人力资源规划管理系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第五讲,人力资源规划,人力资源规划管理系统,第1页,图1 人力资源管理模式,人力资源规划管理系统,第2页,图2 劳动力市场流通,未投入市场劳动力,工作机会,劳动力失业,现有员工,劳动力不足或过剩调整,人力需求,生产量,加入,雇佣,离职,退休,产品需求,人力资源规划管理系统,第3页,图3 人力资源管理策略模式,人力资源规划管理系统,第4页,表1 策略和观念行为关联,人力资源规划管理系统,第5页,图4 企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间关系,企业外在环境,企业内在环境,产业结构,劳动市场,政府法规,工会,竞争策略,企业文化,生产技术,财务实力,人力资源管理策略,人力资源管理策略,人力资源规划管理系统,第6页,图5 企业文化分类,人力资源规划管理系统,第7页,表2 企业策略与企业文化配合,竞争策略,企业文化,价格竞争策略,创新性产品策略,高品质产品策略,官僚式文化,发展式文化,市场式文化,家族式文化,人力资源规划管理系统,第8页,小组讨论,第一组,：依据自生秩序与创生秩序概念，在企业文化设计中。我们能做什么和不能做什么？,第二组,：企业在什么样情况下，适合发展管理团体？,第三组,：当代经理人应该怎样对待人性？,第四组,：在企业中落实“以人为本”管理，怎样对传统组织控制系统进行改良？,人力资源规划管理系统,第9页,人力资源管理专业系统,（1）人事单位与直线部门关系,服务性支援,：,人力资源资料维护、培训提供等。,咨询性支援,：,基于人事管理专业知识，对直线部门在人力资源作业决定上提供参考性意见。比如提供晋升候选人名单。,控制性支援,：,在追求人事政策和作业一致性和公平性前提下，人事部门通常要求直线部门在做出一些相关人力资源决定之前，通知人事部门。,人力资源作业是每个管理者（包含班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作一部分。,而人事部门权限和责任大小，完全来自上级直属实作单位主管。不一样组织安排能够反应出企业对人力资源管理功效不一样观点：,人力资源规划管理系统,第10页,服务性功效人事部门,人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有些人事单位，均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理服务性和咨询性功效,。,人力资源规划管理系统,第11页,服务性功效人事部门,人力资源规划管理系统,第12页,控制性功效人事部门,这种安排是将每个层级人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度直线部门指挥监督，含有半独立性地位。图中虚线表示不完全指挥监督权，这种安排强调人力资源管理控制功效和人力资源作业公平性和一致性,。,人力资源规划管理系统,第13页,控制性功效人事部门,总经理,行,生,人,销,产,事,经,经,经,理,理,理,生,厂,生,人,管,务,产,事,课,课,课,课,人力资源规划管理系统,第14页,战略性人力资源管理部门,这种安排充分重视人力资源主要性，基于人力资源管理服务性、咨询性和控制性功效，视部门本身为直线管理者战略合作搭档（Strategic Business Partner），直接影响企业表现和结果，属于企业最终竞争实力主要起源，而不是一个次要只是处理文件和事务性工作传统部门,。,人力资源规划管理系统,第15页,战略性人力资源管理部门,人力资源规划管理系统,第16页,2 人力资源管理专业系统,人力资源管理内容通常因为企业大小、专业分工深浅、高层主管认识和企业经营策略不一样而有所差异。普通来讲，人力资源基本专业工作能够分为四个层级,：,人事文书工作：,这种工作主要是支援性，工作性质是搜集、整理、保留 人事资料，以供上级人事主管或直线主管决议参考。,人力资源专业工作,：在人力资源管理各项作业中，以专业知识来处理特定问题工作：如工资分析师、培训师等。这类工作普通有等级之分，即按工作内容、服务对象职位高低和专业程度加以分等。,人力资源经理：,人力资源经理普通应是人力资源管理通才，负责全部些人力资源管理事务执行和协调，处理员工个别问题，拟订企业整体人力资源政策等。,人力资源副总经理：,这是人力资源管理人员在其专业系统中所能晋升最高职位。这种职位只有在较大企业中设置。其主要职责是协调幕僚和直线关系，参加企业战略制订，经过人力资源确定配合企业整体战略，以充分地利用人力资源。,人力资源规划管理系统,第17页,人力资源作业推进,人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业提议，说明各项人力资源政策和作业效果，争取主管支持。同时，必须向员工提供相关人力资源信息，建立良好沟通渠道。不能因为普通员工不了解人力资源政策本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业影响，人力资源管理才会落实。,人力资源规划管理系统,第18页,责任人力资源规划单位,人力资源规划应有健全专职单位来推进，并审查其计划、评定其效益，于必要时提供技术上指导及做前瞻性规划。业务单位承接人员较了解实际情况，应考虑给予较大权责与弹性来规划人力资源。,标准上可考虑以下几个方式：,（1）,由人事部门负责办理，各单位与其配合。,（2）,由企划部门与人事部门协同处理。,（3）,由各单位组成任务小组负责处理。,在推行中必须树立“人人都是人事主管”观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推进。,人力资源规划管理系统,第19页,人力资源规划实际释例,一、人力评定人员编制标准,人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与提议标准以下：,（一）整体效益标准：,评定标准，以企业现有些人力、业务量、功效等现实状况整体效益为基础。,（二）经济规模标准：,人力力争精简，防止“冗员”或“呆人”发生，预防竞争性低及无法培养专业人才弊病。,（三）弹性利用标准：,防止部分科室因为工作分工过细，造成人力重合现象，处理方案有二：,方案一,:,打破现行功效式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室机动组，以统筹调派人力，相互支援，降低高峰时期人力不足问题。,方案二,:,归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复浪费。,人力资源规划管理系统,第20页,（四）效率导向标准：,1,闲置人员存在，是主管责任，各级主管应本着经营企业立场，发挥管理效能，妥善利用人力。,2,在经常性工作情况下，主管应以九人做十人工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期情况下，则以现有些人力及配合暂时人员适时调配及互补。,（五）整合协调标准,：,工作场所紧密性，包括控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。,（六）弹性发展标准：,为使人力利用含有灵活与弹性，人员培训应使其含有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可经过适当评定程序，纳入部室内专业性工作助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。,人力资源规划管理系统,第21页,（七）工作简化标准：,各部室应本工作效率化标准，经常检讨作业程序及流程，适时给予修正简化，以淘汰无效作业。,（,八）名实相符标准：,留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力利用及人力交替都有影响，以后应尽可能防止采取该办法，造成编制泛滥。,（九）职衔一致标准：,当前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，提议各部室主管职衔给予统一，各部室名称亦宜一致.,（十）管理提升标准：,部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时利用人力，发挥团体精神。,人力资源规划管理系统,第22页,二、实际规划之程序,为期能实际配合环境及组织目标，分别利用各种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组人数（二级单位人数）。其次再依据各组任务性质等原因，计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见以下图表。,人力资源规划管理系统,第23页,人力资源规划管理系统,第24页,人力资源规划管理系统,第25页,人力资源规划管理系统,第26页,影响控制幅度原因,评定尺度,1.部属职位功效是否一致?,(1)完全一致 (2)相当一致,(工作性质,形态类似程度),(3)部分一致(4)一致偏低,(5)几乎无一致性,2.部属工作场所紧密性,(1)几乎均同处工作,(2)大半时间在同处工作,(3)部分时间在同处工作,(4)工作处所颇分散,(5)工作处所相距甚远,见面不易.,3.部属工作内容复杂性,(1)单纯且重复,(2)例行工作偏多,(是否多样化或含有标准作,(3)例行与非例行,业模式),(4)工作富改变且较无固定模式,(5)极富改变且复杂,人力资源规划管理系统,第27页,4.部属所需指导与控制之程,(1)极不需要控制,度(部属可自行处理及决定,(2)须少数控制,事务之程度),(3)需中度控制,(4)需较常指导与控制,(5)需固定严密控制,5.部属与他人工作协调密度,(1)及少需协调,(2)协调频率略低,(承接业务是否需经常与他,(3)协调频率中等,人沟通,取得共识或了解后,(4)需较常协调,始可顺利执行?),(5)紧密协调,6.部属规划范围之复杂度,(1)及少需规划之事务,(承接业务需规划之广度及,(2)规划之范围窄且不深,深度),(3)规划之范围及深度约属中等 (4)需做较广泛且深入之规划,(5)需规划之事务甚为广泛且深入,人力资源规划管理系统,第28页,六项影响SOC原因,监督指数比重不一样,以下所表示,:,(1)部属功效一致性:监督指数为1,2,3,4,5,(2)部属工作位置紧密性:监督指数为1,2,3,4,5,(3)部属工作内容复杂性:监督指数为2,4,6,8,10,(4)部属所需指导控制程度:监督指数为3,6,9,12,15,(5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10,(6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10,人力资源规划管理系统,第29页,评定某单位在各项原因上得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者控制幅度.,监督指数 提议控制幅度,37-39 4-5,34-36 4-6,31-33 5-7,28-30 6-8,25-27 7-9,22-24 8-10,19-21 9-11,人力资源规划管理系统,第30页,人力资源规划中多元化晋升策略,一、,晋升发展标准,企业良好晋升与发展制度，应能奖优汰劣、兼顾情理及内外并重，所以在实务上操作时，应掌握以下标准：,（1）以绩效为导向，意愿相配合,（2）循序伦理，例外管理,（3）内升为主，外聘为辅,（4）多元渠道，各种条件,人力资源规划管理系统,第31页,标准之一,：,以绩效为导向，意愿相配合,有效晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最主要依据，才能够杜绝“因人设事”问题。在晋升过程中要重视“客观职缺”及“主观意愿”两项主要原因，不然会出现不顾企业发展目标，在无职缺情况下，创造无须要虚职及副主管，造成后续员工晋升阶梯加长困境；而假如员工主观意愿不足，则员工无法适才适所，失去晋升意义。,人力资源规划管理系统,第32页,标准之二：循序伦理，例外管理,在健全职位体系及明确晋升规则前提下，员工晋升应按照“公开”、“一致”及“秩序”规范，才能够防止员工埋怨，所以应坚持循序晋升伦理。然而过分僵化晋升体制，会形成大材小用情况，造成优异人才难以晋升到位。所以在“客观绩效”证据下，经过企业内部考评委员会（或类似组织）讨论，以“程序控制”方式，按照例外管理标准，给予表现优异员工有越级或提前晋升机会。比如，IBM企业在员工秩序晋升要求之外，还设有IDP(Individual Development Program)这种例外渠道提拔优异人员。,人力资源规划管理系统,第33页,标准之三：内升为主，外聘为辅,在晋升问题上，忽略企业原有人力资源，一味追求外聘式“空降部队”，不但会严重挫伤现有员工主动性和企业稳定性，而且也会给“空降人员”带来人际之间纠纷和困扰，“空降人员”对组织认同和承诺往往也是问题。所以为配合企业发展，晋升与发展机会应以企业内部现有员工为主，不过在特殊情况下，必须认识到由外部聘用人员必要性（1）中基层人员不足时，需要外部甄聘；（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才；（3）企业历史悠久，缺乏革新动力。由外部引进开创性人才，可激发企业活力。除上述情况以外，企业标准上应以内升制为最主要方式。,人力资源规划管理系统,第34页,标准之四：多元渠道，各种条件,金字塔式组织结构因为层级与控制幅度限制，造成上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政职位”为主要目标，在这种情况下，企业假如忽略其它渠道，必定造成晋升渠道堵塞，运作失灵。假如采取多元渠道（路径），行政职位与专业职位较易均衡；行政工作与专业工作兼顾，有利于拓展员工发展空间。,其次，就晋升条件来看，也需要多样化。比如，应对工作能力、人品操守、专业学识、人际关系、发展潜力、教育训练和服务年资等一并考虑，才可能确保晋升效度。同时，晋升决定方式不应仅以一次考试为准，尤其对中高层管理人员晋升应强调实际管理能力，所以必须以其它方式为辅助。,人力资源规划管理系统,第35页,二、晋升发展路径,配合上述多元化晋升，晋升路径有以下数种方式：,（1）直接晋升制,（2）水平历练制（Gross-training System),（3）双轨交流制（,Dual System,),（4）多途晋升制,人力资源规划管理系统,第36页,（1）直接晋升制,即每位员工按照其当前职位（比如班组长），可晋升其直属主管职位（比如科长），而且需要对其直辖下属职位（比如办事员）给予工作指导。这种方式员工晋升路径明确，发展空间却相当有限，能够培养教授，但难以培养多能手和通才型管理人员。,人力资源规划管理系统,第37页,（2）水平历练制（Gross-training System),即在员工晋升直属主管职位以前，必须在该“系统内”（Intra-System)各单位水平历练后，才能晋升，比如人事部科长升任主任之前需在甄选、考评科、训练科等均任过职（且要求任职年限）后才有资格晋升。至于更高层晋升，甚至可要求“跨系统”（interSystem）历练，才可晋升，如此可处理上述直线制无法培养通才困境，对人力利用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”保守观念。为达此目标，需先将企业区分成若干工作系统及其所属子系统。,人力资源规划管理系统,第38页,（3）双轨交流制（Dual System,),即让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业系统”交流，以到达双轨发展目标。这么能够防止造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管，造成人力误用决议。,人力资源规划管理系统,第39页,（4）多途晋升制,即员工在工作一段时间后，可往三个方向发展，一是行政路线，二是专案管理路线（兼有研究与管理工作），三是纯粹从事研究工作。这么，员工可按其性向能力发展，企业也能够适度配置，人力就难以堵塞，呆人也难以产生。,人力资源规划管理系统,第40页,内部晋升与外部聘用,例1：张先生前来到A企业时，只是一个销售员；5年前晋升为所在销售部门经理；3年前被提升为主管销售副总裁；现在被董事会聘用为企业总裁。,例2：李先生本科毕业留在学校任教，3年前被B企业直接聘为销售经理；今年又被猎头企业挖到C企业担任总裁。,问题,：为何A企业采取内部提升制度，而C企业采取外部聘用制度？背后用人策略和原理有何不一样？,人力资源规划管理系统,第41页,内部晋升优点,1、张先生已在企业工作，企业对张先生相当了解。提拔张先生比初来者更为保险。,2、张先生对企业非常熟悉，对新岗位磨和期短。尤其在企业是一个独特企业情况下，普通外来者难以适应，提拔张先生好处更为显著。,3、张先生已经拥有良好客户关系，这是张先生拥有不可转移人力资本。对企业而言，晋升张先生，能够利用这些资源继续为企业服务。若外聘新人，可能需要重新进行建立关系投资。,人力资源规划管理系统,第42页,内部晋升优点,4、对张先生而言，他当初可能认为自己有被提拔可能，才加倍努力工作；另外，他被提拔，也为企业内其它员工树立了先例，激励基层员工努力工作。,5、员工业绩越难被证实岗位，内部提拔优越性越大。因为观察是否有些人被提拔要比观察每个员工业绩要轻易得多，企业兑现承诺主动性比兑现业绩工资大得多。,6、内部提拔能够降低对权力有特殊偏好员工激励成本。因为内部提拔不但是工资提升，同时也意味着拥有更大权力。对于那些对权力比金钱更敏感人而言，内部提拔不但能够起到货币无法到达激励效果，而且能够相对降低激励货币成本。,人力资源规划管理系统,第43页,内部晋升缺点,1、内部提拔普通依据不是员工绝对业绩，而是相对表现。假如一人得到提拔，其它人不动，其它人预期自己没有提拔机会，可能就会放弃努力。而且除了第一名和其它人有区分，第二名、第三名等，和其它人都没有区分。所以这种制度优越性只能在业绩考评极难组织中得到表达。,2、内部提拔受工作性质制约。比如，一个优异劳动模范未必是一个优异经理。所以，内部提拔只能在工作性质对员工能力要求类似岗位之间进行。,人力资源规划管理系统,第44页,内部晋升缺点,3、内部提拔轻易加剧企业内部权力斗争。比如，假如企业总裁都由副总提升话，就可能加剧副总之间斗争，尤其是在能力差异不大副总之间，他们可能会把更多时间和精力用在表现个人能力，而不是用在相互合作上。假如从外部招聘，大家就死了这条心，反而有可能好好合作。,4、内部提拔含有向外部市场传递人才信息效应，使高能力人有主动性跳槽。,5、在一些能力轻易被观察，或有很好观察指标岗位，外部招聘效果更加好。比如，大学教授、会计师、工程师等。,人力资源规划管理系统,第45页,第六讲,：,员工招聘与甄选,在人力资源规划确认对企业内外人才需求之后，首先要依据企业策略和文化确定企业员工特征和性格倾向，然后在确定所需人才资格条件和工作内容。有了这些支援性背景作业，就为员工招聘奠定了良好基础,人力资源规划管理系统,第46页,员工招聘与甄选主要内容,员工招聘,招聘过程,人才甄选,预测指标有效性,雇佣标准建立,人才甄选策略模式,人力资源规划管理系统,第47页,员工能力与,工作要求,交换 互动,工作酬劳,与员工激励,企业策略,和文化,企业满意（表现、企业,竞争能力）,员工工作满足（成就感、,认同感）,工作与员工互动关系,人力资源规划管理系统,第48页,招聘过程,招聘,规划,招聘,策略,筛选,评定,人力资源规划管理系统,第49页,招聘规划,组织中现有,那些人才？,需要何种人才,来担任工作？,绩效评定,组织资料库,培训,预测二者是否,能够合作和,有效配合,？,为确保“空降部队”与现有些人力,合作，确定组织需要何种类型,外来人才，怎样甄选？怎样改,变现有些人力心态？,若不能有效,配合，可导,致人际冲突、,相互独立、,“肥胖症等,问题。,工作分析,人力资源规划管理系统,第50页,工作分析步骤,1,、,了解企业策略、目标以及人力资源规划方向，以确,定企业工作设定重点。,2,、确定工作分析目标。其作用是对工作分析提出一个主要方向，据此能够确定资料搜集内容和工作分析方法、以及工作分析人员。,3,、,搜集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工作描述等原因加以分析，以了解工作归属和关系。,4,、,选择含有代表性工作进行分析。即对每个职位系列或类别工作，找出含有代表性工作进行分析。,5,、,确定资料搜集和分析方法，并搜集相关资料。,6,、,进行,工作描述,（Job Description），即对选定工作，依据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特征。,7,、,进行,工作规范,（Job Specification），即将工作描述转换为工作规范，强调从事该项工作应具备能力和技术。,人力资源规划管理系统,第51页,招聘规划图,500,500,名报名,250,名筛选合格,250,200,人前来应试,20,人录用报道,登报,1,月后,2,月后,3,月后,人力资源规划管理系统,第52页,企业不一样策略模式与员工招聘作业关系,人力资源规划管理系统,第53页,甄选模式,1,、工作分析：深入了解工作内容每一个细目。,2、,工作衡量：认定每个工作项目或整体工作衡量标准。,3、有了工作衡量所产生标准和尺度，对各项工作内涵就有了较深刻了解。,4、依据工作衡量标准和尺度，推定要到达对应标准，员工应具备何种资格条件。,5、依据资格条件要求，深入开展个人资格及能力衡量。,人力资源规划管理系统,第54页,甄选模式图解,人力资源规划管理系统,第55页,经验效度认定过程,人力资源规划管理系统,第56页,同时效度测定特点,评定标准和预测指标均同时从现有员工资料和工作上取得。,优点,：方便、快速。,缺点：,现有员工和应征者存在差异，预测指标衡量就可能,有偏差。,现有员工群体普通差异较小，优异晋升到较高位，,差或未录用，或被辞退。而应征者差异较大。,人力资源规划管理系统,第57页,同时效度测定,人力资源规划管理系统,第58页,预测效度特点,预测指标分数是从应征者取得，而不是从现有员工加以测得。然后企业依据其它选拔标准录用应征者。,人力资源规划管理系统,第59页,预测效度测定,人力资源规划管理系统,第60页,预测指标和绩效标准关系,有了预测指标和绩效标准分数后，接下来就是测定二者之间关系。主要包含关系强度。,下列图表示三种不一样强度关系，每个图中星号表示每一个预测指标和评定标准分数。甲图表示不存在关系；乙图表示虽相关系，但不亲密；丙图表示关系亲密、显著。只要关系越亲密，预测信度和效度就越高。,。,人力资源规划管理系统,第61页,关系强度（1）,人力资源规划管理系统,第62页,关系强度（2）,人力资源规划管理系统,第63页,关系强度（3）,人力资源规划管理系统,第64页,预测指标有效性,一个预测指标有效性，是指采取这个指标所能提升员工效率程度。比如，假如一项工作中有60%是有效率、合格，当前采取这项预测指标，其有效性就在于使当前合格员工比率超出原先60%，增加越多，则表示这项指标越有效。另外企业需要考虑是使用该项指标所增加成本，即必须衡量效益和成本。有三项主要原因影响成本/效益比率，分别是：效度系数、甄选比率（Selection Ratio）和基本比率(Base Rate)。,人力资源规划管理系统,第65页,1效度系数,效度系数是预测指标和评定标准相关系数。效度越高，预测指标预测结果越准确，所选员工在工作中越能有良好表现。,2,甄选比率,甄选比率是雇佣人数和应征人数比值。该数字可从0到1。,当比值为0时,表示全部应征者都未录用；当比值为1时，表示应征者都被录用。假如预测指标是有效，甄选比率越低，该指标也就越能发挥甄选预测作用。,3基本比率,基本比率是当前有效率员工在全体员工中所占比率，其比值也是从0到1。假如企业在培训上较成功，90%员工都是有效率，在这种情况下，预测指标就极难提升原有比率。反之，假如基本比率偏低，则表示企业在甄选上还有余地加以改进，经过有效预测指标和较低甄选比率就可选出良好员工，在工作上有满意绩效。,人力资源规划管理系统,第66页,甲 基本比率=30%,人力资源规划管理系统,第67页,乙 基本比率=50%,人力资源规划管理系统,第68页,丙 基本比率=80%,人力资源规划管理系统,第69页,甄选错误,人力资源规划管理系统,第70页,录用标准与成本极小化,从招聘、甄选到安置新进员工都有成本问题，这些成本发生因为录用标准不一样而有高低。普通来讲，当提升录用标按时，招聘、甄选和消极甄选错误成本也相对提升，但培训成本和主动甄选错误损失相对降低。所以确定一个录用标准应以实际成本和潜在成本总值最小为目标,。,人力资源规划管理系统,第71页,录用标准与总成本关系,人力资源规划管理系统,第72页,人才甄选策略模式,人力资源规划管理系统,第73页,招聘整体性失误,1、经验陷阱,2、教育程度陷阱,3、聘请“同类”陷阱,4、内部人员介绍陷阱,人力资源规划管理系统,第74页,面谈人员易犯通病,1、不了解应聘人员未来在组织工作。,2、聘用人员在组织急需人才时压力。,3、光环效应和对比效应,4、形体语言影响,5、重视负面资料，过早下判断,人力资源规划管理系统,第75页,由谁来招聘？,例：在年度招聘会上，A企业派出了以人力资源部门经理为首招聘队伍；B企业带头是一个业务部门主管。,为预防“武大郎开店”和“任人唯亲”，到底由谁来组织招聘最适当？,人力资源规划管理系统,第76页,在招聘中需要利用以下标准,：,1、利用文凭等方面门槛限制招聘者任人唯亲自由度。,2、坚持中立性标准，使招聘者与被招聘者无利害关系。,3、岗位终生制和整体裁员制能够用来勉励招到最好人才。,4、招聘竞争性和透明度对于政府部门招聘大有好处。,人力资源规划管理系统,第77页,第七讲：,绩效评定,绩效评定是HRM关键步骤，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资酬劳基本依据，并含有改进员工工作绩效、态度和能力作用,。,人力资源规划管理系统,第78页,绩效评定主要内容和程序,测量,测量准则,测量方法,评价,评价标准,评价,资料起源,反馈,反馈,形式和,方法,信息,过去表现,与,现实差距,需改进,地方,人力资源规划管理系统,第79页,绩效评定测量内容,测量内容是绩效评定基础性内容，直接影响到员工对工 作看法，代表企业对员工工作期望。,比如：,企业测量重点若在员工对用户服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对用户服务水平；若企业测量内容重视员工之间交往，则表示企业重视团体精神。所以，测量内容将影响员工工作特征、工作行为和工作结果。,人力资源规划管理系统,第80页,企业测量准则,1、,技术性准则,指员工有效地完成某个工作时所应含有态度、行为和结果。比如，一个汽车装配工人，每日是否按时出勤，对整个生产线有直接影响，所以缺勤次数和按时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析，所以因工作而异。,2,、,策略性准则,每个企业都有其独特竞争策略与企业文化，所以绩效评定应测量和评价与该方面相关行为和特点；策略性准则重点是整个企业，而不是个别工作。,3、,法律性准则,因为每个国家相关HRM法规都有所不一样（比如歧视问题），所以测量内容应考虑这方面原因，以免企业受到法律诉讼。,人力资源规划管理系统,第81页,绩效评定测量方法,1、相对标准法,2、绝对标准法,3、,确定目标法,4、直接指标法,5、全方面评价法,人力资源规划管理系统,第82页,1、相对标准法,（1）直接排列：,按次序将员工整体工作表现排成一、二、三等。,（2）,间隔排列：,先选择最好员工排在榜首，然后选择工作表现最差员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中最劣者排在榜尾之上，如这类推。,（3）,配对比较：,将每位员工与全部其它员工逐一比较，假如某员工优于其它员工次数最多，他就是最正确员工。如这类推，依据优于其它员工次数去决定某员工排列次序。,（4）,强制分配法：,依据测量内容将员工排列，然后按照预定百分率将员工分成等级。比如，工作优异者占10%，工作普通者占40%等。,人力资源规划管理系统,第83页,2、绝对标准法,绝对标准法是首先制订一个标准，然后再比较员工是否到达这个标准。与相对标准法不一样是，它不受其它接收评价员工表现影响。,人力资源规划管理系统,第84页,绝对标准法1:,特征评价表,假设即使工作不一样，但在全部工作表现优异者中都存在一些共同特征，比如勤奋、聪明、反应灵敏等。所以特征评价表依据这些特征组成。特征评价表普通不会因工作而异，是企业采取统一评价表，应用于全部员工。但评价标准是依据主观决定，将员工各种特征评为优、良、中、较差、差等。,人力资源规划管理系统,第85页,绝对标准法2:,行为定向评价表,在工作分析基础上，测量内容因工作类别不一样而不一样，测量对象不是主观特征（比如聪明等），而是客观、可观察行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明全部与工作相关行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察行为（或主要事件），方便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态描述。,人力资源规划管理系统,第86页,3、,确定目标法,确定目标法包含目标管理法与工作标准法两种。它们都是针对工作结果，而不是针对工作行为。,人力资源规划管理系统,第87页,确定目标法A:,目标管理法,目标管理法适合对管理阶层评价。可分为三个阶段：,A 领导与下级一起指定下一年详细目标；,B 制订完成目标所需时间、资源与最低标准；,C 在预定时间过后，领导和下级共同比较实际工作结果和当初预期工作目标，探讨为何达不到目标或超出目标原因，然后再制订新一年目标。,人力资源规划管理系统,第88页,确定目标法 B:,工作标准法,工作标准法适合操作性员工。是企业依据时间和动作分析结果或以往经验积累，制订标准和目标（如所需时间），方便指导员工按指标完成工作。工作标准法适合简单或重复性高工作。工作标准制订主要以企业经验和研究为依据，员工普通没有参加机会。,人力资源规划管理系统,第89页,4、直接指标法,直接指标法评价标准是以诸如生产效率、出勤率、用户投诉率、次品率、销售量等为依据，判断员工在一定时期工作表现。强调是相关工作结果标准，而不是工作过程标准（如所需时间）。,人力资源规划管理系统,第90页,5、全方面评价法,评价者不但局限于上级、而且推广到同事、下级或用户。因为这几类人对员工工作态度、行为和结果有不一样认识与觉察，所以依据他们较全方面参加，通常可对员工工作作出更全方面和公平评价。尤其是上下级建立相互评价关系，双方能够相互沟通，而不是一方主动，另一方被动。,人力资源规划管理系统,第91页,企业选择绩效评定制度依据,绩效评定用途：,确定评定制度重点是员工评价性（Evaluative）资料,还是发展性（Developmental）资料。不一样测量和评价方法用在两方面用途各有优劣（如直接排列法对评价性资料很有用，但其发展性功效则很弱）。,经济考虑：,每种方法在设计与实施时所包括成本不一样（如直接排列法或直接指标法成本较低）。,误差考虑：,每种方法在使用时产生误差不一样（下面讨论评价制度常见误差）。,人际关系考虑：,每种方法对评价者与被评价者关系有不一样影响。比如行为定向评价表有利于降低企业与员工冲突和不信任感。,人力资源规划管理系统,第92页,绩效评定信息反馈,假如绩效评定目标包含改进员工工作特征、行为和结果，评定结果就必须让员工知道。一些企业对员工评定，却不让员工知道结果，仅将评定结果作为对员工奖惩或晋升依据。这种作法不能发挥绩效评定功效性和支援性作用，对员工来讲，也是不公平、不合理。,在实际中，评价者不知道怎样将评价结果有效地让员工知道，因为员工在反馈过程中很轻易产生自我防卫或反抗情绪，以至不但达不到预期目标，反而影响二者关系。这于绩效评定本身困难相关。以下介绍四种惯用反馈方法，以及可能效果。,人力资源规划管理系统,第93页,1告诉与销售法（Tell and Sell Method）,让员工知道评定结果，并希望员工接收评价者对他们检验与分析，从而依据领导所定计划加以改进。整个反馈过程由评价者控制。（假设所做评定是公平和正确）但因为员工没有参加讨论和澄清机会，反馈过程轻易造成以下后果：,1、,引发员工自我防卫；,2、,造成沟通渠道不畅，难以形成真诚沟通；,3、,影响评定者与员工关系；,4、,员工可能缺乏改进工作主动性。,人力资源规划管理系统,第94页,2告诉与聆听法（Tell and listen Method）,即采取双向沟通方式，先由评定者介绍对员工评价结果，然后让员工有机会对所做评价作出反应（同意是否或其它感受等）。这种方法要求评价者首先必须善于聆听，能够了解员工感受，并善于总结和分析。,人力资源规划管理系统,第95页,3处理问题法（problem Solving Method）4混正当（Mixed Method）,3处理问题法：,即经过员工参加讨论，让员工发掘自己问题，从而与评价者一起寻求改进方案。（假设员工有自我认识能力和自我改进动机）,4混正当 ：,比如开始时使用“告诉与销售法”，然后转成“处理问题法”，双方共同发掘处理方法。（此法普通需要尤其技巧与培训）,人力资源规划管理系统,第96页,绩效评定信息种类,人力资源规划管理系统,第97页,绩效评定内在矛盾,1、搜集真实资料,以做出任免、晋升,和奖励决定,2、审判者角色,1、搜集有利资料,去争取奖励和晋升,2、保持自己形象,1、帮助员工发掘,个人潜质和才能,2、帮助者角色,搜集真实资料,以了解个人长短处,并加以改进,企业,员工,评价性,发展性,主要矛盾,次要矛盾,人力资源规划管理系统,第98页,第八讲 企业薪酬制度,1企业角度,：薪酬是生产成本主要组成部分，制造业薪酬可到达生产成本40%，服务业薪酬到达70%。另外薪酬是企业影响员工工作态度和行为主要路径；薪酬与缺勤率和离职率有亲密关系。所以，薪酬从财务和HRM角度来看，均是企业一项主要决议。,2员工角度,：薪酬含有双重意义：首先，它是对员工所付出时间和劳动力一个酬劳，反应一个互利交换关系，使员工能应付生活上需要。其次，薪酬含有象征性意义，代表员工在企业受重视程度，（员工通常从薪酬多少判断其在企业主要性和价值）即薪酬影响员工自我感觉。所以，公平标准是薪酬制度中最主要概念。,人力资源规划管理系统,第99页,薪酬形式和范围,员工保障计划,有薪假期,员工服务和优惠,基本工资,绩效增薪,奖金,生活指数津贴,间接,直接,薪酬,人力资源规划管理系统,第100页,报 酬、奖 励 系统,行政专 业薪金级别设 制,年 终 薪 金 调 整,固 定,落 实 到 部门,落 实 到 个人,浮 动,长久 酬劳,短 期,长 期,住 房,公 司 股 票,养老金,报 酬,升 降 职,奖 励,报 酬、奖励,表 彰,不 同 地 区 薪 金 级 别,人力资源规划管理系统,第101页,薪酬公平标准,1对外公平,（External Equity）：指企业工资水平是否与同类型企业工资水平相当。,2对内公平,（Internal Equity）：指企业内各种不一样工作类型之间工资结构是否合理。,3员工间公平,（Employee Equity）:指企业内从事同一工作员工之间工资是否公平,。,人力资源规划管理系统,第102页,薪酬制度模式,人力资源规划管理系统,第103页,薪金水平线确定,企业在劳动力市场上不论采取何种薪金水平方案，都必须依据市场调查数据和分析。因为在不一样产业和不一样职位中，劳动市场范围也不相同。所以在进行调查之前，企业首先要定义劳动市场范围。普通来讲，企业不可能得到全部工作类型市场资料，所以企业必须注意是：企业竞争者是否包含在调查样本中？标准工作内容是否与企业同类工作相同？,人力资源规划管理系统,第104页,薪金水平线确定,人力资源规划管理系统,第105页,薪金结构对员工影响,人力资源规划管理系统,第106页,薪金结构形式,薪金结构可分为平坦型（Flat Structure）和高峭型(Steep Structure)两大类。,平坦型薪金结构特点,是：薪金层级少和薪金差异小。比较适合以平等为主企业文化，但这种结构对于员工晋升激励或接收培训以取得晋升激励较低。,高峭型薪金结构特点,是：微细地划分员工薪金等级，员工薪金