第二章-项目与项目管理(研)PPT课件.ppt

第二章项目与项目管理本章关键知识点：项目及项目的特征项目干系人项目生命期、里程碑和可交付成果项目管理要素及项目工作过程1 1项目管理起源于建筑业；横道图（甘特图）和里程碑系统是其重要工具；当时主要应用于国防和航天项目，如曼哈顿原子弹研制计划。1、项目管理的起源2 2此图是图书出此图是图书出版的甘特图应版的甘特图应用实例，在本用实例，在本例中，除了打例中，除了打印长条校样以印长条校样以外，其他活动外，其他活动都是按计划完都是按计划完成的。成的。图图2-12-1甘特图甘特图甘特图甘特图（GanttchartGanttchart）3 3该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间。该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间。4 42、项目管理的发展真正意义上的项目管理概念是美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出的。此阶段的重要特征是开发推广与应用网络计划技术，网络计划技术的核心是关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。美国阿波罗登月计划5 5网络计划技术图2-4网络图6 6工作任务分解系统（WBS）软件产品软件产品项目项目管理管理产品产品要求要求详细详细设计设计综合综合测验测验制作制作计划计划会议会议管理管理软件软件用户用户文件文件培训程培训程序材料序材料软件软件用户用户文件文件培训程培训程序材料序材料软件软件用户用户文件文件培训程培训程序材料序材料软件软件用户用户文件文件培训程培训程序材料序材料图图2-6 使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例7 73、项目管理发展趋势（1）国际项目管理发展的三个趋势：项目管理的全球化项目管理的全球化 项目管理的多元化项目管理的多元化 项目管理的专业化项目管理的专业化（2）国际项目管理发展的三个热点：证书制热证书制热培训热培训热软件热软件热8 8（一）项目的含义1、什么是项目 项目是一件事、一项独一无二的工作任务项目是临时性、一次性的活动是在一定时间和一定的预算内所要达到的预期目的项目侧重于过程，它是一个动态的概念。二、项目的定义及基本特征9 92、项目的各种定义1010项目定义：项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所作的一次性任务或努力。u该定义可从三个方面理解。uu这三层含义对应项目的三重约束：时间费用性能11113、项目定义涉及的因素沟通沟通沟通沟通明确界定的明确界定的明确界定的明确界定的工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目12121、项目与企业发展项目运作（二）项目与日常运作的区别13132、项目管理与一般作业管理的区别qq项目管理项目管理：充满了不确定因素充满了不确定因素跨越部门的界限跨越部门的界限有严格的时间期限要求有严格的时间期限要求 项项目目管管理理必必须须通通过过不不完完全全确确定定的的过过程程，在在确确定定的的期期限限内内生生产产出出不不完完全全确确定定的的产产品品，日日程程安安排排和和进进度度控控制制常常对对项项目目管理产生很大的压力。管理产生很大的压力。qq一般的作业管理：一般的作业管理：注重对效率和质量的考核注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较注重当前执行情况与前期进行比较 在在典典型型的的项项目目环环境境中中，尽尽管管一一般般的的管管理理办办法法也也适适用用，但但管管理理结结构构须须以以任任务务（活活动动）定定义义为为基基础础来来建建立立，以以便便进进行行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。1414项目与日常运作的不同点项目与日常运作的不同点比比较较 名称名称项项 目目日常运作日常运作目的目的特殊的特殊的常常规规的的（一般的）（一般的）责责任人任人项项目目经经理理部部门经门经理理时间时间有限的有限的相相对对无限的无限的管理方法管理方法风险风险型型（变更管理）（变更管理）确定型确定型（保持连贯）（保持连贯）持持续续性性一次性一次性重复性重复性（经常性）（经常性）特性特性独特性独特性普遍性普遍性组织组织机构机构项项目目组织组织职职能部能部门门组织组织管理管理项项目目团队团队线线性管理性管理考核指考核指标标以目以目标为导标为导向向效率和有效性效率和有效性资资源需求源需求多多变变性性稳稳定性定性15153、项目与日常运营的共同之处 两种运作方式的工作都需要人来完成；都受到资源的限制；都有计划、执行和控制的过程。项目是一项独一无二的任务，日常运作是连续不断、周而复始的重复活动。1616（三）项目的基本特征项目的主要特征如下：有一个明确的目标；具有一个起点和一个终点的明确生命周期；通常涉及多个部门和专业；一般情况下，要做以往从未做过的事；特别的时间、成本和性能要求。1717项目的基本特征项目项目一次性一次性独特性独特性 整整体体性性目标性目标性渐渐进进性性生命期属性生命期属性不可挽回性不可挽回性1818（四）项目当事人和项目干系人1、项目当事人（parties）指项目的参与各方，或合同当事人。2、项目干系人（Stakeholders）即利益相关者。1919下图表示了项目当事人之间的联系下图表示了项目当事人之间的联系图2-10项目当事人之间的联系2020对于大多数项目来说，一般都会包括以下几类项目干系人：项目经理；客户；执行组织；项目发起者；项目团队成员；其他的项目干系人。2121案例3：G集团办公楼装修项目项目干系人分析 项目背景介绍：G集团公司是我国一家及外贸、事业、金融于一体，为树立集团形象，实现统一管理和改善办公环境，G集团公司从R集团公司购买一座30000m2的建筑作为办公楼，为达到办公楼的功能要求，需要对该楼进行装修。目前，该办公楼装修项目的立项已得到G集团公司董事会的批准。G集团公司专门成立一个项目组，负责该办公楼的装修，该项目组被命名为“GBF项目组”。2222问题：1、该项目的干系人有哪些？各扮演何角色？2、分析各干系人的基本需求与期望；3、分析各干系人在项目中的利益（L.M.H）及对项目的影响程度（L.M.H）。时间：15分钟2323（五）项目的相关术语1、大型项目（Program）也称项目群也称项目群。2、项目（Project）是是大大型型项项目目的的组组成成部部分分。一一般般是是有有独独立立完完整整的的生命生命，有能交付的独立产品。有能交付的独立产品。3、子项目（Subproject）是是项项目目或或大大型型项项目目中中相相互互独独立立的的一一部部分分，通通常常是是指指外外包包给给一一个个外外部部企企业业的的一一个个单单元元。特特性性与与项项目相同。目相同。24244、大型项目、项目与子项目的关系 大型项目大型项目 项目项目A子项目子项目2子项目子项目1 项目项目B子项目子项目1子项目子项目225255、项目的分类2626举例根据以上定义，举一实例解释何为大型项目、项目与子项目。2727项项目目成成功功的的关关键键因因素素高层领导的支持高层领导的支持明确的目标和范围明确的目标和范围优秀的项目经理优秀的项目经理项目团队积极参与项目团队积极参与客户的全程参与客户的全程参与分包商的良好沟通分包商的良好沟通严密而灵活的计划严密而灵活的计划随时监控和反馈随时监控和反馈正确的技术正确的技术（六）项目成功的要素项目要成功，需要有大量的因素共同推动，其关键因素如右图所示。项目的成功即是创新的成功项目的成功即是创新的成功2828（一）项目生命期概念1、项目生命期（ProjectLifeCycle）一个项目从开始到结束，经历了筹划、实施、收尾各个阶段，通常将项目从开始到结束经过的各个阶段的序列叫做项目生命期。如图2-13所示。三、项目生命期2929图图2-132-13典型的项目生命期示意图典型的项目生命期示意图提出提出解决解决方案方案识别识别需求需求执行项目执行项目结束结束项目项目终点终点时间时间资源资源投资投资水平水平项目起点项目起点筹划筹划实施实施收尾收尾30302、项目全生命期项目全生命期包括项目的建设、使用和最终处理的全过程。项目全生命期一般包含两个部分。即：项目全生命期项目生命期项目产出物的生命期3131项目的生命期项目计划确定需求项目选择项目执行项目控制项目评估项目结束定义定义计划计划实施实施收尾收尾（二）项目生命期阶段1、项目规格2、目标3、团队4、责任1、时间安排2、预算3、资源4、风险5、人员安排1、状况报告2、变化3、质量4、预测1、客户培训2、转交文件3、调配资源4、重新安排人员5、总结经验教训3232项目生命期阶段的划分u六阶段划分法归纳为：孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接过渡六个阶段。u四阶段划分法划分为：概念（启动）、开发（计划）、执行（实施）和结束（收尾）4个阶段。实例如图2-14、图2-15所示。3333图图2-142-14建筑项目生命期建筑项目生命期建筑项目生命期示例3434医药项目生命期示例批准图图2-152-15医药项目生命期医药项目生命期3535项目的生命期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排3636项目的生命周期项目结束概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段新的项目设想项目启动项目实施项目结束项目启动项目设计项目实施项目运行3737表2-4项目生命期的阶段名名 称称主主 要要 内内 容容启启动阶动阶段段确定需求目确定需求目标标；估算投；估算投资资；建立；建立项项目目组织组织；确定确定项项目目经经理等理等计计划划阶阶段段项项目基本目基本预预算和算和进进程的制定；程的制定；为项为项目的目的执执行行做准做准备备执执行行阶阶段段实实施施项项目目收尾收尾阶阶段段评评价、价、总结项总结项目目目目标标的完成程度；的完成程度；项项目交接目交接3838（三）里程碑和可交付成果1、里程碑里程碑（Milestone）：在项目生命期的历程中通常发生一些标志项目进程的重大事件，这些事件标志着某个可交付成果的完成。我们称这些重大事件叫做里程碑。项目中的重大事件（通常是项目完成日期），是在计划阶段应该重点考虑的关键点，如图2-17所示。里程碑既不占用时间也不消耗资源。3939软件开发的瀑布模型图2-17软件开发过程的里程碑计划里程碑4040事事事事 件件件件 数据时间数据时间数据时间数据时间 一一一一月月月月 二二二二月月月月 三三三三月月月月 四四四四月月月月 五五五五月月月月 六六六六月月月月 七七七七月月月月 八八八八月月月月 签署分包合同签署分包合同签署分包合同签署分包合同 技术要求说明书定稿技术要求说明书定稿技术要求说明书定稿技术要求说明书定稿 系统审查系统审查系统审查系统审查 子系统测试子系统测试子系统测试子系统测试 第一个单元支持第一个单元支持第一个单元支持第一个单元支持 子计划完成子计划完成子计划完成子计划完成 有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息计划的计划的计划的计划的；实际的实际的实际的实际的里程碑计划表41412、可交付成果可交付成果一种可见的、可以进行验证的工作结果。3、项目阶段特征项目的每一个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。4242项目生命期投入和可交付成果 需求建议书需求建议书合同合同项目目标项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间投入力量启动规划实施和控制收尾可行性分析报告4343（四）项目生命期的特征1、项目资源的投入具有波动性不同的项目阶段资源投入强度是不同的。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低。项目的典型资源投入模式如图2-18所示。4444图2-18生命期的一般范例 或项目的风险完成项目的风险资源投入量45452、项目风险程度逐渐变小一般存在三方面的风险：规模；技术的成熟；结构的复杂性。项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。3、项目干系人对项目的控制力逐渐变弱4646承包商承包商承包商承包商业主业主业主业主政府政府政府政府客户客户客户客户知识知识技能技能工具工具技术技术项目目标项目目标供应商供应商供应商供应商公众公众公众公众范围范围时间时间成本成本 质量质量PM概念图示人团队组织四、项目管理概述4747（一）项目管理的定义1、定义项 目 管 理（Project Management,PM）定义：PMBOK：PM是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。PM通过应用下列过程得以完成：启动、计划编制、执行、控制和收尾。4848PM的含义可从以下几方面来理解：（1）PM的主体是项目经理；（2）PM的客体是项目本身；（3）PM的职能由计划、组织、协调、控制组成；（4）PM的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制；（5）PM的目的是实现项目的目标。49492、PM主要内容对范围、时间、成本、风险和质量的不同要求进行管理；对有着不同需求与期望的项目干系人进行管理；对已识别的项目需求进行管理。50503、项目管理环境项目管理要面对：项目管理要面对：5151（二）项目管理的层次和主体PM可分为四个主要的层次：1、投资者对项目的管理；2、经营者（即顾主、客户）对项目的管理3、设计者对项目的管理；4、实施者对项目的管理。5252（三）项目管理的特征1、项目管理具有创造性2、项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性3、项目管理需要专门的组织和团队4、项目经理的作用非常重要，如曼哈顿工程5、项目管理是一项系统性工作5353项目管理的要点：l l资源是项目实施的根本保证l l需求和目标是项目实施的基本要求l l项目组织是项目实施运作的核心实体l l环境是项目成功的可靠基础5454项目管理的精髓：整体的系统性过程的受控性5555（四）项目管理要素 随着项目管理的发展，项目管理的要素也在不随着项目管理的发展，项目管理的要素也在不断变化，如下表所示断变化，如下表所示 ：123456三要素三要素说说质质量量进进度度成本成本四要素四要素说说质质量量进进度度成本成本范范围围五要素五要素说说质质量量进进度度成本成本范范围围组织组织六要素六要素说说质质量量进进度度成本成本范范围围组织组织客客户满户满意意56561、项目管理的三要素5757质量质量时间（进度）时间（进度）成本成本范围范围2、项目管理四要素58583、项目管理五要素59594、项目管理六要素组织组织成本成本质量质量时间时间范围范围目的目的（客户满意度）（客户满意度）6060（五）项目管理过程1、项目过程项目由多个过程组成，过程是“产生结果的一系列行动”，项目的过程是由人来完成的，通常大致可以分为两类：项目管理过程产品导向过程6161概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目明确需求、策划项目调查研究、收集数据调查研究、收集数据确立目标确立目标进行可行性研究进行可行性研究明确合作关系明确合作关系风险分析风险分析拟订战略方案拟订战略方案进行资源测算进行资源测算提出组建项目组方案提出组建项目组方案提出项目建议书提出项目建议书获准进入下一阶段获准进入下一阶段C概念阶段完成工作量完成工作量C C D E F时间时间6262开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定项目最终产品的范围确定实施方案研究实施方案研究项目质量标准的确定项目质量标准的确定项目的资源保证项目的资源保证项目的环境保证项目的环境保证主计划的制订主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（项目的工作结构分解（WBSWBS）项目政策与程序的制订项目政策与程序的制订风险评估风险评估确认项目有效性确认项目有效性提出项目概要报告提出项目概要报告获准进入下一阶段获准进入下一阶段D 开发阶段时间时间完成工作量完成工作量C C D E F6363实施与控制阶段及其核心工作建立项目组织建立项目组织建立与完善项目联络渠道建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各建立项目工作包，细化各项技术需求项技术需求执行执行WBSWBS的各项工作的各项工作获得订购物品及服务获得订购物品及服务指导指导/监督监督/预测预测/控制：范控制：范围、质量、进度、成本围、质量、进度、成本解决实施中的问题解决实施中的问题E 实施/控制阶段C D E F时间时间完成工作量6464结束阶段及其核心工作最终产品的完成最终产品的完成评估与验收评估与验收清算最后帐务清算最后帐务项目评估项目评估文档总结文档总结资源清理资源清理转换产品责任者转换产品责任者解散项目组解散项目组F结束阶段C D E F时间时间完成工作量65652、过程组 一般来说，一个项目的项目管理过程可按照时间的先后顺序分为：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组等五个管理过程组，如下图所示。6666PM的五个标准过程启动计划执行控制结束计划计划执行执行控制控制启动启动结束结束6767（六）项目生命期和项目管理过程的关系uu项目的每个阶段都要经历以上五组基本管理过程。活活动动的的强强度度时间时间启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束阶段阶段开始开始阶段阶段结束结束6868uu项目阶段和过程之间有相互联系规划（设计）阶段规划（设计）阶段实施阶段实施阶段前一个前一个阶段阶段后一个后一个阶段阶段.启动启动计划计划控制控制执行执行结束结束启动启动计划计划控制控制执行执行结束结束uu管理过程必要时可以反复和循环，如下图。uu每组基本管理过程由一个或多个子过程组成6969开始开始结束结束项目生命期项目决策阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段招投标阶段建设项目的不同阶段立项立项竣工竣工计划计划计划计划执行执行执行执行控制控制控制控制启动启动启动启动结束结束结束结束输入输出7070（七）项目管理过程的图示 表2-7说明了三十九个项目管理过程与五个项目管理过程组（启动、计划、执行、控制和收尾）以及九个项目管理知识领域的关系。7171表表2-72-7项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系启启动动计计划划编编制制实实 施施控控 制制收收 尾尾项项目目综综合管理合管理项项目目计计划划编编制制项项目目计计划划执执行行综综合合变变更控制更控制项项目范目范围围管理管理启启动动1.1.范范围计围计划划编编制制2.2.范范围围定定义义1.1.范范围围核核实实2.2.范范围变围变更控制更控制项项目目时间时间管理管理1.1.活活动动定定义义2.2.活活动动排序排序3.3.活活动历时动历时估算、估算、4.4.进进度度计计划划编编制制进进度控制度控制项项目成本管理目成本管理1.1.资资源源计计划划编编制制2.2.成本估算成本估算3.3.成本成本预预算算成本控制成本控制项项目目质质量管理量管理质质量量计计划划编编制制质质量保量保证证质质量控制量控制项项目人力目人力资资源管理源管理1.1.组织计组织计划划编编制制2.2.人人员获员获取取团队发团队发展展项项目沟通管理目沟通管理沟通沟通计计划划编编制制信息信息发发布布绩绩效效报报告告管理收尾管理收尾项项目目风险风险管理管理1.1.风险风险管理管理计计划划2.2.风险识别风险识别3.3.风险风险定性分析定性分析4.4.风险风险定量分析定量分析5.5.风险应对计风险应对计划划编编制制风险监风险监控控项项目采目采购购管理管理1.1.采采购计购计划划编编制制2.2.询询价价计计划划编编制制1.1.询询价价2.2.供方供方选择选择3.3.合同管理合同管理合同收尾合同收尾7272真实的生活小组成员小组成员卷宗文件控管卷宗文件控管项目发包商项目发包商项目经理人项目经理人项目排程与成本掌控项目排程与成本掌控协同作业与进度报告协同作业与进度报告资源经理人资源经理人技能分类的资源管理技能分类的资源管理（八）企业的项目管理7373企业项目管理的对象谁是需求者谁是需求者 项目发包商及领导项目发包商及领导l l了解项目进展全貌：移动用户、分析报表。了解项目进展全貌：移动用户、分析报表。谁是推动者谁是推动者 项目或资源经理人项目或资源经理人l l掌握项目任务资源：工作企划、跟踪调控。掌握项目任务资源：工作企划、跟踪调控。谁是执行者谁是执行者 小组成员及小组成员及外包商外包商l l协同作业权责归属：了解分派、进度回报。协同作业权责归属：了解分派、进度回报。谁是建置者谁是建置者 企业系统维护人员企业系统维护人员l l部署项目管理平台：指定权限、安装备份。部署项目管理平台：指定权限、安装备份。7474企业项目管理的生命期文件管理项目修改分析与决策项目项目周期周期项目查项目查询询项目分析项目分析工作現況工作現況文件存取文件存取工作工作派遣派遣进度汇报进度汇报项目规划项目规划资源资源分分配配问题发现项目成立项目发包商项目发包商客户客户/领导领导项目管理部门项目经理人项目小组成員7575项目经理所关心的项目问题如何有效的规划项目所需时间与资金；如何有效的规划项目所需时间与资金；如何掌握人力资源状况；如何掌握人力资源状况；同时控管多个项目进度状况；同时控管多个项目进度状况；如何要求小组定期回报工作进度状况；如何要求小组定期回报工作进度状况；如何撰写一份项目结案报表。如何撰写一份项目结案报表。7676中层管理职位正在削减。中层管理职位正在削减。项项目目经经理理是是一一个个新新的的经经理理人人阶阶层层，弥弥补补了了原原先先中中层层经经理的空缺。理的空缺。项目管理是未来的风暴。项目管理是未来的风暴。项目管理扩展了传统的应用。项目管理扩展了传统的应用。管理项目就是管理变化。管理项目就是管理变化。项目管理专业技术是中层经理的力量来源。项目管理专业技术是中层经理的力量来源。在在项项目目管管理理中中，工工作作保保证证比比较较模模糊糊，因因为为每每个个项项目目都都有始有终。有始有终。项目经理所要做的是项目领导。项目经理所要做的是项目领导。（九）项目管理的新认识7777The End7878