企业管理执行力.doc

浅析企业管理执行力企业的发展靠管理，管理的力度靠执行。执行力对于企业生存与发展的重要性是不言而喻的。世界著名管理大师德鲁克道出了管理的本质:“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。企业的核心竞争在于企业家的洞察力、员工的执行能力。执行就是实现企业目标的具体过程，是目标与结果间不可缺少的一环，是将企业运作的“人员、战略、运营”三个核心要素结合起来以实现企业目标的一门学问，即“挑选其他领导者、确定战略方向、引导企业运营”，并在此过程中落实各项计划。1 企业管理与执行力的关系企业发展的好与坏，与企业的组织执行力有着及其重要的关系，凡是业绩卓越的公司，特别是那些在世界上最受推崇的公司，它们并不一定在战略上花费更多时间和努力，但无一例外都表现出卓越的组织执行力。企业的发展离不开组织执行力，组织执行力的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。企业的管理与执行力之间存在着密切的关系。企业需要思考企业的组织机构设置是否科学，企业流程设计是否科学合理，企业的制度是否完善和能否有效执行，企业的职能设置是否有重叠和漏洞，企业管理是否有越级汇报和越级指挥的现象？如果企业的上述的问题得不到解决，则很难提高企业的执行力水平。而在企业中这样的问题却比比皆是。主要为：一是组织机构设置时要么根据以往的经验设置却与企业的发展速度和规模不相适应，要么不顾企业实际照搬其他企业的机构设置方案，结果是不伦不类，东施效颦；二是企业管理没有流程，什么事情都是上级和老板来拍板决定，造成决策漏洞百出，效率低下，贻误战机，忘了企业管理效率来之于流程，而不取决于职能，要么有辛辛苦苦建立的流程却不去遵守形同虚设；三是企业没有制度或有制度却束之高阁，或者制度是看人下菜碟；四是“特权”阶层的存在，企业中这类人虽然在企业中无职无权，但其影响和能量却不容小瞧，他们不仅可以凌驾于制度之上，反而不敢管，如果一管就会触雷五是企业职能设置出现重叠或漏洞，造成有事谁都可以管却谁又不管或有事不知谁去管的情况；六是越级汇报和越级指挥现象严重，造成员工意识混乱。企业管理是一项系统工程，需要树立系统致胜的理念，执行力需要引起企业重视，但企业经营管理决不是以偏概全，即便是要提升执行力，也要思考一下是什么因素在制约着，需要怎么改善。2 改善我国企业管理者执行能力的作用2.1 以企业管理者执行力能力和水平为切入点，对企业管理者在管理企业和完成企业目标过程所遇到的现实情况和问题进行分析，有利于企业管理者自己从日常工作中发现问题，找出解决困绕企业执行难的问题症结所在。企业管理者应明确哪一个步骤或环节中有阻碍和制约执行力发挥、贯彻的因素，并找出切实可行性的方法来改善企业执行力水平。2.2 提高企业管理中的执行力，可以将企业高管从复杂的小事中解脱出来。许多组织的管理者致力于日常枝节事务，而忽视了对组织未来愿景的分析研究。样的组织往往看上去管理得很好，但人们已经无法企及企业的梦想变成现实，企业管理者的目标和指令也就无法成为实际，使其管理者的执行力大打折扣。2.3 改善企业管理的执行能力，将促进组织内部的平等和团结。执行力能力强的领导们能把组织成员维系在一起，组成一个大家庭或团队。然而，许多企业高级管理者有一个误解，他们只是在字面上把他的组织成员队伍称为团队，而一个真正的团队只会在拥有执行力的企业管理者的领导下发展壮大。2.4 改善企业管理的执行力，将使领导了解下属能力，并针对性地培养和训练下属。作为一个高层管理者，要使自己胜任职位，必须创造一个由属下和助手组成的团队，其成员应在他们自己的知识领域上强于其领导，那么，许许多多的具体事务便可交给他们去很好解决，而不必全部不分主次地堆在高管的办公桌上，而高管们也就有精力去研究那些关于企业未来的战略和思维了。3管理执行力不足的表现及影响我国企业发展的实践表明，管理执行力不足已经成为企业管理中的通病。具体表现在：一方面，在公司项目实施过程中，项目运作周期过长，项目进度落后的现象普遍，上级向下级布置的任务得不到及时执行，严重影响项目进程。另一方面，公司管理制度不完备，制度执行状态模糊及责任推诿现象严重，公司管理倾向于“人治化”管理。中国企业管理水平的滞后已经阻碍了企业健康稳定发展管理执行力欠缺，导致好的方案得不到实施，好的投资机会白白错过，企业规模化发展受到严重影响。具体来说：首先，管理执行力作为公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，导致了公司在拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了项目开发风险。其次，执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从而对后续项目产生积聚性影响，造成成本上升，决策延误，资金回笼速度下降等现象，阻碍公司发展进程，加大了公司营运风险。最后，管理执行力不足还直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致业主投诉增加，公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，给公司带来经营运作危机等。4 我国企业管理执行力不足的原因我国企业管理执行力不足根源于不健全的企业制度体系及制度背后的企业文化、组织结构等方面。在管理执行力的制度体系方面，作为组织管理体系对任务执行及变化应对的速度和效果的综合体现，管理执行力不足的原因有：（1）在制度形成环节方面缺乏系统的可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得股东对公司的运作缺乏信任，不能有效授权；制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系；部分制度适用性不高，指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的“可达到性”和“合理性”原则。（2）制度推行环节方面在制度执行过程缺乏必要的宣传和通告；缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。（3）执行效果检查环节上制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。（4）在制度更新和完善环节方面，制度更新不及时不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。此外，除了企业制度体系方面存在的上述问题，管理执行力不足还有其企业文化及组织结构等方面的深层次的原因，主要有：公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。我国企业董事长大多是将公司出资者、最高决策者、经营管理者等角色集于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长管理指令的实际执行者，因而不能有效履行高层管理团队应有的管理职能；公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确，公司的法人治理结构存在问题；董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，集权和授权的矛盾也将会在这个转变过程中有所体现。缺少制度管理及规范管理的文化基础。强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。创业企业多考虑如何利用政策，但随着企业规模扩大，企业要获得长远发展，只有从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则。高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。总经理的管理风格和中层管理者工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。高层管理团队技能结构不均衡，这一点在许多公司日常事务及项目实施时表现的十分突出。公司组织结构不明确、不稳定，指令信息流转混乱。公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性。5有效提升我国企业管理执行力的对策与建议大多数情况下，执行力差的企业经常暴露出高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等方面。针对这些状况，企业应找出执行力差的原因并采取相应的措施，以保证企业管理良性循环地发展。企业要培养好的执行力，应针对企业管理执行过程中出现的问题，从以下4个方面加以考虑：（1）明确管理层的责、权、利管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所拥有的权力、利益应与其相承担的责任密切相关。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理措施。此外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。因此，企业领导有必要界定所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。（2）倡导规范管理、规则至上的文化观念企业文化直接体现在企业的日常活动及管理决策中，并发挥着无形的、强大的影响力。执行力的关键在于透过组织影响人的行为，有执行力的公司一定有特定的企业文化，员工一定用心去做事情，讲究速度，细节和纪律。这样，出现问题后，企业就会依靠良好的执行力，透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。而不是只解决表面问题，甚至躲避问题，等问题发展时再进行解决。因此，企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。此外，还要将公司的奖励制度与执行力相结合，这样才能培养出有执行力的文化，（3）建立良好的管理团队，提高团队整体作战能力企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。（4）营造良好的适合公司发展的管理模式及管理机制随着企业的发展壮大，企业管理模式和管理机制也要进行相应的调整，此时就需要建立一个开放、透明的管理制度及顺畅的内部沟通渠道。要形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。制度制定后关键是执行。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。（5）培养一支高效的中层队伍企业的成功很大程度上要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍。中层经理人既是执行者，又是领导者，他们的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。因此，重塑中层主管，练就一身管理内功，全面提升他们的管理技能、理论水平，完成他们思维方式的根本转变，已成为所有企业的当务之急。企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人及明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长远发展的重要手段。