百年福特：诠释失落的光荣与梦想.doc

不只是王育琨极力推荐德胜(苏州)洋楼有限公司(以下简称德胜洋楼)的案例，华南理工大学工商管理学院教授陈春花也对德胜洋楼赞不绝口。“丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼——那可能是未来的一个企业模式。”王育琨说。尽管德胜洋楼跟典型的生产制造业特点不太一样，但其现场管理的经验可资借鉴。
德胜洋楼成立于1997年，从事美制现代木(钢)结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。官僚主义是血液中的垃圾，所以创始人聂圣哲首先要做的就是改变中国特有的“牛哄哄”的官僚气。领导者先设计出每一个岗位的流程和操作标准，然后不断地跟员工交流碰撞、调整和修改。这样的结果是管理层被大大削减，德胜洋楼不设副总裁，只设几个总监和部长。1000多人的公司只有13个脱产的管理者。
“德胜每个高管都要身兼多职，其胸牌在显眼处有一句话：‘我是一个好员工’。这就意味着任何一个岗位有事情的话都要去顶替。所有的高管每个月都有一天由工长来安排具体做什么，这种轻体制，能最大限度地削减官僚风气，最大限度地让现场的员工来决断怎么做事情。”
王育琨还为我们举了一个德胜洋楼员工报销的例子：德胜财务报销办法是一个设计精巧的程序。偌大的公司财务部只有3个人。每个员工自己都有在一定额度内的签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。
“中国的许多公司都遭受着官僚主义的侵蚀而毫无办法，德胜却有一整套从现场出发的制度和办法，来对抗官僚主义，这是一个系统的创造。德胜把现场的每一个人都塑造得自主性很强，每个岗位都充分鲜活起来，追求一刻接一刻的精进。” 王育琨感慨道。
聂圣哲从来不在社会上招收专业的产业工人，都是从初中生、高中生开始自己培养，一般都需要通过两年左右的学习。对于试用期的职工，公司会做出特别提示——“您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的”。
河田信说：“德胜是把管理者与员工视为一体，能实现这点太不简单了!”在德胜洋楼的文化中，诚实、勤劳、有爱心、不走捷径是核心词。德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，努力使自己变成君子;同时，公司也首先以君子示人。比如：不实行打卡制; 可以随时调休; 可以请长假去另外的公司闯荡，最长时间可达3年，保留工职和工龄;公司不能接受员工因办公事而自己垫钱(支付)的事情发生……
德胜公司以十余名管理者带领500余名产业工人，在实践着细节管理、现场管理，并且已经取得使人炫目的成绩。聂圣哲认为，问题在现场，答案在现场，公司从强化现场能力开始做起，才能由“强小”变为“强大”，这是德胜十几年美名远播的切实体验。
百年福特：失落的光荣与梦想
文/杨澍
1911年，如果你想从工作中找到未来，你就必须从纽约乘上开往芝加哥的火车。经过一段漫长而颠簸的旅途到达芝加哥后，你还得继续前行到一个更偏远的郊区去——密歇根的海兰公园。
“在那里，你就可以看到工业时代的一个奇迹、20世纪第一个大的管理奇迹：福特工厂。福特公司在1910年1月建成了海兰公园工厂，从那时起到1927年，该厂共生产了1500万辆T型车。仅在1917年一年时间里，该厂就生产了超过70万辆的T型车。它是那个时代工业成功的标志。”《管理百年》的作者斯图尔特·克雷纳在书中这样写道。
1903年6月16日，靠亨利·福特和其他11位投资者筹措的2.8万美元，福特汽车公司在底特律的一间由货车车间改造而成的窄小工厂中宣告成立。
1908年10月1日诞生的T型车才真正具有划时代的意义。随后当T型车的价格降至259美元时，数百万的美国家庭从此拥有了第一辆汽车。在短短的7年时间里，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造商。
行业的革命者—T型车、装配线、5美元日薪
到1913年末，福特汽车公司的产量已经是美国全国汽车总产量的一半，但仍然供不应求。为了满足市场需求，亨利·福特随后接连进行了两项具有革命性意义的创新：一项是发明了流水线生产方式，一项是大幅度提高工资。
装配线的概念和科学管理有非常密切的联系，福特和泰勒的观点极为相似。亨利·福特谈到“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事”时，也得到了泰勒明确的回应。这一思想应用到T型车的生产上，整个生产过程就被分解为84个步骤。
装配线是一种严格将工作区分开来、让每个人以最有效的方式只从事一种活动的基本流程方法。福特说：“向前运行的装配线把工作送到工人的面前，而不是让工人到工作面前。现在，在所有的生产活动中，我们有两条基本原则——如果可以避免，一个人不必做超过一个步骤的工作;以及，所有人都不必弯腰工作。”简单明确地说，装配线除去了传统生产方式中许多无效率之处。
福特改变了社会，他是机器时代的主要创造者之一，生产线成为那个时代的企业的主导形象，它的影响延续至今。
1914年，福特实行了日工资5美元的制度，福特把这一举措称为“我所做出的最明智的降低成本的决策”。这并非出于他的善心，只不过是一项出色的公关行动和为了解决他所面临的一个经营困难：人员流动率太高。据计算，1913年，福特公司的人员流动率达到了380%，日工资5美元的制度立刻解决了这个问题。
老福特的失败—害怕和不信任的管理者
福特最根本的错误在于，他相信成功给予他不受限制的控制能力，他可以控制他的工人。福特的“严格纪律”包括设立一个“社会部”，专门侦查工人的行为。支持工会的工人都会被解雇，酗酒和赌博以及有经济问题的工人一经发现也会被解雇。
到其晚年的时候，福特开始走下坡路，公司陷入亏损之中。老福特开始变得独断专行，公司的一切决定都由他一人说了算。他坚信企业并不需管理人员和管理，而只需要所有者以及他的一些“助手”。这种家长式的领导体制造成公司管理的极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500余人中竟没有一名大学毕业生;设备、厂房陈旧，无人过问技术更新;财务报表像杂货店账本一样原始;没有预决算。在产品更新换代上，老福特因循守旧、固步自封。在T型车问世的19年里，他一直以这单一的车型维持市场，迅速被通用汽车公司赶超。
福特二世的拨乱反正—改变紧张的劳资关系
继承者亨利·福特二世认识到：要挽救福特公司，必须进行彻底的改革。他曾经这样说：“我们应该像过去重视机械要素而取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”
亨利二世当时启用贝克当总经理，来改变公司职员消极怠工的局面。贝克首先以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被解雇的顾虑，善意批评他们不应该消极怠工、互相扯皮。他虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见。
福特的面貌焕然一新，改革的第一年，公司就扭亏为盈。后来终于保住了美国第二大汽车公司的地位。
战略管理的落后——又陷泥潭
1999年，41岁的比尔·福特出任公司董事长，面对丰田的竞争压力，比尔·福特坚信，目标单纯才能确保在交通工具领域的领袖地位。他于2003年推行“团队价值管理”(TVM)流程系统，消除不符合客户价值的浪费、流程、标准与壁垒，对终端客户负责，被称为企业经营管理的“第三次革命”。
2004年，福特一度盈利，不久又陷低谷，在产品周期、燃料价格及公司转型等方面遇到困难。福特已开始改变多品牌战略，先后出售或者减持了马自达、捷豹和路虎、沃尔沃等品牌，把资源集中于核心品牌的建设上。但正如普拉哈拉德在《消费者王朝》中所说：“公司中心”型创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。因此，发明了第一条流水线的福特，是时候要更主动地拥抱消费者了。