生产现场的问题及解决实施方案 .docx

生产现场的问题及解决方案
《有问题，现场解决》
一、内容简介
是什么造就了丰田的神话。是什么让弱小的丰田最终战胜福特、通用这样强大的对手。是什么让丰田人称霸全球汽车业。
大部分的人认为丰田的价值无非就是“精益生产技术”，但对于缺乏“企业魂”的中国企业来说，丰田的意义更多是管理背后的“文化之道”，是一种看待问题的价值观和方法论。为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出问题一定不在员工，而在企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工，想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。
作者深入剖析了丰田的“人财”机制，“自恸化”，现时现地、持续改善等丰田独特的管理哲学，帮助中国的管理者通过研究丰田寻找中国的管理之根。
企业的核心在团队，伟大企业的核心竞争力在于自动自发忠精的卓越团队。
一、丰田的管理精髓
1.丰田的管理模式入口是“人财”机制，这种机制把人的智慧化为企业的财富。业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态。企无人则止，丰田的管理从人财机制入手，以培育企业文化、营造好的管理环境为重点，让员工真正当家作主，并且为企业的发展提供的核心的竞争力。通过尊重员工的感情，投资员工的智慧来获取利润，这种双赢的措施，能不强大。
2.消除浪费，从意识上抓起。在丰田，最大的浪费不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能够容忍浪费的存在”。在管理活动中，通过区分什么工作属于不能创造价值的活动，什么是能给客户提供增值服务的活动，做该做的，不做不应该做的。让员工逐渐体会到工作中的满足感、成就感，而不是天天在忙乎“钓鱼活动”。只有真正培养起员工的主人翁意识，所有的品牌战略、销售战略和生产战略才能真正得到有效地落实和执行。
3.现地现物，有问题现场解决。现地现物，是在谈论问题的时候，只许用“我”，而不许用“我们”。“我”的问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题责任在我，要由我自己解决。现地，是指要到问题发生的地点解决问题；现物，是指要依据事实找出问题的源头以便达成共识。如此这般，公司的生产运营便能正常地运转下去，公司的各项措施便能顺利地实施下去，而在这个过程中，得到锻炼的是员工本人，得到改进的则是公司的管理系统。
当然，还有“自働化”、“零库存”、“持续改善”等一些也是丰田管理的特色，但我认为以上三点是最主要、最根本的。
二、心得体会
（一）基于现场的战略人生
姜汝祥老师在这本中国人撰写的丰田现场管理方式一书中，提出了一个来源于日本丰田，又远远高于丰田管理的观点：“基于现场的战略人生”。
所谓“基于现场的战略人生”，就是“问题就是人生，价值在于解决”。说得简单一点，就是人生的价值是伴随着问题而来的，从出生起，每次成长都伴随着各种各样的问题，问题解决了，人也就成长了。从这个角度看，“问题”实际上是人生价值的动力源之一，没有了问题，我们也就没有了人生价值。
把现场的问题与人生的价值联系起来，比起西方企业“就事论事”式的管理，丰田式管理的确是一种突破，强调从现场的问题中获得人生价值。所以，丰田的现场培训，不仅仅是一个向员工传授如何解决问题的知识体系，同时是一个价值观体系，因为这一个体系回答了一个基本的问题，那就是“人生的价值从何而来。从解决问题中来。”在哪里解决问题。答案永远是现场。现场。现场。现场主义就是“行胜于言”。就是到鲜活的现场，肯蹲下身去。不要总坐在一个人的办公室里，开漫无边际的会，一个个地找人来沟通，看厚厚一摞的废纸，还要在上面签字盖章，这样远离现场，纸上谈兵，极度不利于管理，同时还容易腰间盘突出。
（二）“三有好工作”
有什么样的管理者，就有什么样的员工。想。什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”（上级定标准，下级执行）的方式，而是“自下而上”（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。
比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。
那么到底应该如何考核呢。首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才。够成为“人财”呢。这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，才会让员工成为“人财”。
因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢。丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：
1.让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作。
2.让部下觉得“有干劲”的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种“状况”，妥善应对，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。
3.让部下觉得“有成就感”的工作。所谓“有成就感”，就是要即时评价部下的工作，针对工作情况进行反。，认可并且赞赏员工。
员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长。环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。
三、构建改善体系
一是在企业中，要充分尊重员工。因为管理的起点是人。尊重他人，可以建立互信，从而达成彼此责任（出了问题并非个人责任，而是人与人之间的责任），形成团队合作，使得1+1大于2。
二是要激励员工。丰田的理念是造车育人，因为有了好的员工才有好的产品。通过建立“人财”机制，激励员工多为公司贡献金点子，消除浪费，降低成本。
三是要关注员工的成长。注意把握好员工的职业发展方向和个人强项，让部下做“有难度、有干劲、有成就感”的工作，即布置一些“能力+提升”的工作；具体实施过程中，帮助员工分析问题产生的原因，并指导他如何应对，让员工及时反馈，及时评价员工的工作，认可和赞赏员工。这样员工会感受到关注，会建立起解决下一个问题的信心。
“打开窗子，看到一个新世界”。我们企业里的各种工作和生产现场也就像一扇窗子，透过这扇窗子可以看到和暴露很多问题，打开这扇窗子，就意味着承认问题、解决问题，窗子打开后，我们会看到一个新世界，意味着我们通过从错误中学习、积累经验、吸取教训，取得了进步和提高。
第6页 共6页