麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划复习进程.ppt

*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,以价值为导向的企业战略规划,。,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),我们对企业战略规划的基本观点,企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程,战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行,战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性,相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系,战略规划的要素,战略规划的主要工具,2,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系,基本概念,从现有业务中创造价值,从新业务中创造价值,战略规划的要素,战略规划的主要工具,3,战略规划与公司价值创造密切相关,在真实市场，价值创造是通过获取高于资本成本机会的投资收益实现的,高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）,战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化,股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计,期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值,中国某集团似乎在创造价值,销售收入,人民币亿元,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,1993,1994,1995,年递增率=35%,净利润,人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=26%,举例说明,5,然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息,可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润,销售回报率(,ROS),每股收益,产量,市场份额,可能会产生误导，只注重利润,忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值,销售收入,收入增长,忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用,6,-,-,+,税项,人民币亿元,固定资产和其它营业资产,人民币亿元,该集团的投资资本回报较低,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报,百分比,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,23,23,35,税后营业净利润,人民币亿元,230,461,530,投资资本,人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润,人民币亿元,营运资本,人民币亿元,销售收入,人民币亿元,经营成本,人民币亿元,举例说明,7,该集团实际上在破坏价值,经济利润,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重=15%,33%,33%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,X,举例说明,8,投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报,工业,金融,服务业,企业,资本提供者,股东,国家，省级或地方政府,雇员,机构,私人投资者,债权人,银行,机构,愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会,但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报,9,股东价值的创造,创造股东价值,增长,风险,盈利性,为什么要最大化地创造股东价值,随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估,在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报,能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位,10,公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值,价值驱动因素,毛利率,市场份额,发展速度,市场区间的选择,资本运用的效率,财务指标,内在价值,资本市场的表现,举例,投资回报率,销售收入,利润,经济利润,折现现金流价值,期权价值,股东回报,市值增加,非上市公司,上市公司,11,而战略规划正是增加价值的具体行动指南,增加公司价值的思维框架,现有业务,就我负责的具体业务而言，价值的驱动要素是什么?,在不同的价值增长方案中，我应该如何取舍？,如何实施才能保证价值的实现？,新业务/业务更替,有没有通过新业务来提升公司价值的机会？,战略规划应回答的问题,目前的市值,内部改进和清理后的价值,内部改进后的价值,现有价值,增长、内部改进及变卖后的价值,总的潜在价值,价值最大化机会,认识上的差异,经营改进,变卖/新的所有者,新的增长机会,财务工程,1,4,5,3,6,2,12,以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值,行业,由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模,重新对保险产品进行定位，增加在产品组合中高附加值产品的比重,选择继续在核心业务上寻求增长,某个业务单元中40的新项目被叫停,增加了不同的服务价格种类,带来的价值影响,企业潜在价值上升了30到40，并反映在股票市值上,战略规划的决策,企业潜在价值上升了25,企业潜在价值增长了125,日用消费品公司,保险公司,银行,电信企业,业务单元的独立潜在价值增长了240,NA,13,以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处,经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性,资源(资金，优秀人才)稀缺,缺乏管理流程/系统,信息不足/不完整/不精确,与资本市场沟通欠佳,将管理集中于推动获利增长的驱动因素,对远景目标的适宜性进行评估,明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序),产生公司持续增长所需的现金,了解管理及业绩差距,提供机会,对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量),加强与资本市场的沟通,以价值为取向的观念更好地理解竞争,提高管理技能,典型中国企业的特点,以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献,14,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系,基本概念,从现有业务中创造价值,从新业务中创造价值,战略规划的要素,战略规划的主要工具,15,发现现有业务关键价值驱动因素的过程,第一阶段,跨部门的研讨会,就价值树的内部讨论,访谈/访问,确定企业的价值树,第二阶段,第三阶段,财务及市场模型的量化研究,15-20个主要价值驱动因素,可操作性,评估,深入分析,初步筛选,3-5个主要价值驱动因素,战略规划,实施方案,业绩指标,量化检验及敏感性分析,优先排序,具体工作,工作成果,企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素,财务指标,固定资产投入,经济利润,投资规模,投资净回报率,表层营运指标,市场份额,分销铺货范围,深层价值驱动因素,价格水平,产品组合的安排,生产线的使用率,帐款回笼情况,流通资金投入,现金,毛利率,营销费用率,管理费用率,资本周转次数,产品知名度,产品概念的吸引力及独特性,渠道伙伴的选择,生产与销售的配合,品牌实现溢价的能力,新产品推出的管理,品种优化减少生产复杂性的进展,分销商政策及管理系统,战略规划所应提出的目标,战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题,17,价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例,财务指标,榨油毛利,榨油业务,价值,大豆期货业务能力的加强,生产成本的进一步降低,与更多的客户建立联系,提高散油销售队伍能力,减少在过剩产能上不必要的投入,通过租凭方式获得产能,第二层价值驱动因素,榨油量,资本投入,是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？,第一层价值驱动因素,是否能通过,B2B,品牌的建立/加强来扩大散油的市场面？,如何充分利用市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？,18,经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用,Source:McKinsey analysis,在产能紧张时自建厂,在整个周期中均匀地通过,自建厂扩大产能,在周期低谷，产能富裕时建厂,在周期低谷时通过买厂来,增加产能,利用财务杠杆来买厂,在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂,358.0,石化行业举例,投资回报率 百分比,19,价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产业务举例,财务指标,单位销售销售毛利,房地产业务,价值,平均单位销售价格,建筑成本,宣传力度,市场营销计划的有效性,资本占用时间,融资技巧的运用,第二层价值驱动因素,售出面积,现金流的情况,目标销售对象是否定位准确？,价值定位是否与实际市场现实相符？,第一层价值驱动因素,是否考虑到了相似及替代产品的竞争？,不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐？,宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入资本是否是最佳时机？,20,投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究,Source:McKinsey analysis,Canary Wharf,是伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居住区，交通不方便，形象也不是很好,加拿大的,Reichmanns,公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦敦新的办公区（类似巴黎的,La Defense）。,整个工程投资近40亿美元,工程完工后，在头几年的销售出租情况大大低于预期，严重影响了公司的现金流。加上其它债务负担，,Reichmanns,公司最终倒闭,对目标市场了解不深，低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户,对配套设施估计过于乐观。,Jubilee,线地铁比预定通车时间完了很多，使伦敦城内到,Canary Wharf,的交通在最初几年都很不方便,伦敦建筑法规的变化（对建筑层数的放宽）使市中心的新办公楼增加，给,Canary Wharf,带来了新的竞争。,失败的原因,Canary Wharf,开发的失败,21,在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆,保险公司举例,毛利差,流失比率,获取费用,$325,380,525,驱动因素,210,b.p.,13%,200%,265,b.p.,7%,120%,高价值端,低价值端,估计的变动区间,价值区间,百万美元,基数=300,敏感性分析,22,随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来,经营利润,资本利用率,股本成本,债务成本,资本结构,营运资本,固定资产,其它净资产,投资资本回报率,加权平均资本成本率,财务业绩衡量标准,销售队伍生产率,设备利用率,生产周期时间,交货成本/时间,应收/应付款变化,产出率,单位产品成本,劳动生产率,废品率,经营价值的驱动因素(关键业绩指标),投资资本,经营单位经济利润,23,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系,基本概念,从现有业务中创造价值,从新业务中创造价值,战略规划的要素,战略规划的主要工具,24,企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲”,层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源,层面 3“种籽”成为层面2的新业务推动成长的动力,需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长,利润,时间,层面 1,层面 2,层面 3,创新性想法,25,新业务发展战略的制定主要有五个步骤,通过发展新业务，,提高企业价值的关键,要素,准确分析市场机会,将无形资产转化为有形机遇,认识到关键性知识/技能的,差距，采取阶梯式发展方法,弥补差距,深刻理解公司的无形资产,根据不同层面协调发展新业务,的举措,26,第一步是分析潜在业务的市场机会,吸引力大,吸引力小,市场吸引力,弱,强,企业竞争力,1.确定各项业务范围,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,2.评估市场吸引力,3.评估企业竞争实力,27,第二步是分析企业自身的特点和能力，其中也包括无形资产和能力,通过资本投资实现市场进入,“拥有所有资产”,利润等于或低于融资成本,财务风险相对较高,缓慢且不灵活,通过优质的无形资产价值实现市场进入,通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用,利润高于融资成本,财务风险相对较低,迅速且有巨大的灵活性,过去企业竞争主要依赖,有形资产,而现在无形资产的竞争,变得更为重要,企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人员四部分,实现经济价值的能力,高,低,知识,专利/版权,运营手册/图示,软件方面的技能,调查,程序,普遍技能,潜在技能,关系,密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）,半正式网络,非正式、非标准化的关系,声誉,国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值,对公司价值定位不明确的意识/观念,人员,知识渊博、信息领先、德才兼备的员工,集中的员工队伍,创建主要依赖无形资产的新业务,投资以提高配置能力,理解无形资产的价值,停止,是,否,无形资产是否易被重新配置？,停止,无形资产在核心业务以外的应用是否有价值？,否,是,否,是,无形资产是否有明显特点？,是,否,市场先行者是否有优势？,制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为有形机遇,吸引力大,吸引力小,市场吸引力,弱,强,企业相关竞争力,示意性,是否能消除,能力差距？,是否拥有足够的实力与现存企业竞争,?,存在的机会,消费者,产品,流程,?,31,第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序,利润,第二层面,第三层面,时间,已具备完整的能力基础,通过购买或自己发展所需能力,能力要求可能不十分清楚,企业能力,第一层面,在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长并确保现金流,32,最后则是通过多种方式（自身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务的阶梯式增长,优点,缺点,何时选择,自身发展,外部并购、合资、联盟,企业保留对所有业务职能的最大限度控制,发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模,发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾,行业自身发展迅速,技术更新创造了新的发展机会,企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥,企业具备创新的产品/服务,没有合适的收购对象,迅速进入新的业务领域并获得大规模发展,风险大，需要一次性的巨额资本资源投入,合资和联盟会失去对一些业务职能的控制,收购虽保留控制权，但通常付价过高,涉及复杂的谈判及整合过程,存在有吸引力的购买机会，价格合适,整合后可产生巨大的协同效应,企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥,33,吉列公司1986年的情况表明在业务单元层面对未来有很多选择方案,部分,Braun,产品,卫生用品和化妆品,刀片和剃须刀,Oral-B（1984,年收购),文具用品,Papermate,Liquid Paper,研发项目（未来的超极感应剃须刀）,准备推出,Daisy Plus,妇女用剃须刀,探讨,Wilkinson Sword,的收购,美国国内市场已成熟,进入巴基斯坦和韩国（1987）,在欧洲及其它地区销售增长较强,进入中国和埃及（1983）,厄瓜多尔和乌拉圭（1985）和印度（1986）,Oral,口腔护理产品,扩大各个地区的销售（吉列国家）,高档牙刷（,Ultra line）,儿童牙刷,基本产品,双面刀片,Atra,旋转头剃须工具,将,Atra Plus,系统引入美国,在选中的几个国家中推出新型润滑条丢弃型刀片(,MicroTrac,Good News Plus),美国销售(,Papermate Flair,和其它核心品牌),增加,Liquid Paper,涂改液的业务,金属质地的签字笔,拉美市场,收购的选择方案，可能收购,Waterman,准备剥离,STDupont,品牌,开发,Flex Grip stick,粘性笔,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,公司层面3几乎没有什么业务，但业务单元各层面业务分布均衡,吉列公司1995年的情况表明大量业务都是新业务,Oral-B,Braun,新产品,卫生用品和化妆品,刀片和剃须刀,文具产品:,Papermate、Parker、Waterman,业务80%分布在北美或欧洲大陆,全球范围内通过吉列连锁形式扩张,使发展中国家用户从使用低价值的碳锌电池升级为使用高价值的碱性电池,开发高性能的可充电电池,探讨进入新领域,(如，,Duracell,电池业务),注:吉列1996年收购,Duracell；,增加了22.5亿美元,在美国以外地区推出挤压手柄牙刷,开发耐用型牙线和细纤维牙刷毛用整根牙刷毛刷净牙菌斑,进入埃及、印度支那和北非(1995年),在80个其他国家中推出超级感应刀片,计划在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研发剃须产品,收购,Wiltech,印度公司(1995),计划收购捷克和俄罗斯的刀片生产厂,探讨进入新市场(罗马尼亚、南斯拉夫),超级感应刀片开始取带多层,Atra,和,Trac II,的市场,将超级感应刀片推广到60个国家,在美国推广女用超级感应刀片,(1992,年),在欧洲大陆和加拿大推广超级感应刀片,(1993,年),在新兴市场中扩大双面刀片市场并使各地客户开始使用双面刀片,建立俄罗斯的销售,在欧洲和拉美推出女用超级感应刀片,(1994),在英国、美国和日本推出超级感应刀片,(1995),在主要国家中推出超级感应刀片,(1995),在美国推出双材料挤压手柄,Contura,牙刷(高价值),超级牙线,在中国、越南、巴基斯坦建立业务(1993-94年进入),牙刷,口腔护理产品,漱口水,专业口腔产品,第2和第3层面的业务在9年间已经完全更新了,1986年的第三层面业务已经成为1995年的核心业务(如超级感应刀片,、,新国家和,Waterman),层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,部分,层面 1,层面 2,层面 3,吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面,当前业务,现有客户,新客户,现有产品,新产品,现有价值实现系统,新型价值实现系统,现有地区,新地区,现有行业结构,行业结构的改善,现有竞争领域,新竞争领域,新客户,凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群,准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资,举例,在1992年到1995年间推出,感应剃须,女用型和超级,感应剃须刀,Zeien,计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番,新地区,对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长,真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家,独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展,举例：吉列进入俄罗斯,新产品,利用品牌来在全球推出新产品,利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入,举例(刀片和剃毛用品业务),第一个安全剃须刀(1903),带套的不锈钢刀片(1963),第一个双刀片剃须刀(1971),有枢轴头的,Atra,剃须系统(1977),感应剃须刀(1989),女用,S,感应剃须刀,(1992),超级感应剃须刀剃须刀(1994),进入新的竞争舞台,历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台,文具：1955年,Papermate,小家电：1967年,Braun,口腔护理：1984年,Oral-B,1996,年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购,Duracell,现有客户,系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品,举例,从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系,战略规划的要素,战略规划程序,业务单元战略规划,战略规划的主要工具,37,建议的战略规划程序,目的,制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测,公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则,战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望,公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划,总裁及公司高层领导(含业务群领导)投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度,公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者,战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础,战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3.总部质询/批准业务单元战略规划,2.业务单元制定战略规划,1.公司总部制定/确认公司战略,战略议题分析及解决,主要内容,(以业务单元规划为例),1.业务单元发展宏图及三年战略目标概述,2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析,3.本业务单元现状分析,4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者),5.本业务单元三年战略(方案,),6.业务单元三年财务目标预,测,7.配合业务单元战略的主要资源需求预测,8.和前一年战略规划的差异及总结,38,各业务群/单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略规划所涉及职能的角色和关键责任,公司最高领导层,总部战略规划部门,业务群,战略议题分析及解决,公司总部初步形成/确认战略方向及目标,审核前期业绩及战略指标完成情况,发现公司战略新问题,为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析,总结前期业务群业绩完成情况,深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战,资料输入,形成当期公司总部初步的战略方向及目标,为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标,制定业务群战略目标,确保战略规划过程按照计划进行,指导业务单元对战略进行深入分析,提供战略模板,向业务单元提供指导和帮助,积极参与管理业务单元战略的制定,对初步的业务单元战略提出修改要求,制定业务群战略,根据公司总体战略目标和业务群的战略目标，分解制定本业务单元战略,审核各业务群和业务单元的战略规划,决定各级最终战略目标及公司总体战略规划,向最高领导层提供对业务群和业务单元战略的分析意见,形成公司战略计划,保证各业务群和业务单元战略计划的质量,陈述业务群战略,向最高领导层陈述业务单元战略,业务单元,39,战略规划程序的要点与预期效果,要点,战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行,战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略,战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果,建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展,帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,公司业务的持续、获利发展,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,公司总部初步形成/确认战略方向及目标,CEO,和最高领导层的指导,战略规划程序对企业的发展至关重要,业务群和业务单元规划,主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程,迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势,把最高领导层的注意力集中到经营层面,为公司迎接挑战和机遇做好准备,交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性,由上至下,公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标,公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个业务群,公司将分解目标传达给各业务群，由各业务群根据规划制定业务群的战略,业务群再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划,公司最高领导层,资料来源：麦肯锡公司,业务群,由下至上,各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受业务群的审核,各业务群将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查,最高领导层根据公司战略目标审核各业务群的战略，确保各业务群战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,42,各层次战略计划的侧重点各不相同,公司,业务群,业务单元,远景目标,长期/财务目标,业务群及业务单元组合,投资分配,大型发展机遇,业务单元组合,投资分配,相关增长机遇,创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争,如何竞争,价值定位,竞争优势来源,相关增长机遇,公司总体战略规划主要内容,主要内容,样板,1.公司发展宏图及三年战略目标,2.宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估,今后三年公司所处的各行业的发展展望,宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响,主要发展机会,主要威胁,3.本公司现状分析,各业务单元情况、业绩及趋势,各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4.公司未来三年战略目标,公司未来三年业务重组,放弃哪些产业,进入哪些新业务行业,各中心的发展侧重点,主要战略举措,关、停、并、转,合资、兼并,5.集团财务目标预测,总销售额,投资资本回报(,ROIC),6.主要资源需求预测,资本投资,人才,7.和前一年战略规划的差异及总结,44,业务单元战略规划主要内容,主要内容,1.本业务单元发展宏图及三年战略目标,2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估,今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势,今后三内年行业的发展展望,产品发展趋势,主要法规及经营环境变化,宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响,创造的主要机会,造成的主要威胁,3.本业务单元现状分析,本业务单元近年业绩及发展趋势,本业务单元主要竞争优势及弱点,4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者),竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较),竞争对手可能在以下三年采用的战略举措,对手战略举措对本公司的潜在威胁,5.本业务单元三年战略(方案),本公司今后三年将在哪些市场竞争,地理市场,产品定位,业务模型,如何竞争：主要竞争手段,主要战略举措,市场扩张,新客户、渠道的建立,6.业务单元三年经营及财务目标预测,主要增长点预测,总销售额,市场份额,投资资本回报(,ROIC),7.配合公司战略的主要资源需求预测,资本投资,人才,8.和前一年战略规划的差异及总结,样板,45,高层领导通过年度战略规划质询会对各业务单元的战略规划进行集体质询,会议目的：,为公司年度最重要的管理会议，对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员：,总裁，公司战略规划、财务、人力资源、副总裁，各业务群副总裁，及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席),时间：,九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),会议议程：,议题,总裁介绍公司总体战略方向及其目标,战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿),战略发展副总裁宣布会议规则,各业务群呈报业务群及业务单元战略规划，接受与会人员质询,战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各业务群需修改的要点及时间表,总裁总结/宣布闭会,会议规则：,各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页,质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础,质询对事，不对人,与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,时间(小时),1,1.5,4,X5,1,0.5,24小时,需提前准备的材料：,材料,战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求,战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿),各业务群及业务单元战略规划,提前量,3周,45周,1周,会后后续活动：,战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务群及业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表,责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,供参考,46,高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询,XX,业务单元战略规划,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,47,年度质询过程,半天到一天的会议,2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加,威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议,每年一次，,CEO,花一天时间审核27个运营单元的战略,年度战略规划质询会举例,成功的战略规划的基本要素,1.以经营单位为中心,效益驱动,高层领导的重视,4.由负责实施的人来领导,5.渗透到组织的各个级别之中,6.集中于良好的信息/事实基础,7.通过真正的对话来进行,资料来源：麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查,49,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系,战略规划的要素,战略规划程序,业务单元战略规划,战略规划的主要工具,50,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,组织结构及能力,三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节,“,五种力量对比”理论,“,SWOT”,分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,51,对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,决定供应商力量大小的主要因素,所供应货品/服务的差别程度,供应商变更成本,是否存在替代品,供应商的市场份额,采购量对于供应商是否重要,该供应货品/服务占总成本的比例,该供应货品/服务对下游产品区别性的影响,行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素,替代品的价格,转换成本,买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素,规模经济,技术专长的多少,品牌的强弱,顾客转变成本,是否资本密集,获得分销渠道的难易,成本优势的坚固程度,现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素,讨价还价能力,相对市场份额,数量,转换成本,信息,竖向一体化的能力,替代产品,价格敏感性,采购总量,产品差异性,品牌,对质量感受的影响,买方的利润,决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素,行业增长速度,固定成本/附加价值,能力利用率,产品差异程度,品牌认知度,转换成本,市场份额的集中与平衡,信息复杂度,竞争者的背景,退出成本,2.新玩家,3.,买家,4.,替代产品,1.,供应商,5.行业内部竞争程度,52,机会/挑战,供与求各将如何变化？,行业各环节的经济效益将如何变化,造成行业剧变的潜在契机有那些？,竞争对手将有什么举动？,中粮公司,SWOT,分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点,公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？,削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评,价和竞争分析,从各种外部因素中找,出潜在的机会与挑战,53,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额,（损益表上部）,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务,（损益表中部）,如何销售,（损益表下部）,如何进行市场细分,向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值,如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,如何以最低成本提供所承诺的价值,如何获取所需的能力,如何利用已有的能力,提高单个行为的效率,改善行为之间的协同性,如何让客户理解我们的价值定位,如何提升客户对于我们的价值感受,如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,54,业务单元战略及业务计划要点,2.内部竞争力分析,2.1.优势,2.2.劣势,2.3.机会,2.4.威胁,3.战略,3.1.使命和远景(为何),3.2.产品和服务组合(何种),3.3.价值定位,3.4.战略举措优先排序,3.5.成长阶段(何时),3.6.价值实现和能力获取(如何),3.7.实施计划,3.8.机会及风险,4.财务预测,4.1.损益预测,4.2.现金流量预测,4.3.敏感性分析,5.组织结构要求,组织结构概述,1.市场及竞争环境,1.1.市场供应,1.2.进入壁垒,1.3.市场需求,1.4.替代品,1.5.竞争态势,55,市场供应主要供应商,主要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商,n,.,示意,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求,技术专长的要求,品牌的要求,获得分销渠道的难易,成本优势的重要性,行业自身保护程度,规模经济,资本要求,政策保护程度,现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,57,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率,2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,产品1,产品2,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,产品3,X%,X%,X%,X%,X%,市场及竞争态势 市场需求,市场规模预测,示意,58,竞争态势,主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国,际,国,内,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,59,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数*,市场调查结果，样本,N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品,n,.,*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,对各替代品优劣势的评价,替代品1,替代品2,替代品3,替代品,n,.,示意,60,内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,示意,61,制定战略首先要明确公司的使命和远景目标,使命,远景目标,价值,宗旨,示意,62,产品与服务组合(何处,竞争,),我们应该侧重于哪些产品？,我们当前的产品结构是否合理？,我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？,我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？,向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,示意,63,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,示意,战略举措优先排序,示意,等待机会,优先发展,最后考虑,充分关注,举措2,举措3,举措1,举措4,低,高,易,难,实施举措可能的收益,价值创造,协同效应,实施举措的难易程度,技能要求,资金要求,人员要求,排序结果,举措1,举措4,举措3,举措2,65,对各业务进行优先顺序以决定发展层面,利润,投资资本回报,现金流,销售收入,净现值,市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以