持u杨传堂：“私家车永远不允许进入专车”u北京出台了我国首个小客车合乘指导意见，给予市民拼车合法身份。u我国专车法律空白。PEST环境分析Uber公司战略评估报告5-13/23-1开发的目标2现存的问题三框架的特点四五力竞争模型及P E S T 环境二市场定位一公司产品业域领务分 析-14/23-五力竞争模型分析 轨道交通传统出租车规模壁垒网络外部性规模壁垒和网络外部性共同作用滴滴专车一号专车易到用车神州专车用户议价能力无法体现重视用户体验，才能得到货币选票 汽车租赁公司私家车从从Uber主要定位的市场而言，它主要定位的市场而言，它目前所面临的替代品并不多，替目前所面临的替代品并不多，替代威胁并不大。代威胁并不大。上述两种进入壁垒的存在，上述两种进入壁垒的存在，使得很多小企业和个人无法进使得很多小企业和个人无法进入该行业。入该行业。但但本身拥有大量的车队、规本身拥有大量的车队、规范的营业执照和基础的用户规范的营业执照和基础的用户规模实体租车企业可能是模实体租车企业可能是Uber的的最大潜在竞争者。最大潜在竞争者。汽汽车车租租赁赁公司公司处处于被于被动动的地的地位，其位，其议议价能力价能力较较弱弱司机们热情高涨，司机申请司机们热情高涨，司机申请量骤增，几乎无议价能力量骤增，几乎无议价能力Uber公司战略评估报告-15/23-五力竞争模型分析同行业竞争者2015年第1季度滴滴专车（含一号专车）、易到用车和Uber分别以80.9%、17.5%和8.1%的比例占据中国专车服务活跃用户覆盖率的前三名截至2015年3月31日，易到用车以74个城市位列专车服务覆盖城市数首名。滴滴专车（含一号专车）覆盖了61个城市，AA租车、Uber仅分别覆盖了13和9个城市。Uber公司战略评估报告-16/23-五力竞争模型分析同行业竞争者（续）2015年3月，滴滴快的发布了互联网专车安全与服务标准，标志着滴滴快的正式将运营重心转移至专车服务，亦是在向同行业竞争者展示其市场领先地位。竞争激烈：继2014年底百度战略投资Uber之后，双方在地图、支付等方面的合作不断快速推进。在面对资本、技术和规模都高于自己的竞争对手，易到用车也在努力摸索适合自己的发展路径，陆续与海尔、奇瑞、博泰集团展开合作。面对激烈的竞争，采取迎头定位的策略，凭借极致地用户体验，先进的技术，强大的社会化营销等手段，向其领先地位发出挑战。2015年第1季度中国专车服务订单量占比前三名分别是滴滴专车（含一号专车）、Uber和易到用车，占比分别为78.3%、10.9%、8.4%。在竞争中取胜的关键还在于产品本身只有优化用户体验，帮助用户在最短时间内打到车，才能获取更多用户，同时帮助合作的汽车公司最有效利用车辆闲置时间，从而建立与更多汽车公司的合作;与更多汽车公司的合作反过来又可以提高车辆供给，提高服务的可靠度，从而吸引更多用户，这就形成了一个良性循环。Uber公司战略评估报告-17/23-1开发的目标2现存的问题3框架的特点4我们的想法五商业模式三四五力竞争模型及P E S T 环境二市场定位一公司产品业域领务分 析-18/23-Uber公司战略评估报告商业模式1磁力吸引颠覆低效重视用户体验23极致的用户体验，保障用户利益。降低信息不对称，提高出行效率。吸引更多劳动力，盘活闲置资源。司机没有拒载权用户操作界面简单 无条件倾向用户方就近匹配快速出行精准定位实时位置移动互联颠覆低效工作：弹性的、可选择的价格：差异化，调节供需激励：冲单奖励政策-19/23-1开发的目标2现存的问题3框架的特点4我们的想法5影响的机构六核心竞争优势五商业模式三四五力竞争模型及P E S T 环境二市场定位一公司产品业域领务分 析-20/23-Uber公司战略评估报告核心竞争优势精准算法高利润率2溢价算法溢价算法自动匹配算法自动匹配算法定价权定价权时间敏感时间敏感度度“派单”而非“抢单”资源利用效率最大化用户打不到车又急需打车时，通常愿意支付更高的价格租车的需求超过供给，Uber顺势开高价，这提高利润率。实现供求动态平衡确定溢价系数-21/23-1开发的目标2现存的问题3框架的特点4我们的想法5影响的机构六核心竞争优势 未来发展预测和建议五商业模式三四五力竞争模型及P E S T 环境二市场定位一公司产品业域领务分 析七-22/23-Uber公司战略评估报告 为用户投保 为司机投保 注册信息真实 承担监管职责 重视用户评价 规范司机行为保证司机素质保证叫车车型一致保证互联网拼车的安全性处理好与政府的关系保持核心竞争力未来发展预测和建议 积极获得政府认可 高举互联网+大旗 无人驾驶研究 申请专利保护-23/23-谢谢观看！