哈佛管理导师-原本教材-培养员工主题.doc

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主题摘要本主题将帮助您： · 了解员工发展对企业成功至关重要的原因 · 认识您在培养员工过程中的角色 · 评估员工的个人发展需要 · 激励骨干员工，培养可靠贡献者，并果断对待表现不佳的员工 · 成功进行职业发展讨论主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念为什么培养员工十分重要？满足发展需要：管理者的角色承认员工间的差异使用绩效和潜力网格让骨干员工保持工作热忱培养合格员工对待表现不佳的员工职业发展讨论步骤准备职业发展讨论的步骤确定员工职业发展机会的步骤进行职业发展讨论的步骤技巧建立员工信任的技巧帮助员工找到导师的技巧激励骨干员工的技巧培养可靠贡献者的技巧制定个人发展计划的技巧练习说明工具 “培养员工”自我测评使用绩效和潜力网格工作表员工发展讨论计划工作表管理者发展讨论计划工作表个人发展计划工作表自测说明学习更多内容在线文章导师简介苏珊·阿尔维 (Susan Alvey) 苏珊·阿尔维(Susan Alvey)是组织内变革、组织内沟通和领导力培养等领域的一位专家。在进入 Harvard Business School Publishing 担任组织学习与发展部主任之前，苏珊曾在 Tufts Health Plan（Tufts 健康计划）负责员工交流和培训。在为 Tufts 工作之前，她为数个公共和私人组织工作。在过去许多年中，她一直在大学中讲授沟通课程，帮助很多人掌握了职场上的有效沟通技巧。如果是您，您会怎么做？一年前，杰克开始担任 ProfStats 研究部门的主管。对于自己在发展星级员工方面的能力，他感到很自豪，并且相信他已经解决了落后员工的绩效问题，帮助他们充分发挥了能力。但是这一天早上，杰克无意中听到了一些不好的消息。他的一个很值得信赖、很能干的员工伊莎贝尔已经开始寻找一份新的工作了，因为她觉得自己被忽略了，没有得到重视。杰克很吃惊，令他不解的是伊莎贝尔看上去似乎对自己的工作很满意。实际上，伊莎贝尔从来不需要杰克过多地注意。杰克迫切地希望立即采取行动来挽留伊莎贝尔，但是他不知道应该从哪里着手。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？与大多数管理者一样，杰克错误地将自己的全部精力和时间都放在发展优秀员工以及管理落后员工绩效方面了。结果，他忽视了中层员工，就是 B 级员工：他们脚踏实地，始终能达到要求，但并不突出。为了留住伊莎贝尔，杰克首先要认可她的贡献并明确指出她的价值。杰克应通过与伊莎贝尔谈话来确定她愿意让她的职业生涯向哪个方向发展，同时应注意不要将自己的发展期望强加给伊莎贝尔。如果伊莎贝尔愿意接受一份新的任务，杰克应对她的技能、兴趣和价值观进行评估。然后，寻找一个适合伊莎贝尔的发展机会。当杰克感觉已经准备好讨论可以获得的发展机会时，他应当与伊莎贝尔面谈，制定一个他们两人都认可的发展计划。在本主题中，您将了解到员工发展对企业成功至关重要的原因以及如何成功地发展您的员工。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明主题架构 “培养员工”的内容分为以下几部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。了解培养员工因何至关重要以及如何有效地培养员工。步骤点击“步骤”，可获得用于确定员工职业发展机会以及准备和进行职业发展讨论的分步建议。技巧点击“技巧”，可获得有关如何激励员工，培养可靠贡献者，帮助员工找到导师及建立员工信任的信息。练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”，可获得相关表格，用于帮助您评估培养员工、使用绩效和潜力网格、规划和进行发展讨论以及制定个人发展计划的能力。自测点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： · 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 · 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 · 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 · 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 · 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。为什么培养员工十分重要？让组织中的三名员工给“员工发展”下定义，您可能会得到三种不同的答案。例如： · 下属可能会关注升迁问题（例如，“我怎样做才能升职？”）。 · 另一名管理者可能会谈及员工的工作动力、成效和投入问题（例如，“我怎样才能留住最优秀的员工？”）。 · 高层管理者关注的问题可能是怎样留住并培养骨干人才，以在未来帮助领导公司（例如，“我们怎样才能确保未来有最佳技能的员工分配到最适合的职位？”）。无论侧重点是什么，都可以将员工发展定义为一个旨在帮助管理员工成长的过程。理想情况下，这一过程融入组织绩效管理计划中，但仍有别于常规绩效评估。企业成功有赖于员工发展培养员工对企业的成功至关重要。研究表明，若员工受到激励在工作中发挥最大潜力，公司会获得最佳总体业务成果。为什么？此类员工具有以下优点： · 精力充沛，可为解决组织问题贡献新颖的解决方案。 · 能够更好地协同工作，从而创造出新颖的产品、服务和流程。 · 对他们的工作感到自豪，将单位或组织的成功视为自己的责任。 · 受到工作的激励，对组织忠诚。组织培养员工的计划是吸引和留住英才的关键因素，这样的人才具备最优秀的素质和能力，可真正增加组织的收益。如果高绩效员工觉得自己得到了发展的机会，他们会更愿意留下来，即使在艰难时期也如此。同样，良好的职业发展计划可帮助组织为将来做好准备。后续计划不再仅仅涉及管理层人员。一流的组织明白，成功取决于未来五年内组织中各个级别谁将在职，以及在职的人员承担何种工作。培养员工的新做法在过去几十年里，在培养员工方面的做法有了很大的转变。许多组织已采用了更为全面的员工发展模式。下表对新旧做法进行了比较：旧做法新做法只有表现不佳的员工需要培养组织中的每名员工都可以培养，尤其是高绩效员工员工发展是人力资源部的职责员工发展是每一名管理者的职责职业发展侧重于沿可预测的公司阶梯晋升员工职业发展注重让员工接受新的挑战，以提高员工的职业能力培养意味着“培训”（通过内部研讨会或周末讲座）培养更趋向于非正规的在职学习形式，如： · “拓展”任务 · 岗位轮换 · 自己掌握进度的电子学习 · 行动学习 · 管理者辅导和反馈 · 导师指导为了有效地培养员工，您必须具备一定的技能，如寻找机会、设定目标和提供反馈等能力。同样重要的还有您对挖掘员工潜力的重视。在本主题中，您将学习： · 员工发展因何对企业成功至关重要。 · 您在制定员工发展计划和确定员工发展机会方面所扮演的角色。 · 员工间的差异（或承认员工具有不同需求）在确定职业发展过程中起到的作用。 · 如何使用工具以根据绩效和潜力找出员工间的差异。 · 如何激励星级员工、培养合格员工并最大限度地实现管理时间投入回报。 · 如何准备和进行职业发展讨论。在您力求培养员工的过程中，请牢记没有哪种做法是万能的。必须根据组织独有的业务环境和不同员工的价值观、技能和兴趣采取相应措施。另请参见在线文章：“Performance Management that Drives Results”。满足发展需要：管理者的角色虽然组织的员工发展计划通常源自于人力资源部，但该计划的成功与否取决于管理者的实施情况。不幸的是，管理者往往无法充分满足员工的发展需要。为什么？管理者通常感觉自己没有时间。由于繁忙的工作日程，管理者认为只要员工满足了基本绩效期望，在年度或季度评定中解决绩效问题就足够了。除非员工主动找到管理者，否则管理者不会拿出时间来提供发展资源。此外，出于各种各样的原因，对员工发展问题的讨论往往会成为很难进行的谈话，因此管理者常常回避对这一问题的讨论。例如： · 如果管理者拿不出明确的行动计划解决表现不佳员工的绩效问题，他们也许不能坦然与这些员工谈话。 · 同样，如果高绩效员工在其团队中没有发展机会，管理者可能会避免与这些员工谈论职业发展，因为管理者不想失去这些员工。不重视员工发展的后果虽然进行员工发展讨论并非易事，但如果未能满足下属的发展需要，则有可能会对您的部门甚至整个公司造成不良影响。例如，骨干员工和合格员工可能会： · 觉得未受到重视，工作没有积极性。如果看不到发展机会或觉得未受重视，这些重要团队成员的士气和积极性可能会开始下降。他们可能会因此认为自己的工作不重要，工作习惯可能会变散漫起来。 · 离职。如果骨干员工看不到发展前途（可能存在，但可能不显而易见），他们可能会在团队或组织之外寻觅挑战。而在另一极端，低绩效员工可能会： · 错误地以为他们是成功的。如果侧重于落后员工的发展而不是提高绩效，这些员工可能会认为他们在组织中是成功的。当这些员工得不到提升时，可能会感到失望。 · 滋生消极情绪。当低绩效员工得不到提升而他们自己并不知道原因时，他们可能会向他人表达沮丧心情并散播不满情绪。同样，作为管理者的您也会承担相应的后果。如果忽视了员工发展，您将： · 错过使员工发展与组织方针保持一致的机会。 · 可能会有工作成效低下、不满的员工。 · 在骨干员工离开时没有相应的后备力量或“替补队员”及时补上。您在满足发展需要中的角色有效的员工发展方案依赖于您将员工个人发展融入组织需要的能力。不过，虽然您有责任引导下属的发展，但仍需要员工自己掌控其职业发展。作为管理者，您的角色是： · 通过帮助员工寻找与技能、职业兴趣和工作价值相符的工作机会，为员工提供指导。 · 经常进行员工发展需要讨论。 · 参照既定的期望值对个人绩效给出及时具体的反馈。 · 必要时提供辅导机会。 · 通过有意识地培养您推崇的行为和态度，充当员工的非正式老师。 · 与员工共同制定个人发展计划。另请参见“培养员工”自我测评。承认员工间的差异作为管理者，您可能知道没有任何两名员工具有完全相同的发展需要。不过，您可能不知道在绩效和潜力方面找出员工间的差异对组织的成功起着至关重要的作用。通过找出员工间的差异，您可以： · 正确地满足绩效期望。对每名员工的现实期望都可能是不同的，即使他们职位相同也如此。 · 拟定合适的发展计划。有些员工可能只需要为其提供在职挑战的弹性目标，而有些员工则可能需要以提高绩效为导向的目标。 · 帮助下属掌控其职业发展。根据各员工的具体需要定制发展计划，可帮助员工在目前和以后的工作中获得最大的成功机会。 · 更好地奠定组织成功的基础。了解谁是骨干员工可帮助组织确定保留工作的重点。区分可能并非易事简单地说，区分是管理者评估团队成员以便为其提供适当发展和充实工作的机会的过程。必须注意，区分不是评判哪名员工“最佳”（或“最差”）的过程。目前，区分对许多管理者来说仍是一个难题。有些管理者认为，对本来表现良好的员工进行优劣排队似乎有失公平。实际上，研究表明多数对员工绩效感到满意的管理者都希望将所有员工评定为“优秀”或“良好”。根据绩效区分许多组织根据绩效找出员工间的差异。使用此模式时，管理者将其下属分以下三个级别： · 骨干员工：通过始终如一地完成工作成果并激励他人也这么做来界定出色绩效标准的员工。 · 可靠贡献者：一贯满足期望但可能未在组织中获得快速晋升的员工。 · 表现不佳的员工：很少有令人满意的工作成果，只是勉强“及格”的员工。另有一些公司选择用比例来确定员工的绩效。在给定的团队或部门中，依据绩效从高到低的顺序，骨干员工占 10%–20%，可靠贡献者占 60%–80%；表现不佳的员工占 10%–20%。不过，使用这种强制分级制往往会引起争议。由于只有少数员工可评为骨干员工，强制分级可能会营造令员工备感压力的竞争环境。此外，许多管理者也不情愿将一定比例的员工评定到最低级别，尤其在这些员工都很称职的情况下。评估绩效和潜力评估绩效的另一种方式是在评估中考虑员工潜力这一因素。如果考虑到潜力，不仅要考虑员工的以往贡献，也会考虑个人的未来价值。在下面的核心概念中，您将学习如何使用同时考虑绩效和潜力的评估工具。使用绩效和潜力网格评估员工发展需要的方式有多种。公司的人力资源部可能会推荐具体的工具，因此在开始评估之前最好先与该部门商议。如果您的组织没有推荐首选的工具，请考虑使用下面的绩效和潜力网格：顾名思义，此工具可帮助您根据员工的绩效和潜力将其放入某一网格中。矩阵中有九个单元格，每个单元格都对应于一种特定类别和一系列推荐行动。例如，您应将一个中等绩效高潜力的员工放在单元格 6 中，并遵照推荐的行动方案培养该员工。使用绩效和潜力网格工作表提供了一系列问题，这些问题可帮助您确定员工的绩效和潜力级别，同时还列出了相应的行动步骤。评估员工绩效要使用此工具，应先确立个人绩效级别。通过回答六个有关下属绩效的是/否问题，可得出该员工所处的级别。这些问题包括： · 这名员工的绩效是否至少有一个方面超出期望？ · 这名员工是团队和组织中的骨干力量吗？ · 这名员工是否接受纠正性绩效反馈并付诸行动以提高绩效？对于答案为“是”的每个问题，请为这名员工打一分。员工绩效级别通过总分数确定：0–2 分 = 低绩效；3–4 分 = 中等绩效；5–6 分 = 高绩效。例如，管理者回答了六个有关其下属金妮的绩效的问题。他计算了一下结果，为金妮打了 3 分。根据此规则，金妮应列为中等绩效员工。评估员工潜力接下来，您需要确定员工的潜力。您将通过回答 10 个是/否问题来确定这一点。这些问题包括： · 这名员工在未来一年内能否获得更高级别的绩效、担任不同的职位或承担更多的责任？在未来三年内呢？ · 这名员工是否能学习额外的技能及能力来适应更高或不同职位的要求？ · 这名员工是否表现出领导能力（表现出主动性和洞察力、交付承诺的成果、有效地沟通以及承担相应的风险）？与前面一样，对于有肯定答案的每个问题，为员工打一分。如果您不确定如何回答某一特定的问题，最好通过回答“是”为员工打较高的分数。员工的潜力级别由总分数确定：0–3 分 = 低潜力；4–7 分 = 中等潜力；8–10 分 = 高潜力。我们来看一下示例。金妮的管理者回答有关其潜力的 10 个问题。他计算了一下结果，为金妮打了 5 分。因此，依据此规则得出金妮具有中等潜力。确定员工在绩效和潜力网格中的位置要确定员工在该网格中的位置，请绘制绩效和潜力的低、中等或高级别的交叉部分。该交叉部分会将员工放入单元格 1 到 9 中的某一单元格。这些单元格分别对应于以下类别： · 单元格 2、3、6 = 骨干员工 · 单元格 1、4、5 = 可靠贡献者 · 单元格 7、8、9 = 表现不佳的员工回到示例：由于金妮的绩效级别为中等，目前潜力也是中等，因此她将放在单元格 5 中，归为可靠贡献者一类。根据位置确定后续步骤现已确定金妮是既有价值又有工作成效的可靠贡献者。管理者为培养此类员工而应采取的推荐行动方案如下： · 通过认可保持员工的积极性和主动性 · 注重员工绩效的提高 · 通过测评判定员工能否取得更大的成绩，从而提供相应的发展机会 · 注意绩效和潜力的提高更宽泛地说，在确定每名员工的级别后，需要考虑以下原则： · 为骨干员工（单元格 2 、 3 、 6 中的员工）投资。您需要为这些员工投入哪些资源以使他们始终在适当的挑战下工作？您需要为这些员工提供什么样的激励使他们感到满意？注意，您的团队中可能没有很大的空间可供骨干员工晋升。请考虑用其他方式来吸引他们并帮助他们提高职业技能。 · 肯定和培养可靠贡献者（单元格 1 、 4 、 5 中的员工）。需要采取哪些措施确保他们感到满意并保持工作成效？请考虑团队和组织中是否有发展的机会。 · 对缺乏积极性的表现不佳的团队成员（单元格 7 、 8 、 9 中的员工）果断采取行动。确定团队中缺乏积极性且表现始终不好的人员。需要采取哪些措施确保他们满足绩效要求，或使他们从事最适合的工作？ · 另请参见使用绩效和潜力网格工作表。下面的三个核心概念探讨如何有效满足各级员工的发展需要。让骨干员工保持工作热忱满足星级员工的需要并对其职业发展进行扶植对组织的成功至关重要。最优秀的员工（即 A 级员工）会直接（通过勤奋地工作）和间接（通过鼓舞和激励其他员工）地提高公司绩效。因此，投入时间和精力来保持他们的满意度和积极性十分重要。如何激励员工？过去，管理者通常将激励工作的重点放在“外在”因素上，即与环境而不是工作内容本身相关的工作因素。这些激励因素包括： · 公司政策和福利 · 工作条件 · 薪水及其他报酬形式 · 地位如今，成功的管理者意识到外在激励机制通常只具有短期激励效果。他们明白激发员工内在动力、满足其需要和愿望可以获得更好的效果。这种激励依赖于“内在”因素，这些因素与工作内容和员工自身的驱动因素相关。这些激励因素包括： · 工作成绩 · 对工作质量的正面反馈 · 发展和学习机会 · 对所从事工作的责任感了解激励骨干员工的因素找出个人层面的激励骨干员工的因素十分重要。找到激励这些员工的因素的最简单方法就是直接询问他们。安排开诚布公地谈话，弄清他们想做什么以及促使他们全力以付的动力。问他们一些问题，例如： · 你最热衷的工作是什么类型？ · 你对什么样的学习机会最感兴趣？ · 你最期望获得什么样的回报？薪水、自主性、依附感、职称、假期还是智力挑战最能激发你的工作动力？有时很难直接询问这些问题。您可能需要通过问一些不太直接的问题推知答案，比如，你喜欢或不喜欢您的工作的哪些方面？或者，您也可以只是留意员工的行为，记下他们看起来喜欢的任务，以及他们最有动力做的事情。此外，一定要发现令他们感到沮丧的工作情况，如出差过多、同事难以相处或长期没有足够的挑战等。尽量满足他们的需要和愿望，并尽量排除阻碍因素。按他们的发展倾向塑造其职业生涯和责任，帮助他们发展。要按正确的方向发展他们，必须为其提供适当的发展机会。另请参见 Harvard ManageMentor 主题《领导和激励》。提供适当的挑战为团队中的 A 级员工提供适当的挑战并不意味着一定要予以提升。加快骨干员工发展的机会可以采取重新界定或扩大其现有角色的形式。关键在于让他们执行尚不知如何做或尚未做好的任务。您可以增加这些员工的职责并扩大其当前工作的范围，从而保持他们的积极性并使之不断成长。理想情况下，您能够为星级员工找到他们感兴趣并具有挑战性的任务。请记住，充实工作的机会常常存在于您所在部门或团队之外，作为管理者，您有条件找出这些机会。可借助人力资源或自己的组织网络，找出公司中的特殊任务、团队或其他机会。要为骨干员工提供挑战，请考虑以下学习经验： · 从头开始启动一个新项目。例如，开发和投放一种新产品、推出一种新计划或组建一个新团队。 · 处理有问题的业务或产品。例如，提高新服务的收益或向新的消费群体推广以前销售不佳的产品。 · 在不同的工作环境中轮换岗位。例如，安排市场部经理从事销售工作一段时间，或将物流部门的职员借调到国际部一段时间。 · 分配高端专业项目。这些项目应具有十分明确的目标和短期工期，可以为员工提供各种锻炼机会，如解决既定问题、在跨职能团队中工作以及与高级主管打交道等。基于项目的任务的另一个好处是具有灵活性。参与者常常可以在业余时间从事此类项目，不必因此放弃当前的职责。无论是通过积极辅导、导师指导还是通过评审反馈过程，您都应做好准备为 A 级员工应对这些挑战提供足够支持。另请参见 Harvard ManageMentor 主题《留住有价值的员工》。为优秀员工提供导师有些组织为高潜力员工制定了导师指导计划。这些计划将员工与愿意指导员工的专家结对，专家对员工在应对某些工作挑战和界定职业道路方面给予指导。如果您的组织没有这样的计划，请考虑为骨干员工制定一个类似的非正式计划。为最优秀的员工找到合适的导师应该不是一件难事。导师不一定非得是团队或业务部门的内部人员。实际上，组织外部的导师可能具有更广阔的视野。对于高潜力员工来说，有一位导师可能至关重要。导师知道如何通过对具体工作成绩给予肯定来激励员工。而且，导师除了提供鼓励之外，还可以帮助员工： · 明确职业选择 · 更好地了解组织并在政治上游刃有余 · 构建支持关系网 · 克服工作上的障碍有能力的导师可帮助员工更好地完成工作。最近的一项个人调查表明，在自称受过良好导师辅导的人中有 97% 认为这一经历对其在公司取得成功有直接帮助。另请参见帮助员工找到导师的技巧。管理人才对于管理者来说，进一步采取以下措施帮助管理人才储备是明智的选择： · 努力加强组织中人才之间的协作。员工留下来常常是因为他们喜欢同事之间志同道合的氛围，因此应投入资源将这些人才聚集在一起。这可以通过提供营建社会关系网的机会等非正规方式实现，也可以通过组建专门的任务组或工作组等正规方式实现。 · 留意工作倦怠的迹象。积极性高的员工往往容易操劳过度。请审视您的行为：您是否可能正在使星级员工的工作负担过重？如果是，需要立即采取相应措施，否则您将面临失去最优秀员工的危险。另请参见激励骨干员工的技巧。培养合格员工看到组织中贡献最大或获得嘉奖的员工很容易。但另有一些员工也十分重要：一贯满足期望但并不突出的员工。虽然这些员工不乞求受人注目，但管理者对这些员工给予肯定、重视和培养也十分重要。了解公司骨干力量这些稳定可靠的员工是公司的骨干力量，是他们在维系组织的日常运营。这些员工对于组织是非常有价值的，因为他们通常： · 对组织的历史和发展过程有深刻的了解。他们对做到了什么以及还没做到什么有着深刻的“机构记忆”。这些员工通常安于当前工作，并很可能希望持续下去。 · 比 A 级员工更容易适应重大的组织变动，因为他们受到的威胁较小。他们可以通过关心和安抚其他员工，帮助其他员工渡过组织变动的阵痛。 · 以前也是星级员工，不过由于各种原因（如为了工作和生活的均衡）而得不到快速提升。因此，他们具有在危机时期承担更多职责所需的技能。为了留住这些核心贡献者，必须以最符合其能力、潜力和愿望的方式培养他们。另请参见在线文章：“Let’s Hear It for B Players”。培养可靠贡献者如果想要培养这些员工，应从与培养星级员工相同的方式着手：尝试了解其最大的职业兴趣、最深层的工作价值和最擅长的技能。弄清他们的职业倾向。如果这些员工没有在组织中获得晋升的积极性或能力，您也不要感到奇怪。不要强迫他们，而是为他们提供安于现状的自由。定期地与这些员工进行交流，以了解他们是否对职业发展感兴趣。您也可以对这些员工进行“测验”，以确定他们能否有更大的成就。您可能会发现，如果有适当的发展机会并得到鼓励，这些 B 级员工中的一些有能力成为星级员工。确定具有发展潜力的员工并为他们提供： · “拓展”任务。最佳任务是为这些员工带来挑战，能够激励他们学习新技能和汲取新知识的任务。应精心合理地为这些员工分配这些任务，以确保他们不会负担过重。 · 辅导。通过建立辅导伙伴关系，您作为管理者可以与这些员工分享您的知识和经验，帮助他们最大限度地挖掘潜力和实现既定目标。这一双向的持续过程依赖于相互协作，并要求辅导者与被辅导者之间建立积极的情感纽带。 · 培训。鼓励这些员工通过培训提高特定的工作或生活技能。学习可以采取许多形式，包括：内部人力资源部门组织的培训会、特定领域专家主持的讲座、大学课程以及网络或远程学习课程。 B 级员工也是平级调动的不错人选。通过岗位轮换或“间接提升”为这些员工提供新经验，可帮助提高他们的工作热情和工作成效。另请参见 Harvard ManageMentor 主题《辅导》。经常给予肯定悉心让公司中的这些“配角”知道自己很重要，公司认可他们的贡献。例如： · 告诉他们公司很重视他们。让他们知道他们对组织的重要性，显示您对他们的切实关注。 · 倾听他们的想法。当他们提出建议时，要仔细聆听。花时间对他们的建议做出礼貌认真的答复。如果您采纳了某一建议，一定要对他们给予表扬。 · 表扬工作成绩。了解他们在工作中特别擅长的方面。告诉他们和其他人您是多么赏识他们独特的才能。 · 信任他们。允许他们在自身技能水平允许的范围采取行动和做决策，以示您对他们的信任。综上所述，应接受他们的当前角色：组织所依赖的可靠员工。着意发现这些员工中哪些人具有动力和能力晋升到责任更重的岗位。通过为这些员工提供发展资源和机会，像 A 级员工那样培养他们。但同时也要尊重安于现状的 B 级员工。另请参见培养可靠贡献者的技巧。对待表现不佳的员工培养员工可能要花大量的时间。寻找与下属的兴趣、价值观和技能相符的发展机会需要大量精力和周全的考虑。怎样才能最好地利用此工作中所花的时间？为此，需要了解团队中应培养谁，而谁需要改进绩效。为了解成功的管理者如何分配员工发展时间，需要考虑培养下属的管理回报率（即 ROM）。管理回报率 ROM 可用以下公式表示： Robert L. Simons and Antonio Davila. “How High Is Your Return on Management?” Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition.Boston: Harvard Business School Publishing, April 2005 这个比率更像是一个比喻而不是精确的计算，它为评估日常任务的战略重心提供了一个框架。您的精力是否投在了最有利于组织生产能力和总体绩效方面的工作中？如果没有，那么您很可能没有将时间用在“正确”的机会和挑战上。就培养员工而言，ROM 比率建议管理者将最多的时间花在对待对组织贡献最大的人员方面。这些人员包括星级员工和可靠贡献者。根据这样一种评估方式，最不值得对低潜力、低绩效的第三级员工（即 C 级员工）投入管理时间和精力，因为他们对组织的贡献最少。第 1 步：确定 C 级员工虽然 ROM 比率表明绩效平平又缺乏积极性的员工最不值得关注，但也不能忽略他们。必须先花一些时间确定谁是 C 级员工，然后采取果断的措施。如果不能正确处理低绩效员工问题，可能会对组织的绩效带来有害影响。这些员工通常： · 阻碍更有才能的员工的发展 · 拉其他人成为 C 级员工，从而全面降低绩效 · 起到不良的带头作用，在其同事和下属中鼓动低绩效者的不良情绪 · 营造一种抵制优秀和积极员工并以平庸为荣的氛围分辨出这些员工后，必须决定如何对待他们。然后，最好采取果断措施，但要尊重他们。第 2 步：要么前进要么出局一般来说，对待 C 级员工的策略应以绩效为中心。首先是尽量让他们进行改进，以达到可接受的绩效水平。为此，管理者必须： · 为他们设立明确的目标。 · 确立实现这些目标的既定途径和时限。 · 明确指出他们必须改进的方面。 · 愿意辅导并提供坦诚的反馈。不过，有些员工可能无法或不愿改进绩效。对于这些员工，最佳行动方案就是让其离开现有工作岗位。这可以是在组织中为他们找到一个能让他们成功的不同岗位，或者将他们从公司解雇。解雇 C 级员工在解雇员工之前，您需要弄清解雇该员工的做法是否正确，或者您是否还有任何其他选择。如果别无他法，那么您一定要掌握有关该员工的相关记录，记载该员工的绩效或行为问题以及您已经帮助其进行改进的措施。最后，还需要就有关适用的解雇法规向法律和人力资源部门咨询。解雇员工往往是十分痛苦的过程。采取此措施的最终目标是加强人才储备以便提高业务绩效，谨记这一目标或许可以减轻痛苦。您必须首先忠于组织，而不是个人。如果 C 级员工仍受到您的庇护，您就是在危害公司的绩效。另外请记住一点，将员工下放到得不到下属和同事尊重的工作岗位只会伤害他们，与其如此，不如让他们离开；这不仅对组织有好处，对员工本人也有好处。另请参见 Harvard ManageMentor 主题《解雇员工》。职业发展讨论您已经使用绩效和潜力网格或类似的工具确定了团队中的骨干员工和可靠贡献者，他们是您需要培养的人员。接下来就是与他们共同制定帮助他们成长的发展计划。要制定这样的计划，您将需要进行职业发展讨论。无论您是决定发起具有挑战性的特别项目还是安排适当的拓展任务，都需要与员工进行一系列的一对一谈话。虽然职业发展谈话的内容因员工及其绩效和潜力而异，但可用同一方式准备与每个人的谈话。您还需要请员工也对谈话做一些准备。另请参见员工发展讨论计划工作表。收集支持讨论的数据首先做好前期准备。尽可能地利用各种资源，尽量全面了解下属的情况。寻找现有有案备查的所有文件记录，其中包括员工的以下资料： · 以前的发展计划 · 个人自我评估（如果有） · 绩效评估 · 已参加的培训或课程的历史记录评估准备情况接下来，需要核实职业发展讨论的准备情况。您必须充分明了以下问题： · 员工有哪些技能？描述员工已经具备的能力和知识。这些技能分为从领导、管理到分析能力等各种类别。 · 员工的兴趣和价值观是什么？就工作和个人生活而言，什么对其最重要？员工所从事工作的意义何在？为准确地回答这些问题，您可能需要直接询问员工本人，或使用职业生涯管理工具与他们共同找到答案。 · 员工可获得什么样的机会？何种具有挑战性的任务可以鼓励员工提高技能和汲取新知识？根据员工具备的可转移技能，可以为其安排何种其他工作职能？另请参见确定员工职业发展机会的步骤。如果您无法回答这些问题，需要做进一步的调查研究，然后再进行职业发展谈话。如果您没有花时间了解员工的技能、兴趣和价值观，也没在组织中找到适合他们的机会，那么发展讨论可能就没有成效，甚至会使员工感到灰心沮丧。另请参见管理者发展讨论计划工作表和准备职业发展讨论的步骤。另请参见 Harvard ManageMentor 主题《职业生涯管理》。信任至关重要有效的职业发展讨论不仅需要精心的准备，还需要取得员工的信任。如果您没有获得他们的信任，他们可能会对您能否提供真诚的建议，而不是简单地走过场心存疑虑。请通过以下方法尽量赢得员工的信任： · 做到可以信赖 · 讲真话 · 通过倾听了解 · 做出承诺并兑现如果得不到员工的信任，则在进行职业发展讨论期间员工可能会具有防备心理，从而导致讨论流于形式并常常没有成效。另请参见建立员工信任的技巧。进行讨论在会谈开始时，应重申讨论的目的和重要性。花时间让员工了解到您很关注他们的成功。确保下属明白自己有责任与您共同制定出发展计划，并遵照该计划执行。然后，向员工说出您对其技能、兴趣和价值观的看法。核实这些看法的准确性，并通过提出要点问题收集更多信息。积极地倾听员工的回应。谈论您已确定的机会。从员工的技能、兴趣和价值观出发，讨论员工当前工作中以及整个组织中存在的选择机会和局限性。不要误让员工对可能无法实现的升职或其他机会产生错误的期盼。制定发展计划一旦就员工的技能、兴趣和价值观达成共识，您就可以起草发展计划了。与员工一起制定的发展计划应包含以下信息： · 具体的目标以及实现这些目标的时限 · 行动步骤，可能包括： o 培训 o 辅导 o 挑战工作任务由于职业发展讨论是您和员工协作进行的，因此可能需要多次会谈才能制定出完善的发展计划。制定完计划后，应要求员工对计划中设立的目标、行动步骤和时限做出实现承诺。要记着制定一个跟进日程表以明确责任。另请参见个人发展计划工作表。跟进跟进员工以定期监督其执行计划的情况。定期与员工进行交流可帮助确定其是否需要额外的培训、辅导或支持。同样，也可确保您履行自己对发展过程的承诺。另请参见进行职业发展讨论的步骤。准备职业发展讨论的步骤 1. 安排会谈。在实际进行会谈之前，尽量提前告诉员工您希望进行这样的讨论。这样双方都有时间做好准备。一定要选择尽可能无干扰的时间和地点。 2. 协商内容。明确会议目的：就员工的发展问题进行一次坦诚的讨论，并商讨可能的发展机会。让员工通过思考其技能、目标和兴趣，做好会谈准备。 3. 收集有关员工的信息。查阅各种资料，包括员工以前的发展计划、个人自我评估（如果有）、绩效评审和培训历史记录。与员工和其他同事进行非正式的交谈，以了解其技能、兴趣和价值观。 4. 思考员工的技能、兴趣和价值观。记下员工的优缺点。然后，记下您所了解的员工兴趣和价值观。考虑员工是否希望承担更多的职责。请注意，有些可靠贡献者会满意于其当前的角色。在您列出清单时，需要构想有助于了解员工兴趣和目标的问题，以便询问员工。 5. 探寻适合员工的机会。考虑哪些任务可以为员工提供培养技能和汲取新知识的机会。与其他管理者、您的上司和/或人力资源部门人员交流，以列出一份可能机会的清单。确定员工职业发展机会的步骤 1. 考虑员工的绩效和潜力。首先根据绩效和潜力区分员工。您需要集中精力来帮助骨干和可靠员工成长和发展。对于表现不佳的员工，此时您将需要解决绩效问题，而不是制定发展计划。 2. 考察员工的兴趣和价值观。考虑您在初步交谈和发展讨论中确定的工作和个人兴趣。例如，该员工是否喜欢现场工作？是否将工作/生活的平衡看得比其他兴趣更重要？此外，还应考虑激励员工的因素。该员工是否注重变化和多样性？是否有兴趣了解新的业务部门？ 3. 列出符合员工兴趣、技能和潜力的机会。机会有多种形式，包括提升、新工作任务、平级调动、特别项目或计划以及临时任务等。此外，还可以包括在项目中尝试新角色，如

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