饭店组织与计划管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,1.,熟悉饭店组织的特性和饭店组织管理的主要内容,*,2.,掌握饭店组织的原则,*,3.,熟悉饭店组织结构的类型和组织部门的构成,4.,掌握饭店组织管理制度的类型和功能,*,5.,掌握饭店组织的基本管理制度,*,6.,掌握饭店非正式组织的特性及其管理,7.,掌握饭店组织计划的概念、类型、特征和计划指标,*,重点用“,*,”,饭店组织与计划管理,学习目标,第三章 饭店组织与计划管理,第一节 饭店组织管理概述,第二节 饭店组织结构,第三节 饭店组织制度管理,第四节 饭店计划管理,饭店组织与计划管理,第一节 饭店组织管理概述,一、饭店组织的特性,二、饭店组织管理内容,三、饭店组织的原则,饭店组织与计划管理,(,五,),创新性,(,四,),实现性,(,三,),应变性,(,二,),目标性,(,一,),整体性,一、饭店组织的特性,饭店组织与计划管理,(,一,),饭店组织结构的形成,(,二,),管理人员配备,(,三,),劳动组织形式（微观、宏观）,二、饭店组织管理内容,1.,部门的设置,2.,结构层次的划分,3.,建立岗位责任制,1.,用人标准和人数,2.,使用和授权,饭店组织与计划管理,三、饭店组织的原则,(,一,),目标导向原则,(,二,),等级链原则,(,三,),控制跨度原则,(,四,),分工协作原则,(,五,),有效制约原则,(,六,),动态适应原则,在组织职能运作过程中，每一项工作均应为总目标服务。,等级链原则包含三个重要的内容。,其一，等级链是组织系统从上到下形成的各管理层次的链条结构，,其二，等级链表明了各级管理层的权力和职责。,第三，等级链反映了上级的决策、指令和工作任务由上至下逐层传递的过程，也反映了基层人员工作的执行情况，以及将信息反馈给上一级领导的信息传递路线,.,控制跨度原则就涉及到对特定管理人员直接管辖和控制下属人数范围的确定问题，也即是管理跨度的大小问题。,饭店提供的服务产品的复杂性和机动灵活性要求饭店组织对具体的工作任务进行合理分工，并进行有效的协调，分工与协作是促进组织任务顺利完成的保障，也是饭店组织要遵循的重要原则。,饭店组织作为一个整体，它的各项业务的运转离不开各部门的分工与合作，在分工协作原则的基础上，还应有对由这种分工所引发出的部门与岗位彼此间的牵制与约束。适当的约束机制可以确保各部门按计划顺利完成目标任务，实现组织的总目标。,组织运作井然有序,。,动态适应原则要求饭店组织在发展过程中，以动态的眼光看待环境变化和组织调整问题，当变化的外部环境要求组织进行适度调整甚至产生变革时，组织要有能力做出相应的反应，组织结构该调整的要调整，人员岗位该变动的要变动,。,饭店组织与计划管理,第二节 饭店组织结构,一、饭店组织结构类型,二、饭店组织部门构成,饭店组织与计划管理,一、饭店组织结构类型,(,二,),职能型组织结构,(,三,),直线,-,职能型组织结构,(,四,),事业部制组织结构,(,五,),区域型组织结构,(,一,),直线型组织结构,饭店组织与计划管理,(,一,),直线型组织结构,总 经 理,客房部经理,餐饮部经理,工程采购部经理,前厅部经理,客房部经理,餐厅部经理,酒巴间主管,厨房部主管,水电部主管,采购部主管,维修部主管,图,3-1,直线型组织结构示意图,饭店组织与计划管理,第一，要求饭店经营管理人员具有全面的经营管理知识和业 务能力，并具有较强的综合协调能力和指挥能力；,第二，由于集权过多，缺乏横向的协调和配合，一旦饭店经营规模扩大或产生复杂问题，就会出现不适应状况。,第一，机构简单，决策迅速；,第二，职责清楚，权限明确，责任心强；,第三，权力集中，上下联系简捷有利于统一指挥，提高组织效率。,适用于规模较小、员工人数不多的中小型饭店,(,一,),直线型组织结构,饭店组织与计划管理,缺,点,优,点,(,二,),职能型组织结构,图,3-2,职能型组织结构示意图,董 事 会,总 经 理,客 房 部,餐 饮 部,康 乐 部,人 事 部,财 务 部,保 安 部,工 程 部,饭店组织与计划管理,常常出现多头指挥，而使执行部门无所适从。,加强了各部门的业务监督和专业性指导，使各职能部门注意了集中，便于高效率完成本部门职责。,(,二,),职能型组织结构,饭店组织与计划管理,缺,点,优,点,(,三,),直线,-,职能型组织结构,总 经 理,董 事 会,人 事 部,财 务 部,销 售 部,保 安 部,工 程 部,商品部,餐饮部,前厅部,客房部,商务部,康乐部,图,3-3,直线,-,职能型组织结构示意图,饭店组织与计划管理,直线部门与职能部门之间往往在各自的目标不一致时会产生摩擦，影响工作的顺利开展，不利于整个组织系统的运作。,该组织结构模式能兼具直线型组织结构和职能型组织结构的优点，更利于饭店正常的经营和管理。,饭店组织与计划管理,缺,点,优,点,(,三,),直线,-,职能型组织结构,(,四,),事业部制组织结构（斯隆模型,）,饭店董事会,总裁,人事部,财务部,市场营销部,投资部,战略规划部,其他,事业总部,A,事业总部,B,事业总部,C,事业总部,D,事业总部,E,业务部门,业务部门,业务部门,业务部门,业务部门,副总裁,A,副总裁,B,副总裁,C,图,3-4,事业部制组织结构示意图,饭店组织与计划管理,需要雇佣更多的专业人才，雇佣更多的员工，经营成本会有所增加，各事业部也可能会过分强调本部门的利益而影响整个企业经营的统一指挥。,一、减轻饭店高层管理人员的负担，使之集中精力于 饭店的发展战略和重大经营决策。,二、有利于各事业部针对本地区的实际作出快速反应，利于公司的专业化分工，提高生产率。,饭店组织与计划管理,缺,点,优,点,(,四,),事业部制组织结构（斯隆模型）,(,五,),区域型组织结构,公司总部,总裁,区域,A,总经理,区域,B,总经理,区域,C,总经理,人力资源部,财务部,战略发展部,市场销售部,A,饭店,B,饭店,C,饭店,策划部,销售部,采购部,财务部,发展部,人事部,商务部,商品部,餐饮部,客房部,康乐部,图,3-5,区域型组织结构示意图,饭店组织与计划管理,该结构模式也可能增加了饭店集团在保持发展战略一致性上的困难，有些机构的重复设置也可能导致成本的增加。,拥有较强的灵活性，它将权利和责任授予基层管理层次，能较好地适应各个不同地区的竞争情况，增进区域内营销、组织、财务等活动的协调。,饭店组织与计划管理,缺,点,优,点,(,五,),区域型组织结构,二、饭店组织部门构成,(,一,),前厅部,(,二,),客房部,(,三,),餐饮部,(,四,),康乐部,(,五,),商品部,(,六,),人事部,(,七,),财务部,(,八,),营销部,(,九,),采购部,(,十,),工程部,(,十一,),安全部,(,十二,),公关部,饭店组织与计划管理,我国饭店组织结构中存在的若干缺陷,组织结构中的行政化（弱化市场引导力）倾向,强化与主管部门相对应部门的倾向，没有市场导向的经营部门和顾客导向的质量管理部门。有一些其它行业资金介入旅游业形成的饭店仍然照搬原行业的组织管理模式，不顾饭店业特点，导致运行效率低下。,组织结构中的离散化倾向,受短期利益诱导，采取内部承包的办法（如娱乐、餐饮），在饭店内部形成了复杂的人际关系和管理格局，出现了各部门片面强调局部利益，相互拆台的离散化倾向。,饭店组织与计划管理,三、饭店组织结构的创新,虚拟制结构,控股型组织结构,水平型组织结构,饭店组织与计划管理,第三节 饭店组织制度管理,一、饭店组织管理制度的类型,二、饭店组织制度管理的功能,三、饭店主要的组织管理制度,四、饭店非正式组织的管理,饭店组织与计划管理,一、饭店组织管理制度的类型,(,一,),饭店基本制度,(,二,),饭店管理制度,饭店基本制度包括总经理负责制、饭店经济责任制、岗位责任制、员工手册等，它规定了饭店企业的所有制形式，确定饭店财产归谁所有以及饭店收入和财产的分配方式。,饭店管理制度因饭店组织部门的不同而分为两大类：一类是部门管理制度，一类是业务技术规范制度。,饭店组织与计划管理,(,三,),饭店工作制度,饭店工作制度则是针对饭店在日常经营运作过程中的许多日常事务工作所制定的制度，如会议制度、饭店总结制度、决策计划制定制度等。,(,四,),个人行为规范,个人行为规范是专门为饭店的全体员工制定的制度，用以规范饭店全体工作人员的行为、言谈举止、着装打扮以及精神风貌等。,案例：执行行为规范陷入尴尬局面,饭店组织与计划管理,二、饭店组织制度管理的功能,(,一,),规范员工的工作行为和意识,(,二,),保障饭店组织的正常运行,(,三,),保证饭店服务和产品的质量,(,四,),推动饭店的不断发展,饭店组织与计划管理,三、饭店组织管理制度的特征,制度的制定具有,：,目的性,可行性,严谨性,制度的实施具有,：,权威性,公平性,艺术性,饭店组织与计划管理,案例,1,：挨罚的厨师骨干,案例,2,：保安经理的处罚单与嘉奖报告,案例,3,：,对主管的处分,“一把钥匙开一把锁”,奖惩并举、恩威并施、难得糊涂、将功补过、多样化选择,诺贝尔经济学奖得主道格拉斯,.,诺斯说,“,只要保持制度的灵活性与在此制度下选择的多样化，一切预测都没有什么必要，因为弹性的制度能确保在此路不通的情况下还有其余的路可走,”,以情感人、以理服人；,制度创新,饭店组织与计划管理,制度管理艺术性：制度化,+,人性化,四、饭店主要的组织管理制度,(,一,),饭店基本制度,1.,总经理负责制,2.,饭店经济责任制,3.,饭店岗位责任制,4.,员工手册,(,二,),饭店管理制度,1.,部门管理制度,部门管理制度是由饭店下属的各专业部门制定，并要求全,体员工遵照执行的相关专业管理制度。,2.,业务技术规范制度,业务技术规范制度是饭店下属业务部门根据自身的业务,及其运作特点为规范部门行为而制定的相关管理制度。,案例：过失严罚纠陋习,饭店组织与计划管理,五、饭店非正式组织的管理,(,一,),饭店非正式组织的特性,虽然饭店非正式组织的类型难于归纳，但是它们之间却存在着自发性、社会性、信息共享性等共性特点。,(,二,),饭店非正式组织对饭店的影响,饭店非正式组织作为一种小团体，组织内的各成员之间有着相同或相似的兴趣爱好、志趣、人生价值观等，因此他们之间具有一种天然的默契，组织内部非常团结，有很强的凝聚力。饭店非正式组织对组织内成员的影响力量远大于饭店正式组织的影响。,(,三,),饭店非正式组织的管理,1.,制定相关的规章制度支持饭店非正式组织的活动,2.,努力保持与饭店非正式组织领导者之间的良好关系,3.,积极引导饭店非正式组织的发展方向,饭店组织与计划管理,第四节 饭店计划管理,饭店计划管理是饭店根据内外环境条件，采用目标管理的方法，通过对计划的编制、执行、控制和确定饭店的经营目标，来指导饭店的经营业务活动，保证饭店取得双重效益。,一、饭店计划管理的概念,饭店组织与计划管理,二、饭店计划的类型和特点,（,1,）饭店的长期计划和短期计划,（,2,）饭店的总体计划和部门计划,不同管理层的计划类型及特点,管理层,花费时间,计划类型,不确定性,计划期,上层：公司总裁、饭店总经理,75%,战略性：饭店发展的全面的、长期的目标、政策,具有很大的不确定性,1,年,5,年滚动计划,中层：部门经理,少于,50%,战术性：部门业务的行动计划,有一定的不确定性,1,个月,3,年,滚动计划,低层：主管,10%,作业性：每周、每天的作业安排,不确定性最少,低于,3,个月的滚动计划,类型,:,饭店组织与计划管理,三、饭店计划指标体系和饭店计划体系,（,1,）客房或床位数,（,2,）接待人数,（,3,）客房或床位出租率,（,4,）客房双开率,（,5,）盈亏百分线,（,6,）平均客房价格,（,7,）饭店营业收入,（,8,）饭店营业成本和费用,（,9,）利润和税金,（,10,）职工人数工资总额劳动生产率,（,11,）设备完好率,（,12,）宾客满意率和投诉率,计划指标是反映饭店在一定时期内经营管理所要达到的目标和水平的各种数值。包括指标名称、指标数值、指标计量单位、指标时间和空间界限五部分。根据我国饭店管理的实际需要，共有,12,个反映饭店计划的主要指标：,饭店组织与计划管理,客房或床位数,客房或床位数,是表示饭店接待能力的最基本的指标，是其他各项指标的基础。,客房或床位数指标对饭店来说，往往只取其中一项，或客房数，或床位数。这是根据不同饭店的销售方式而定的。,饭店组织与计划管理,接待人数,又称到店数，它实际上是一定时期内到饭店,住宿登记的人数，即通常所说的人次数。一,位客人不管在饭店连续住宿几天，都只算一,个人次数。,饭店经营的直接成果是饭店的接待人数。接待人数可以通过两个指标来反映,:,住宿人数,人 天 数,也称人过夜数，一个客人在饭店住宿一天称,一个人天数。饭店要考核的是人天总数。,饭店组织与计划管理,客房或床位出租率,客房或床位出租率,是已出租的客房间数或床位数与,饭店可以提供出租的房间与床位总数的百分比。,客房或床位出租率是表示饭店接待能力和利用状况的基本指标。反映了饭店客源市场的充足程度、经营管理成功的程度。,一般而言，合理的客房出租率要控制在,70,85,之间。,饭店组织与计划管理,客房双开率,另外一种表示方法是以每一房间为单位，客房双,开率表示每一间已租用的房间所住的客人数，客房双,开率的计算，主要适用于那些将一个标准间划出双种,价格的饭店，即一个单人标准间住两位客人，其房间,价格要比单人住的房价增加,1,3,。,客房双开率,又称双倍客房出租率，是一个标准间两位客人租用，即双开房间的数量占已出租房间数的百分比。,饭店组织与计划管理,盈亏百分线,一般来讲，客房出租率达到,52,，饭店的收支刚好平衡，,即饭店所获得的盈利刚好能抵消固定成本费用和其他有关费用。,在此盈亏百分线上，饭店既不产生盈利也没有发生亏损。,客房出租率一旦高于,52,，饭店就开始产生盈利；反之，饭,店就开始出现亏损。,我国旅游涉外饭店的盈亏百分线为,42,45,。,饭店盈亏百分线,(,也称为收支平衡点,),是以客房出租率达到一定指数来显示的。,饭店组织与计划管理,平均客房价格,平均房间价格受房间等级和客房出租率的影响。,所以，既制定合理的客房价格，又保持较高的客房出,租率，对饭店管理有重要的影响，它可以保证饭店获,得较为理想的盈利水平。,平均客房价格,是饭店每天出租客房的实际收入和当天已出租的客房数量的比例。,饭店组织与计划管理,饭店营业收入,这一指标要求用两方面的测算来确定：,一是以报告年的指标为基础，计划年增长若干百分点的,办法测定。,二是由饭店各种营业收入汇合而成，即先测算出各部门,各种营业收入，再把这些营业收入汇总，测定饭店营业收入。,营业收入是以货币表现的饭店在营业中提供的服务和商品交换价值的总和。是反映一定时期内饭店经营效果的最基本的价值指标。,饭店组织与计划管理,饭店营业成本和费用,饭店在营业收入确定的前提下，必须确定营业成本,和费用指标。它可以从两个方面测定：,一是以报告年度的营业成本率和费用率为基础，根,据计划年度的相关因素测算出计划年度的营业成本和费,用。,二是先测算出各部门的营业成本和费用，把各部,门的成本和费用汇总后，形成饭店总的营业成本和费用。,饭店的成本和费用是饭店在经营管理过程中各种支出和耗费的总和。,饭店组织与计划管理,利润和税金,利润是考核饭店经营活动质量的一个综合性指标，它较集中地反映了饭店的经济效益。税金是饭店劳动者创造的提供给社会支配的那部分劳动的价值。税金表现了饭店对国家贡献的大小和所承担的社会经济责任。,饭店核定利润指标，主要是核定各经营部门的部门利润指标，各部门经营利润的汇总形成饭店利润指标。在核定各部门利润指标时，还要核定各部门的毛利率、毛利额、利润率、利润额。,企业利润的大小，一方面反映了市场销售情况，另一方面反映了成本与费用的控制情况。,饭店组织与计划管理,职工人数工资总额劳动生产率,饭店职工人数,指标是计划期饭店应支付工资的人,员总数，它包括固定工、合同工、临时工、计划外用,工等。,工资总额,是饭店在一定时期内以货币支付给全体,职工的劳动报酬总额，它包括十时工资、计件工资、,基本工资、职务工资、奖金、津贴和加班工资等。工,资总额反映了饭店各部门活劳动消耗的水平。,饭店的劳动生产率,是指全员劳动生产率，它反映,饭店劳动效率状况。一般用劳动生产率和人均实现利,税两个指标反映。,饭店组织与计划管理,设备完好率,设备完好率,是指报告期饭店完好的设备之和除以,报告期饭店拥有的全部设备之和。,饭店提供给客人使用的设备应力争达到百分之百,的完好率。,饭店组织与计划管理,宾客满意率和投诉率,宾客满意率,是被调查的宾客中满意的人数与被调查的总人数之间的比率。,宾客投诉率,是投诉客人之和与饭店实际住宿宾客人数之和的比率。,饭店组织与计划管理,饭店计划体系,（,1,）长期计划,（,2,）年度综合计划,（,3,）饭店接待业务计划,饭店的长期计划、年度综合计划和接待业务计划，组成了饭店的计划体系。,饭店组织与计划管理,（,1,）长期计划,饭店长期计划,是经营目标的具体化，必须依据经营目标来编制。,饭店长期计划的制定是一个决策过程。通过对旅游市场的全面了解，对国内外饭店业发展正确把握的情况下，对饭店资本规模的发展作出决策后，再把饭店在计划期内各方面发展的决策具体化为长期计划。,长期计划的核心,是饭店目标，这些目标不可能在短时间内达到，因此以长期计划的形式提出目标及达到目标的途径。,饭店长期计划的,内容,主要有：饭店目标；饭店建设与投资计划；饭店经营管理；职工培训。,饭店组织与计划管理,（,2,）年度综合计划,饭店年度综合计划,是具体规定计划期全年度和年度内各时期饭店各个方面的工作目标和任务的计划。,年度综合计划,是饭店在计划期内行动的纲领和依据，是饭店最重要的计划。,年度综合计划,可分为,两部分：第一部分,是饭店综合部分，包括饭店的目标和任务，确定饭店所有计划指标和附加指标，并对指标分解作总括的说明。这一部分由于它的综合性，称为饭店经营业务总计划。,第二部分,是部门分类计划，包括各业务和职能部门为达到饭店目标，各自所应执行的目标和任务。,年度综合计划是饭店在计划年度内的总的决策及根据这一决策而产生各部门的决策，因而该计划带有权威性和严肃性。它对饭店经营业务活动的开展有重大的指导意义。,饭店组织与计划管理,（,3,）饭店接待业务计划,饭店年度综合计划规定了饭店在计划年度内的,目标和任务，这些目标和任务是在年度的各个不同,时期，由各部门分阶段逐步完成的。为了保证年度,综合计划的完成，作为年度综合计划的进一步具体,和补充，一般情况下，饭店还要制定接待业务计划，,包括,月计划,和,重大任务接待计划,。,饭店组织与计划管理,本章中我们主要阐述了两个问题：一个是饭店组织机构的设立，一个是饭店组织制度的管理。其中介绍了现代饭店组织机构建立的原则和要求、,现代饭店计划的类型和特征，,着重阐述了现代饭店组织机构,的设置、组织管理制度的建立,.,本章小结,饭店组织与计划管理,案例分析,职能重叠，多头管理,A,饭店过去是一家市政府所属的高级招待所，经过更新改造以后，升为四星级饭。但饭店的组织机构基本上沿袭了招待所的模式。为了加强销售工作，饭店增设了公关销售部。但是由于过去销售工作由客房、餐厅和各业务部门分别去做，所以这一格局并未打破。这样便出现了饭店所有部门都有销售指标，各个部门一同出去跑推销的局面。有时为了争取同一个客户，各部门轮番争抢，出现内部竞争。这种状况弄得有些客户莫名其妙。他们认为如此混乱的管理不可能造就良好的服务，因此打消了与,A,饭店合作的念头。在销售部，每个人的工作都由销售额目标决定，只要你能完成定额，无论你拉什么客户都行。,结果造成这位销售人员前两天刚来，而另一位销售人员又登门推销，而且每个销售人员报的价格并不完全相同，弄得客户不知所措。另外，由于经常出现内部竞争，致使销售部与其他部门之间，销售部内部员工之间，经常因为争客户而发生矛盾，影响了饭店内部的协调和合作。,饭店组织与计划管理,