《华为没有秘密》读后感20XX年字.docx

华为没有秘密读后感20XX年字 刘晓晔 在读这本书之前，我对华为的印象是碎片化的，手机、语音平台、工资高、狼性、以客户为中心，这些词代表了我对他的全部印象。 华为没有秘密是本大书，里面的文章时间跨度达18年，涉及华为成长和发展的各个阶段，客观的呈现了华为成长的沧桑。但受限于自己的理解能力和知识基础，并不能全部读懂，仅能透过对这本书阅读，试图去寻找解决我们目前困局的方法。带着对自身发展的困惑开始了解密之旅。 华为是如何开展创新的。 华为的创新不是颠覆性地将一切推到重来，创新离不开继承，通过继承以往的成功要素和已有的成果。坚持小改进，大奖励；大建议，只鼓励先僵化，后优化，再固化创新是70%的继承+30%的创造创新就是改进，改良和改善等理念，保持对创新的理性理解和有效管理。 通过华为的经验，只有对员工的创新行为和创新结果给予充分的肯定，做出正确的评价，并予以合理的回报，才能使创新活动持续进行下去。 解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依赖短期激励，还需要有长期的经济报酬。这就是华为采用的员工持股计划，即通过将员工的部分劳动所得转化为股本，以员工持股的形式，回报于员工，使员工真正与公司结成利益和命运共同体。这种回报方式不同于大多数企业传统的回报劳动投入的分配方式，它更强调对知识拥有者的知识贡献的回报，对创新行为和创新成果的回报。 华为如何激励员工。 华为在薪酬设计上遵循了三个基本原则： 1、对内公平，明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对员工的价值创造予以回报。 2、对外公平，即与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才。 3、员工公平，也就是严格遵循华为的价值评价体系，对同性质员工的价值创造与贡献进行客观评价，让每个员工都得到应有的重视和尊重。 很多企业对自己的薪酬体系韦莫如深，但企业的薪酬战略与薪酬政策一定要公开，要大张旗鼓，让全体员工都知道，企业的薪酬向哪里倾斜，企业激励的是什么，回报的是什么。激励恰当的人和事，用适当的事激励适当的人，这才是企业正确的薪酬战略。至于员工的薪酬收入，则应该保密，这属于个人隐私。 建立有活力的薪酬体系，这是大势所趋，谁能制定更具活力得薪酬体系，谁就能吸引到最优秀的人才，并在激烈的市场竞争中幸福的活下来。 但与物质激励同样重要和还有非物质激励，物质激励是必要的基础，但它有刚性，会惰化；物质激励与非物质激励相结合，犹如核碰撞和核裂变，会产生出巨大的能量。 书中分享了一个小故事08年汶川大地震，有位川籍员工在外地，家里的电话打不通，焦急万分。这时，他接到了来自客户的询问和问候。而其主管、主管的主管，在震后几天也没有有打来一个问候的电话这个故事的背后就存在着激励的法则，客户予以的是正激励，主管带来的是负激励。 人一半是天使、一半是魔鬼，激励就是激发人的真善美，抑制人的假恶丑，弘扬正能量，就是激发活力的本质。 不管是物质激励还是非物质激励都应该力出一孔，导向员工的活力激发，潜力发掘和持续创新。员工获得的物质激励来自公司，决定于公司的价值评价和价值分配体系；管理者能够给下属带来的只有非物质激励。 与物质激励相比，非物质激励的成本代价更小，但效果更大，更持久，边际效应是递增的，而不是递减的；一个眼神，一句问候，一封邮件，一条短信，都是非物质激励，可谓一草一木总关情。当然，唬凶骂也是非物质激励，只不过是负激励，恶语一句严冬寒，可谓一句话，一辈子，把朋友变成了敌人，把朋友变敌人易，把敌人变朋友难。非物质激励有一条基本原则：已所不欲，勿施于人。 物质激励：如山，如父爱，厚重，刚性；非物质激励：如水，如母爱，温暖，柔性。两者缺一不可。 华为如何在竞争中取得优胜。 华为强调海盗文化，即把别人喝咖啡的时间用在工作上，中国人从上一代那里继承下来的只有贫穷与传统美德，要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择-艰苦奋斗。当然，以奋斗者为本，还有另外一层含义，即要关爱奋斗者。铁军是打出来的，兵是爱出来的。古往今来，凡是能打仗的部队，无一例外都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。 华为在管理上坚守着三点准则： 第一、商业模式上，坚持以客户为中心，不仅仅是个口号，在组织上、流程上、管理上、考核体系上真正实现了客户导向。 第二、内部运作模式上，坚守流程导向，流程快、效率高、可复制、可测量，华为实现了端到端管理，从客户需求中来，到客户需求中去。 第三企业文化上，坚持高绩效导向，要支持流程的高效运作，在文化上就必须坚持高绩效导向。 华为除了坚守的原则，还有与国际接轨的世界级管理体系，例如：华为是中国第一家采用hay体系的公司，华为的任职资格体系来自英国国家职业任职资格体系，产品研发流程、供应链流程、财务流程都来自ibm.光在ipd和isc两个项目，ibm就干了5年，投入了200多顾问，华为也支付了5亿的咨询费，华为在管理上的投资魄力，可见一斑。财务四统一是毕马威做的，客户关系管理是埃森哲做的，企业文化是人民大学做的，精益生产是日本丰田做的。 华为的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是体系，是平台支撑。这个管理平台就像金刚石一样坚不可摧。 每家企业都有自己的管理方法，但需要将其转化为一个强有力的、互相支撑的、有链接的、可循环的管理平台。 结语 细细读来，有时晦涩难懂，有时顿开茅塞，不论华为有没有秘密，想学华为，学会华为，学懂华为，不易。第5页 共5页