企业战略落地目标达成的保证---我体会的执行力.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,Debo,2016 12,29,执行力,-,企业战略落地目标达成的保证,明确目标,Clear Target,有效沟通,Effective Communication,协调反馈,Coordinate&Feedback,责任权利,Responsibility&,Right,Part one,执行,力要素,PCRDFI,3,执行,力的关键流程,执行力主要分为个人执行力、团队执行力和能动执行力。因为个人,5,年诺基亚项目经理何,1,年华为,PMO,的工作经历，后文提到的执行力将重点在团队执行力,和如何增强团队的能动执行力方面。,企业的战略落地，离不开各级强大的执行力。,目标,沟通,分解,责任,权利,实施,协调,反馈,优化,执行力,软技巧,PDCA,4,目标篇,明确的目标是一切后续工作的基础和方向。,设定目标必须满足,SMART,（,Specific,、,Measureable,、,Attainable,、,Relevant,、,Time_based,）原则，即具体,的、可衡量的、可达到的、相关性并有明确的时间期限,的,。,当然,，,一,个宏大的目标,，也离不开具体,可实施,策略,的,落地,效果保证。,小体会：以前在诺基亚，曾经把一个,KPI 60,几分的项目,带,到,99,分，其实最主要的原因是客户和团队对于目标和,考核的标准在前期并没有做到,SMART,并达成一致。,在理清了项目目标，细化明晰了,KPI,之后，,设计了分层,分级的责任与权力结构,集体决策进行了目标分解，进,而识别出所需的全部任务,(WBS),，明确了每一项任务的,RACI,矩阵。自上而下，出现的问题可以清晰的追溯到,每一个任务与责任人，迅速采取行动，所以指标得到了,快速的提高并得到了用户的嘉奖。,5,沟通,篇,好的沟通离不开好的表达，也离不开好的理解，是一个,信息双向传递和接收的过程。如果没有良好的沟通，集,体就不能全面清晰的了解状况，做出指导和决策；或者,在计划方案的实施过程中由于理解的偏差预期结果也会,变形。这里的沟通也包括自上而下自下而上建立的通畅,的沟通渠道。,小体会：,2015,年华为要求所有地区部代表处完成客户,满意,度调查，当时领导要我完成,3,个大洲,8,个代表处的,反馈确认，事前一个人都不认识。但通过内部通讯录，,调整时差，寻找可能的联系人，单点突破，积极主动，,滚雪球般的寻找共同点；换位思考，,明白,理解地区部,代表处的困难并尽可能配合与帮助他们；事前做好功,课，充分了解每个代表处的情况和背景；结构化思维，,体现专业度；终于按时达成了工作要求，高质量的完,成了汇报交付。,6,分解,篇,WBS,工作分解是确保目标达成的一个重要步骤,。,必须对,我们的工作目标有清晰完整的认识和理解，,并按照,充分,必要,的原则,，将目标层层分解成支撑本目标实现的子目,标，直到分解到最后单人可完成的任务（也可以停留在,任何目标方式已明确的层次）。在这个过程中，任务识,别及各任务依赖关系的确认都是很重要的环节。目标层,级划分可以按需要选择不同的维度标准。风险评估也是,此工作中非常重要的一项。,小体会：工作分解尽量求全，但一次可能很难做到，要,不断回顾，持续优化，这对于风险的提前识别及时预防,很重要，对下面要讲的责任权利,RACI,矩阵也很重要。在,诺基亚工作时，我们的项目工作需要硬件环境的提前准,备，有时需要提前购买，还要预留各国不同的清关时间；,也,要考虑到各国的频段规划等政策问题，比如印度没有,1500MHZ,的,3G,频段，如果贸然把相应的工作放在那边，,也存在很大问题，这些都需要作为一项检查，在分解中,充分考虑到。,7,责任权利篇,工作分解不是一个孤立的动作，每个任务或工作对应着,一定的责任和权利。并对关键任务设定目标和判定实现,与否的标准，现代管理学设计了,KPI,与,OKR,。而,这里,的责,任权利也不只是,RACI,矩阵，还包括了整个工作流程中的,授权,/,追责分层分级的定义。,小体会：,RACI,矩阵可用于追溯与及时改进，一个任务,同时只可以有一个,R,以避免互相推诿，这些在项目管理,中得到无数次的验证。这里重点分享一下分层分级的责,任和权利定义架构，对项目和运营工作都适用。在华为,有大量的采购评审会，以前流程要求各部门主管都参加，,会议协调时间非常困难，多次转授权也影响了评审的实,际效果。我们,对标,公司领导的审批额度，根据采购金额,和影响范围（部门、人数、业务收入等），设计了分层,分级的评审标准，部门一把手授权不授责，极大的提高,了评审的效率，降低了随意授权带来的风险，获得了各,相关部门的一致好评。,8,实施,篇,有了前面的准备，实施,不再,是一个孤立的执行过程，而是,一,个完整的戴明环。在工作中我们需要不断根据实际的执,行情况和内外部变化，调整计划，执行计划，检查执行并,完成改进。后面我有专门把反馈和优化拿出来是为了突出,其他的重点。,小体会：来到实施篇，终于到了体现直接执行力的关键一,环，能不能克服困难，在范围、时间、成本、质量上全面,达成目标，就看这一步了。华为是要求有条件要上，没有,条件创造条件也要上。（其实客观条件前期应该是评估过,的，只是华为管理层习惯设置有挑战性的目标。）我个人,的感想是要通过自己的专业度和沟通，理解执行者在执行,过程中遇到的困难，通过协调可控资源，适当予以帮助。,在诺基亚碰到一个测试经理对已经分配好的工作各种推托，,经过细致了解才发现他是不知道新的技术环境，又羞于与,人说；后来针对他的职位需求进行了特别培训，解决了这,一表面执行力差的问题。这种例子在华为代表处的合作中,还有,很多。真的执行力差一方面要从思想和技能赋能，另,一方面就要加强团队建设。,9,协调,篇,公司的战略目标落地和一个项目的完成，往往需要多部门,组织的合作，仅仅靠沟通是不够的，必须有完整的干系人,管理计划。单是定期更新同步信息也是不够的，还需要按,时对照目标,/,指标进行检查，发现问题及时推进和解决。如,同一台交响乐，我们需要每位乐手各司其职，协调统一。,小体会：作为,PMO,和项目经理，协调是最常用的关键词了。,首先,是要和公司协调资源，有时甚至是争抢资源，各种优先,级的,PK;,但协调来资源往往只是成功的第一步，如何让整个,团队,“,心往一处想，劲往一处使,”,，步调统一，除了常规的,Retrospective,回顾会、报告和各种团队目标、组织、氛围,建设活动，对各种软技巧的依赖度也很高。在诺基亚，曾经,同时与一个,50,人的印度团队和一个,50,人的中国团队合作，在,设立愿景方面积累了很多,经验,；在华为同时与机关所有某采,购相关的部门对接，并参与过若干地区部、代表处的工作，,学,到了换位与灰度。如果只用三个词来说诀窍的话，那就是,专业度与同理心与适度的压迫感。,10,反馈,篇,在整个实施过程中的反馈以及根据反馈进行计划方案的调整,也是非常重要的一个环节。就如同我们的开会，如果没有会,前的准备，会中的记录，会后的问题跟踪与闭环，那么整个,会的讨论因为没有任何落地的行为支撑，也就毫无用处了呢。,小体会：在华为，做年度客户满意度调查时很多地区部和事,业部不愿意反馈，这个时候除了优化调查流程与问题，增加,物质激励和趣味环节，主持也要更加的积极主动。获得反馈,不是一封群发邮件等回音就好了的事情，必要时需要单独推,进与沟通，个别问题个别解决。沟通的推拉在这里表现得尤,为明显，不愿意按时反馈或真实反馈的，我们要主动伸出手,去拉，考虑对方立场该保密的保密。在审计时该单刀直入的,也要保持压力不放松。,曾经碰到过某些会议没有会议纪要，没有,Action list,的，那,样的会议效果真的很差。,11,优化,篇,在攀登的路上，我们永不止步。前面的实施篇中我们也提到,了持续的改进与优化。永远有更好的方案，但要综合考虑时,间、成本、质量、范围、系统稳定等关键因素，以达到一个,可接受范围内的最优平衡。,小体会：在华为，自,98,年起跟着,IBM,做变革，从研发到业务,到管理，涉及,IPD,、,CRM,、,ISC,、,FIN,等全部十六大流程,领域。但恰如任总说过的，我们更欢迎在原有基础上的优化,而不是翻天覆地的革命，所以我们也进行了全方位的持续改,进和管理优化，每年咨询服务采购达到,4,亿美金。,2015,年我,们的管理优化就节约了,3.28,亿美金。以业务为导向，让听得,到炮声的人来呼唤炮火，,“,一切为了前线，一切为了业务服,务，一切为了胜利,”,，在这个大愿景的召唤下，所有华为人,向着不断提高的目标保持着高强度的冲刺。,回到我们的日常工作中，一个方案的优化也许可以节约几周,的时间，所以我们要做好每个阶段的回顾总结，充分调动所,有人的积极性，同时做好方案评估，确保效果，不断的推动,我们的工作向着更高效（率）高效（益）的目标前进。,12,西点对个人执行力的要求,感悟,情绪,想法,行动,世界观,知识,接触,认知,工作无借口,细节定成败,善于合作,火,一般的精神,绝不,推卸责任,荣誉感与专业度,想,好之后绝不拖延,执行力,谢 谢,